工程项目组织协调
工程项目管理的组织协调方法
工程项目管理的组织协调方法1.建立项目组织结构：项目经理应根据项目的规模和复杂程度，建立合理而有效的项目组织结构。
该结构应明确各个成员的角色和职责，确保项目团队间的有效沟通和协作。
2.制定项目计划：项目计划是项目管理的核心内容之一，它涉及到项目的目标、范围、时间、成本等各个方面。
通过制定详细的项目计划，可以对项目的进度和资源进行有效的预测和管理，从而更好地实现项目的目标。
3.分配任务和资源：根据项目计划，将项目的任务合理地分配给项目团队成员，并同时分配适当的资源。
任务分配应考虑项目成员的能力和经验，以及整体的工作负荷平衡，避免一些成员工作过载而其他成员闲置的情况。
4.沟通和协作：项目经理应建立起顺畅的沟通渠道，促进项目团队成员之间的有效沟通和协作。
沟通和协作可以通过团队会议、定期报告、工作日志等方式进行，以确保项目的信息流动和问题的及时解决。
5.风险管理：在项目管理过程中，可能会面临各种风险和不确定性。
项目经理应对项目的风险进行评估和管理，制定相应的应对计划，并及时调整项目的目标和资源分配，以降低风险带来的影响。
6.变更管理：在项目执行过程中，由于内外部因素的变化，项目目标、范围、时间等可能需要进行调整。
项目经理应建立起有效的变更管理机制，确保变更的要求经过评估和审批，并及时通知相关成员，以保证项目的连续性和稳定性。
7.团队建设：项目经理应注重团队成员的培训和发展，提高整体的项目管理能力。
通过团队建设活动，可以增强团队之间的合作和凝聚力，提高项目团队的执行能力。
8.绩效评估：对项目团队成员的工作绩效进行评估和反馈，以及时发现问题和进行改进。
绩效评估可以通过正式的评估程序进行，也可以通过定期的反馈和讨论来完成。
总结起来，工程项目管理的组织协调方法包括建立项目组织结构、制定项目计划、分配任务和资源、沟通和协作、风险管理、变更管理、团队建设和绩效评估等方面。
这些方法能够帮助项目经理有效地组织和协调项目相关的各个方面的工作，从而提高项目的执行效率和质量，确保项目的成功完成。
工程造价咨询项目组织协调的方法与措施
工程造价咨询项目组织协调的方法与措施工程项目建设是一个复杂的系统工程，涉及多个要素，包括建设单位、承包人、供应商、设计单位、监理单位、政府建设主管部门以及与工程有关的其它单位等。
为了使这些要素能够有秩序地组成有特定功能和共同活动目标的统一体，需要一个强有力的力量进行组织和协调，这个力量就是组织协调工作。
跟踪审计单位需要与各方建立沟通、商量、融合机制，以准确定位、合理分工和协调互补，减少内耗，形成合力。
为了实现这个目标，可以采取以下组织协调的方法：1.一般的信息沟通协商的基础是信息，信息不通，情况不明，协调工作没有目的，也就难以收到成效。
信息沟通工作通过各单位不同层次人员之间的接触和交流。
建立建设单位、施工单位、监理单位、造价咨询单位的通讯录，通讯录包括姓名、电话号码、电子信箱等。
跟踪审计过程有疑问或需要确认的事项时及时与各方沟通，确保造价咨询单位获得的信息准确充分，以便利于做出正确的决定。
2.召开会议凡涉及组织协调工作的人员或单位，聚集一起开会共同研讨协商，在充分讨论的基础上取得共识，使问题得到解决。
跟踪审计单位内部的协调会包括每天的碰头会和跟踪审计例会及专项、专题会议。
项目经理要主持协调会，统一步调，交流意见，决定会议的主要内容及会议程序。
项目跟踪审计单位以外的协调会包括跟踪审计例会和各项专项、专题会议，会前明确开会的目的，由跟踪审计项目经理或其指定人员主持。
3.加强协商协商是沟通双方之间的情况，减少分歧，解决矛盾，统一意见，共同作好工作的重要方式与方法。
跟踪审计项目经理要与建设单位、承包单位、监理单位、材料供应商的有关负责人作好协商、协调工作，减少无效的争议，提高工作效率。
4.相互配合，工作联动各单位之间要相互配合，工作联动，形成合力，共同完成工程项目建设的目标。
本文没有明显的格式错误和问题段落。
为了掌握施工现场的第一手资料，跟踪审计单位可参加监理单位组织的检查活动，并参加建设单位组织的研讨会、质量问题处理会和工程验收会等。
建设工程项目的组织协调
建设工程项目的组织协调1 、一般规定1.1 组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。
1.2 组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
1.3 组织协调应包括下列内容:1 人际关系应包括施工项目组织内部的人际关系，施工项目组织与关联单位的人际关系。
协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。
2 组织机构关系应包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的关系。
3 供求关系应包括协调企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的关系。
4 协作配合关系应包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。
1.4 组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。
2、内部关系的组织协调2.1内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。
2.2项目经理部与企业管理层关系的协调应依靠严格执行"项目管理目标责任书";项目经理部与劳务作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行"施工项目管理实施规划"。
2.3 项目经理部进行内部供求关系的协调应做好下列工作:1 做好供需计划的编制、平衡，并认真执行计划。
2 充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。
3、近外层关系和远外层关系的组织协调3.1项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在企业法定代表人的授权范围内实施。
3.2项目经理部与发包人之间的关系协调应贯穿于施工项目管理的全过程。
协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。
3.3项目经理部在施工准备阶段应要求发包人，按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开工。
项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。
3.4项目经理部应及时向发包人或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。
工程项目组织协调
3、项目组织协调的内容 、
组织协调分为内部关系协调、 组织协调分为内部关系协调、近外层关 系的协调和远外层关系的协调， 系的协调和远外层关系的协调，其内容 应根据在施工项目运行的不同阶段中出 现的主要矛盾做动态调整。 现的主要矛盾做动态调整。 人际关系 组织机构关系 供求关系 协作配合关系
二、工程项目组织协调的手段
C、身段表情的沟通
手势：包括情绪性的、指示性的、描述性的。 手势：包括情绪性的、指示性的、描述性的。 运动体态：跳跃欢呼、垂头丧气、摇头晃脑。 运动体态：跳跃欢呼、垂头丧气、摇头晃脑。 美国的萨宾和哈迪克描述运动体态的简图。 美国的萨宾和哈迪克描述运动体态的简图。
怀疑 提问 无可奈何
自我满足 悠然自得
1、沟通的重要性
决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 建立和改善人际关系必不可少的条件 成功领导的重要手段
2、沟通的作用
使总目标明确，项目参加者对项目的总 目标达成共识。 使人们互相理解、了解，建立和保持团 队精神。 使人们行为一致，减少摩擦、对抗，达 到一个较高的组织效率。 当出现困难时，使大家有信心、有准备、 齐心协力。
人们通过面部表情可以判断一个人 的情绪状态，还可以凭借面部表情 来判断一个人是言由衷发还是言不 由衷。
B、目光沟通
目光是心灵的窗口,几乎一个人的所有欲求都在目 目光是心灵的窗口 几乎一个人的所有欲求都在目 光中得到表述。 光中得到表述。 目光是对整个心态的认知，比表情更深入。 目光是对整个心态的认知，比表情更深入。目光具 有符号化和符号解读的功能，表征个人心理， 有符号化和符号解读的功能，表征个人心理，解读 他人。 他人。 目光具有人格表征功能。 目光具有人格表征功能。 在协作的埸合，亲和欲强的人常把目光投向对方。 在协作的埸合，亲和欲强的人常把目光投向对方。 在竞争的埸合，支配欲强的人常把目光射向对方。 在竞争的埸合，支配欲强的人常把目光射向对方。 精神病人和自闭病人经常避开对方的视线。 精神病人和自闭病人经常避开对方的视线。
工程项目组织协调的工作内容及措施
工程项目组织协调的工作内容及措施（一）组织协调的工作内容在实现工程项目过程中，监理工程师要不断进行组织协调，它是实现项目目标不可缺少的方法和手段，其任务有以下几方面：（1）组织协调与目标控制是密不可分的，其目的就是为了实现项目目标，协调业主和各参与本工程项目建设的各单位之间的关系，并协助业主处理有关问题，协助业主审核施工单位编写的施工组织设计和方案，协调各承包人的工作，核准详细的施工计划，协助业主处理好设计单位、材料和设备供应单位、施工单位之间的关系，使其能满足项目目标的要求。
（2）协助业主处理好外部环境之间的关系，积极主动的处理好内部与外部的关系，即：工程项目内部与外部社会各单位之间的关系，以保证项目的顺利施工，满足目标要求。
（3）组织设计单位和施工单位同业主搞好各专业的图纸会审，保证其项目功能更完善合理。
组织设计单位和施工单位元进行工程竣工初步验收，向有关部门提出竣工验收申请报告，组织监理的各种会议，协调各种纠纷。
（4）在协调组织过程中，公正、合理、热情、主动地把工程项目相关各单位团结、协调一致，使其更好地发挥各自职能，完成工程目标。
把协调的问题集中在他们的结合部位上，做好协调、联合和联结工作。
（二）组织协调的措施为了搞好组织协调工作，需要对经常性事项的协调加以程序化，事先确定协调内容、方式和具体的流程。
经常通过监理组织系统和项目组织系统，利用好权责体系，采取指令等方式进行协调，并设置专门机构或专人进行管理，召开各种类型的会议进行协调，最终把项目系统内各专业、各工种、各项资源以及时间、空间等方面实现有效的配合，使工程项目成为一体化行动的整体。
每周定期召开协调会，解决施工进度，工程质量和施工中存在的疑难问题，建设单位、施工单位和监理单位三方互通信息共同协商，对存在的问题达到共认，并商定下部工作的计划和解决疑难问题的办法。
达到团结一致，目标明确，为完成下部计划，提高工程质量创造有利条件。
在后期工程或重点分部工程的施工中，为搞好各工种的配合和协作定期召开会议，详细安排协作计划，安装工程要配合土建工程的施工，后期工程施工中，土建工程要为安装工程创造条件，各工种紧密配合，共同为工程按计划完成创造条件。
工程项目总体协调方案
工程项目总体协调方案一、前言工程项目总体协调方案是指在整个工程项目的实施过程中，确保各项工作有序进行，保证质量安全，满足工期要求，最大限度地节约费用，从而达到最终目标的整体协调安排和管理的计划。
本文将从项目的组织管理、质量安全、工期管理、成本控制等方面，对工程项目总体协调方案进行详细阐述。
二、项目组织管理1. 项目组织结构在项目的初期阶段，需要确定一个明确的组织结构，明确各级单位的职责和权限。
在项目管理中应建立一个完善的项目管理团队，确保项目各方面的顺利推进。
同时，在项目实施过程中，需要建立各项配套的管理制度和文件，从而有序地开展工作。
2. 合理分工在工程项目总体协调方案中，应当明确各项目部门的职责和责任，并进行合理的分工，确保各项工作能够有条不紊地推进。
在项目实施过程中，需要各部门之间进行有效的沟通和协调，确保项目整体的顺利推进。
3. 完善管理机制在项目实施的过程中，需要建立健全的管理机制，包括规范的管理流程、严格的管理制度和规章制度等。
同时，还需要建立有效的激励机制，激发全体员工的积极性和创造力。
三、质量安全1. 强化质量管理在工程项目总体协调方案中，需要强化对项目质量的管理，确保项目施工、监理和设计等环节能够严格按照相关要求进行。
在实施过程中，应加强对施工方的质量管理，并建立健全的检测机制，确保工程质量。
2. 加强安全管理在工程项目实施过程中，安全是至关重要的。
应当建立健全的安全管理制度，确保施工过程中的安全风险得到有效控制。
同时，还需要加强对施工人员的安全教育和培训，提高其安全意识。
3. 规范验收程序在工程项目实施结束后，需要严格按照验收程序进行验收，确保工程质量达到设计要求，并且符合相关规范要求。
同时，还需要加强对工程质量的跟踪和监督，及时发现问题，加以解决。
四、工期管理1. 制定详细计划在项目实施的初期，需要制定详细的工期计划，明确各项工作的时间节点和工作量，从而能够按时按质的完成项目。
工程项目组织协调措施
工程项目组织协调措施工程项目组织协调的措施1）加强与建设单位的沟通1）项目经理首先要理解工程项目总目标、理解建设单位的意图、反复阅读合同或项目任务文件。
管理工程师做出决策安排时要考虑建设单位的期望和价值观念。
尊重建设单位，随时向建设单位报告情况，让建设单位了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对实施此决策的影响。
2）让建设单位参与工程的建设过程，使其理解项目和项目的实施过程。
2）加强与设计单位的沟通1）工程施工图正式使用前，必须由相关施工单位通过对施工图预审，提出初步审核意见，报经项目管理服务、监理单位、业主认可后报送相关设计单位。
由设计方在施工图技术交底和会审时做出答复或说明，经与会各方商议一致，形成施工图会审纪要后，由参与各方签字盖章，分发有关各方作为正式工程建设施工的依据。
2）施工过程中，建设单位对工程提出变更时，经工程部审核，工程经理通知相干设计单位后，由设计方收回相应设计变更通知单，由工程经理签证确认后，发至相干施工单位进行工程施工。
3）施工过程中，如施工单位提出工程洽商变更时，施工单位应事先将该变更事项通知项目管理部，项目管理部同意后，再经设计确认后生效。
该工程有关分包单位提出施工洽商变更，需先报经总承包单位同意后，在按上述程序办理。
3）充分发挥合同的感化1）在工程施工招标文件中明确施工范围，即明确由总承包单位直接自行组织完成的工程内容范围，另行发包的工程内容范围；规定另行发包的工程内容承担者，除与业主（管理方）签定相应的工程施工合同外，必须同时与本工程总承包单位签定总包管理合同，将业主（管理方）另行发包的工程都纳入工程施工总承包管理范围，由总承包单位对其施工质量、进度、安全文明施工等负责。
2）将业主与工程总承包单位签定的施工总合同的有关条款要求，分别纳入相对应的分包合同中。
使分包合同对其工程质量、进度、安全文明施工等处于总承包方控制之中，确保工程的质量和工期。
3）各分包单位应按与总承包单位签定的合同要求，编制出分包工程分部、分项详细的施工构造设计，报请总包方审批同意后才能进行施工。
工程设计项目组织协调方案
工程设计项目组织协调方案一、项目概况随着我国城市化进程的不断加快，建筑工程项目的规模和数量不断增加，工程项目的管理将面临更大的挑战。
项目的组织协调是影响项目成功的重要因素之一，有效的组织协调可以提高项目的绩效，实现项目目标，保证项目质量，缩短工期，降低成本。
本文以某一工程设计项目为例，探讨工程设计项目组织协调方案。
二、项目背景该项目是一个新建高层住宅小区的设计项目，项目规模较大，设计周期为一年。
该项目需要满足城市规划的要求，保证居民舒适度和安全性。
由于项目规模大，工作量巨大，设计团队成员众多，各个专业领域的设计师、工程师等人员需要协同工作，需要有一个良好的协调机制，以保证项目能够顺利进展。
三、问题分析1. 人员组织分配问题在项目初期，需要根据项目的设计需求，合理安排设计团队的人员组织分配，确保各个专业领域的设计师、工程师等人员能够参与到项目中来，并且分工明确，任务明确。
2. 信息沟通问题在项目进行过程中，设计团队成员众多，需要不断地进行信息交流、沟通协调，以保证各项工作能够有序进行。
信息沟通不畅会导致设计方案和施工图纸的不一致，增加修改成本和造成工期延误。
3. 进度控制问题在项目进行过程中，需要不断控制项目的进度，合理安排时间，保证项目的按时交付。
进度控制不好可能导致项目进度延误，从而对整体工程造成影响。
四、组织协调方案1. 项目领导设立在项目开始之初，设立项目领导小组，包括项目经理、总工程师等主要领导，负责项目的整体规划、协调和决策。
项目领导小组对设计团队成员进行分任务，以保证各专业领域的设计师、工程师等人员能够有条不紊地进行工作。
2. 各专业协同机制项目领导小组将各专业的负责人组成协调小组，负责监督和协调各专业设计工作。
同时，设立协同会议，定期召开专业会议，交流设计成果，发现问题，并及时进行解决。
3. 信息系统建设在项目进行过程中，建立一套信息系统，统一管理和维护项目信息，包括设计资料、施工图纸等文件。
工程项目组织沟通和协调
与其下级旳沟通，职能组人员之间旳沟通，以及职 能组人员与办公室人员之间旳沟通等。
分为： 较正式旳协调： 会议协调、书面协调 非正式旳协调：
面对面会谈、电话交谈、走访、邀请
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因为项目组织旳特殊性，即项目组织是应项目建设旳要 求临时组建旳一次性旳组织。项目组织内各部分之间以 工程项目系统为纽带，相互之间既有直接旳协议关系也 由无协议约束旳间接管理关系。
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3 在合作过程中，项目经理部应注意现场签证 工作，遇到设计变更、材料变化或特殊工艺以 及隐蔽工程等应及时得到监理人员旳认可，并 形成书而材料，尽量降低与监理人员旳摩擦。
4 项目经理部应严格地组织施工，避兔在施工 中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时， 双方应以进一步合作为前提，在相互了解、相 互配合旳原则下进行协商，项目经理部应尊重 监理人员或监理机构旳最终决定。
(5)约束关系旳沟通管理，一般是为了解和遵守国家
及地方政府在法规、制度等方面旳制约，求得执法 部门旳指导和许可。如政府、环境保护、卫生、绿 化、交通等关系旳沟通。
因为建设工程项目沟通管理旳性质多种多样，所涉 及旳关系千头万绪，因而沟通管理旳复杂程度和难 度都相当大。
2.多层次性
建设工程项目沟通管理旳范围涉及项目团队内部旳 沟通，也涉及与业主、监理、设计、供给商、企业 职能部门、各分包商、质检安监部门、以及本地有 关政府部门或组织等众多项目有关人员旳沟通。按 照与项目旳有关程度能够划分为三个层次。
项目经理部与分包单位旳沟通
项目经理部与分包人关系旳协调应按分包协议执行，
正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控
制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理
工程项目监理机构组织协调措施
工程项目监理机构的组织协调措施为了实现本工程监理目标，在做好项目签订与修订合同洽商的组织协调外，还要做好项目中不少非合同方面的组织协调工作。
既要为投资、质量、进度三大目标实现创造好的条件，还要创造良好的内部人际、组织关系及与政府和社会组织的良好关系等多方面的内外条件。
1、本公司内部关系的协调1) 在本项目人员支配上，依据工程人员的专进步行选派，做到人尽其才，人员搭配上留意力量互补和性格互补。
2)明确项目总监理工程师负责制，各岗位职责分明，对每一个岗位都订立明确的目标和岗位责任。
使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，要明确岗位职权。
3)定期对每一个监理人员效绩要实事求是评价，成果要确定，不足要指出，以免无功自傲、有功受屈，使每一个人爱慕本职工作，并对工作弥漫信念和指望。
4)项目总监理工程师在解决冲突时要恰到好处，消失冲突应准时进行调解，调解一是要把握原则，二是要留意方法，如通过准时沟通，个别谈话，必要的批评,无法解决的冲突应实行必要的岗位调动措施。
冲突要区分对待，是上级的问题，应作自我批评，是下级的问题应启示诱导，对无原则纷争，应当批评制止，使监理班子始终处于团结、和谐、热忱的气氛中。
5)建立信息制度，采用工作例会、业务碰头会，发会议记要及月报，采用工作流程图等方式沟通信息，使局部了解全局，听从并适应全局的需要，服务于建设单位。
6)用敏捷的方法消退监理工作中的冲突冲突，协作不佳的冲突或者冲突，应从明确协作关系入手来消退；争功委过导致的冲突或者冲突，应从明确考核评价标准入手来消退；奖罚不公导致的冲突或者冲突，应从明确奖罚原则入手来消退；过高要求导致的冲突或者冲突，应从改进思想方法和工作方法入手来消退。
2、本工程项目内部需求关系协调1)监理过程中抓方案环节，平衡人员、材料、设备、能源动力的需求，要留意抓住期限的准时性，规格上的明确性，数量上的精确性，质量上的规定性，体现方案的严厉性，发挥指导作用。
工程项目组织和协调措施
工程项目组织和协调措施工程项目组织和协调措施（1 对施工单位我们将积极配合施工单位的工作，做好现场管理，随时保持联系，施工单位真正做到对业主负责、对工程负责。
在工程进入施工阶段时，拟定每周召集一次各工种参加的施工协调会议，以解决上一周遗留的问题，制定本周的工作计划，解决因施工现场及图纸出现的问题，接受业主对施工管理工作的建议和意见。
工程经理部为业主、监理及社会各界进入现场进行视察、检查或监督提供相应的便利。
为建设、监理等单位工程检查人员提供检查所必须的专门照明、楼梯、平台、脚手架、坡道等，包括安全帽、必要的检查工具、设备和仪器等。
（2与监理单位1、积极配合监理单位对施工现场的监督，为其开展工作提供方便。
尊重监理单位的各项权力；材料与施工质量的确认权、否决权；施工进度和工期上的确认权和否决权；工程合同内工程款支付与工程结算的确认权与否决权；组织协调主持权等。
2、在与监理的工作交往中，我们作到熟悉监理工作程序，工程施工过程中，施工单位要严格执行报验制度，上道工序未进行检查前，绝不进行下道工序的施工。
3、经过监理工程师的审批，制定对现场总平面布置的管理办法，建立和指定若干方便分包单位工作的临时垃圾堆放处，共同约束分包单位遵照执行。
4、对各分包单位，应事先以书面形式就其项目范围、内容及分包单位的资质报告监理工程师，取得监理工程师的同意后，方可进场，分包单位不得再次分包。
5、对于合同约定必须进行检查和检验的施工工序及工艺，分包单位提前一天报总承包方，由总承包方与监理工程师商定对其检查和检验的时间。
6、对于分包单位施工范围内合同中规定的任何隐蔽工程或中间验收部位，自检合格后，提前通知到监理工程师，隐蔽、中间层必须经过检验并得到监理工程师的批准后，方可被覆盖、包装或隐蔽。
7、分包单位在批量加工材料之前，必须将所有样品报监理工程师审批同意后，方可使用。
8、施工过程中，及时与监理工程师联系，在任何必要的时候对工程进行核验、检查和验收。
工程组织协调管理制度
工程组织协调管理制度一、引言工程组织协调管理制度是指为了有效管理和协调工程项目的各项活动，确保项目按时、按质、按量完成，以满足项目目标和利益相关方的需求而建立的一套规范、科学的管理制度。
本文将从工程组织协调管理制度的必要性、制度的主要内容、实施步骤等方面进行阐述，旨在提高工程项目的管理水平和效率。
二、工程组织协调管理制度的必要性1. 提高工程项目管理的规范性和科学性。
制定合理的工程组织协调管理制度能够明确各项管理活动的职责分工、工作程序和要求，规范各方行为，提高管理工作的规范性和科学性。
2. 降低工程项目管理的风险。
通过建立工程组织协调管理制度，可以预先规划项目进度、资源需求和风险管理措施，提前应对潜在的风险，降低项目管理过程中的风险。
3. 优化资源配置和利用效率。
工程组织协调管理制度能够合理规划和配置项目资源，避免资源的浪费和重复使用，提高资源利用效率，从而降低项目成本并提升项目的经济效益。
4. 加强协作和沟通。
有效的工程组织协调管理制度能够明确各方的协作要求和沟通渠道，促进各方之间的信息共享和互动交流，提升项目组织和协调能力。
三、工程组织协调管理制度的主要内容1. 组织结构和职责分工。
明确项目工程组织的组织结构、各职能部门的职责和权责关系，确保项目管理人员能够有效协调和管理工作。
2. 工作程序和流程。
制定工程项目各阶段工作任务、时间节点和工作流程，确保各项工作能够按序进行，避免出现时间上的拖延和工作环节的遗漏。
3. 资源管理和调配。
明确项目所需资源的类型、数量和调配方式，合理规划和配置项目资源，确保资源供应的准时和高效。
4. 进度管理和控制。
制定工程项目的进度计划和控制措施，对项目进度进行监控和跟踪，及时发现和解决进度延误的问题，确保项目按时完成。
5. 风险管理和应对措施。
建立风险识别和评估机制，制定针对性的风险管理和应对措施，以降低项目管理过程中的风险。
6. 沟通与协调机制。
明确项目内部和项目外部各方的沟通和协调机制，建立项目信息共享和交流平台，促进各方之间的协作和沟通。
工程项目协调
工程项目协调工程项目协调是指在进行复杂工程项目时，协调各方资源和利益关系，确保项目顺利进行的过程。
这个过程包括对项目的规划、组织、领导和控制等方面的协调工作。
本文将从项目协调的重要性、协调的方法和策略以及协调中可能遇到的问题进行探讨。
一、项目协调的重要性在工程项目中，协调是至关重要的。
首先，工程项目通常涉及许多不同的利益方，如政府、投资方、施工方、供应商等。
这些利益方可能拥有不同的目标和需求，因此协调各方的利益是确保项目成功的关键。
其次，工程项目往往需要依赖多个部门和团队的合作。
协调各个部门的工作，确保各项任务按时完成，可以提高项目的效率和质量。
最后，项目协调有助于解决项目中可能出现的问题和冲突。
通过及时沟通和协调，可以避免问题扩大化，保证项目的顺利进行。
二、协调的方法和策略1.明确目标和责任在项目协调中，明确项目的目标和每个利益方的责任非常重要。
各方应该清楚自己的角色和任务，并且确保彼此之间的任务不会发生重叠或冲突。
同时，项目经理应该制定明确的计划和时间表，以确保各项任务按时完成。
2.加强沟通和协作有效的沟通和协作是项目协调的关键。
项目经理应该保持与各方的良好沟通，及时传达项目进展和风险，听取各方的建议和意见。
此外，项目经理还应该促进各个部门和团队之间的协作，加强信息共享和资源调度。
3.解决冲突和问题在工程项目中，冲突和问题是难以避免的。
项目经理应该及时发现和解决问题，并积极处理各方之间的冲突。
对于复杂的问题，可以借助专业的咨询服务或专家意见，以寻找最佳解决方案。
4.灵活调整和变更管理工程项目常常面临变化和调整的需求。
项目经理应该能够迅速适应变化，并灵活调整项目计划和资源分配。
同时，变更管理也是项目协调中的重要一环，需要确保变更的合理性、风险的可控性和影响的可预测性。
三、协调中可能遇到的问题在工程项目协调的过程中，可能会遇到一些问题，如资源不足、进度延误、质量问题等。
为了解决这些问题，项目经理可以采取以下措施：1.资源管理：合理评估项目所需资源，确保资源的分配合理和有效利用。
工程建设项目内外关系协调措施
工程建设项目内外关系协调措施工程建设项目内外关系协调措施为了实现工程项目总目标，施工单位应该对设计施工图进行熟悉，了解设计意图，及早提出设计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的问题，以便及时解决。
以下是工程建设项目内外关系协调措施的提要：1、组织协调的原则通过对项目建设单位、地勘单位、设计单位、承包商、监理单位、材料和设备供应单位，以及与政府有关部门之间的协调，做好调和、联合和联结的工作，以使所有参建人员在实现工程项目总目标上做到步调一致，达到运行一体化。
2、项目组织协调内容根据招标文件要求，本项目的组织协调内容为：负责处理本项目参建各方之间的矛盾及问题。
协助项目法人处理工程拆迁中的各种问题和矛盾。
负责向建设主管部门办理各种审批及其它手续。
负责处理与本工程有关的纠纷事宜。
3、我公司在组织协调中的优势在整个项目建设过程中，建设管理单位应当自始至终处于组织领导地位，对设计单位、施工单位、监理单位、材料供应商、配套设施的建设单位与施工单位等起督促、协调作用。
我公司在组织协调方面有以下优势：综合管理实力强：我公司完成的项目均按业主目标圆满完成，得到市政府及相关部门的好评。
这证明我公司作为项目建设期代理业主有较强的施工组织能力和较高的施工组织管理水平，其项目综合管理实力和管理人员的指挥水平已得到社会的公认。
管理人员素质高：项目管理人员的素质是决定项目建设管理能否顺利进行的关键。
我公司在本项目中配置的主要管理人员，均是近二年一直承担项目建设管理的专业人员，其思想素质好，业务能力强，文化素质高，身体健康，管理和协调经验丰富，工作责任心强。
配备的整个项目管理班子管理人员结构合理、专业齐全、老中青结合、工作上彼此配合默契，对搞好本项目的建设管理有充足的实力和信心。
熟悉基建程序：我公司长期从事政府投资项目的建设管理工作，与政府相关职能部门建立了良好的工作关系，与水、电、气、通讯、市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及计委、建委、规划局、国土等部门的工作交往密切，熟悉其办事程序和工作制度。
对各科研项目工程组织协调管理方案计划的措施
对各科研项目工程组织协调管理方案计划
的措施
随着科研项目数量的增加，工程组织协调管理变得越来越重要。
以下是一些能够提升项目组织协调管理效率的措施：
1.明确目标和工作计划
在项目开始之前，应该制定明确的目标和工作计划。
这些计划
应该包括时间表、资源需求和指标。
在项目执行过程中，这些计划
可以用于跟踪项目的进度和结果。
2.建立有效的沟通渠道
项目组成员之间的沟通是保证项目顺利进行的关键，为了确保
信息可以及时传递，建议建立一个公共的协作平台，如云端储存的
文档等。
3.协调工作进度
应该制定一个实时的工作进度计划并持续追踪它。
如果出现滞后，项目负责人需要及时协调并与项目组成员讨论应对措施。
4.谨慎管理资源
在项目中使用资源时，应该特别注意细节并尽可能优化资源的使用效率。
当多个项目需要使用同一资源时，应该及时通知相关项目组成员协调使用时间，以免出现资源争夺冲突。
5.定期检查项目进度
定期检查比较复杂的项目工作进度可以预测出困难和问题并纠正它们。
通过定期检查可以找出潜在问题和风险，避免项目偏离目标。
以上是一些提升项目组织协调管理的一个方案计划。
但是，每个项目都有其特殊的情况来决定采取什么措施是最合适的。
因此，项目负责人需要根据具体情况来制定有效的计划和措施。
工程造价咨询项目组织协调的方法与措施
工程造价咨询项目组织协调的方法与措施
一、明确项目目标
在项目开始前，需要明确项目的目标和愿景，包括项目的目的、范围、预算等关键要素。
这样做有利于项目组成员在同一目标下工作，减少误解
和冲突。
二、合理分工
项目组中的成员需要根据自己的专业特长和责任分工来确定各自的工
作内容和职责，明确各项任务的执行者。
此外，还要合理设置检查与监控
机制，确保责任的到位和工作的顺利推进。
三、完善沟通机制
四、加强协调调度
项目组织协调需要充分考虑不同工作环节之间的依赖关系，合理安排
工作进度，确保各项任务有序进行。
可以采用甘特图等工具，进行工期的
管控和风险的预判，及时调整资源分配，保证项目的按时完成。
五、及时跟进反馈
项目组成员应及时跟进项目进展情况，及时向项目经理汇报工作进展
和遇到的问题。
并且，及时收集并整理项目组成员的反馈意见，确保问题
能够及时得到解决，以提高项目组织协调的效果。
六、建立绩效评估体系
绩效评估是对项目组织协调的监控和管理，可以通过设立定期的绩效
评估机制，对项目组成员的工作贡献进行评估，强化协作意识和责任意识，提高项目成果的质量和效率。
七、倡导团队精神
团队精神是项目组织协调的关键。
项目经理应该积极引导和倡导团队
精神，加强成员之间的交流和合作，激发成员的工作激情和创造力，使整
个团队朝着共同的目标努力。
工程项目组织协调
② 抓瓶颈环节
由于项目内部或外部环境的变化导致某些 环节受到人员、材料、机械设备等的影响而成 为影响整个项目实施的瓶颈环节。瓶颈环节是 供需的主要矛盾所在，协调好这些环节可以为 整个项目的需求平衡创造条件。因此，抓住了 瓶颈环节，就是抓住了重点和关键。
处于远外层的单位对项目的实施具有一定的控制、监督、支持、 帮助作用，有时甚至能决定一个项目的成败。因此，应着力做好远 外层的协调工作，争取得到远外层相关单位的批准、许可、支持或 帮助，确保工程项目能够顺利进行。
工程项目管理
1.2 项目组织内部关系的协调
1．项目组织内部人际关系的协调
1）正确对待员工，重视个人的能力建设
正确对待员工是搞好项目人际关系协调的基础。项 目管理者要以新的管理理念来协调项目内部的人际关系， 不要把人只看成是项目管理的基本要素之一，这种以 “经济人”假设为基础和前提的物本管理，见物不见人， 强调的是对人经济和物质鼓励，把协调工作简单化。
1 协调要以理解项目总体目标为前提
以合同为基础，明确各关联单
2
位的权利和义务，平等地进行协调。
3 尊重各项目的利益单位。 4 注重语言艺术和情感交流。
1.4 项目组织远外层关系的协调
远外层关系的协调是指项目组织与间接参与者及其他相关单位 的协调，包括与政府部门、金融机构、司法部门、服务部门、新闻 单位、社区单位等关系的协调。项目组织与远外层关系一般没有直 接或间接合同关系，但却有法律、法规和公共关系准则等约束关系。
工程项目组织协调能力
工程项目组织协调能力一、引言工程项目组织协调能力是指项目组织者或项目经理所具备的专业能力，用于协调和管理工程项目的各项任务和资源，以确保项目顺利进行并达到预期目标。
工程项目组织协调能力对于项目的成功与否具有重要影响，因此，掌握和提升这一能力对于项目管理人员来说至关重要。
二、工程项目组织协调能力的重要性工程项目通常涉及多个领域和专业，包括设计、施工、材料采购、人力资源等。
这些不同领域和专业之间的协调与沟通至关重要。
具备强大的工程项目组织协调能力可以帮助项目组织者更好地统筹各个环节，优化资源配置，提高工作效率，从而确保项目的顺利进行和高质量的交付。
三、工程项目组织协调能力的核心要素1. 沟通和协调能力工程项目涉及到多个参与方和利益相关者，如设计师、施工队、监理单位等。
项目组织者需要有效地与各方进行沟通和协调，确保信息畅通，消除潜在的冲突和问题。
因此，拥有良好的沟通和协调能力是工程项目组织协调能力的核心要素之一。
2. 时间和资源管理能力在工程项目中，时间和资源是宝贵的，合理的时间和资源管理是工程项目成功的关键。
项目组织者需要具备有效的计划和安排能力，准确评估时间和资源需求，并合理分配给相关的工作任务和团队成员。
这样可以确保项目按时完成，并有效地利用资源。
3. 决策和问题解决能力工程项目中常常会面临各种决策和问题，项目组织者需要有较强的决策能力和问题解决能力，能够迅速做出正确的决策和解决方案。
在面对问题时，项目组织者还需要具备分析和判断能力，能够全面考虑各种因素并采取适当的措施。
4. 团队管理能力一个成功的工程项目需要高效的团队协作。
项目组织者需要具备良好的团队管理能力，能够激励团队成员，明确目标和职责，协调各成员之间的关系，处理团队中的冲突，并合理评估和提升成员的能力水平。
四、提升工程项目组织协调能力的建议1. 研究和培训工程项目组织协调能力是可以通过研究和培训来提升的。
有关项目管理、沟通技巧、决策分析等方面的培训课程可以提供相关知识和技能，帮助项目组织者更好地理解和应对工程项目中的各种问题。
工程项目组织协调
工程工程组织协调2.5.1 组织协调的概念工程在运行的过程中会涉及很多方面的关系，为了处理好这些关系，保证实现工程的目标，就需要协调。
所谓协调，就是以一定的组织形式、手段和方法，对工程中产生的不畅关系进展疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。
协调的目的是力求得到各方面协助，促使各方协同一致，齐心协力，以实现自己的预定目标。
工程的协调其实就是一种沟通，沟通提供了一个重要的在人、思想和信息之间的联络方式。
工程沟通管理确保通过正式的构造和步骤，及时和适当地对工程信息进展收集、分发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进展必要的控制，以利于工程目标的实现。
工程系统是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统，是由假设干相互联系而又相互制约的要素有组织、有秩序地组成的具有特定功能和目标的统一体。
工程的协调关系一般可以分为三大类：一是“人员/人员界面〞；二是“系统/系统界面〞；三是“系统/环境界面〞。
首先，工程组织是人的组织，是各类人员组成的。
人的差异是客观存在的，由于每个人的经历、心理、性格、习惯、能力、任务和作用不同，在一起工作，必定存在潜在的人员矛盾或危机。
这种人和人之间的间隔，就是所谓的“人员/人员界面〞。
如果把工程系统看作是一个大系统，那么可以认为它实际上是由假设干个子系统组成的一个完整体系。
各个子系统的功能不同，目标不同，内部工作人员的利益不同，容易产生各自为政的趋势和相互推透的现象。
这种子系统和子系统之间的间隔，就是所谓的“系统/系统界面〞。
工程系统在运作过程中，必须和周围的环境相适应。
所以工程系统必然是一个开放的系统。
它能主动地向外部世界取得必要的能量、物质和信息。
在这个过程中，存在许多障碍和阻力。
这种系统与环境之间的间隔，就是所谓的“系统/环境界面〞。
工程工程建立协调管理就是在“人员/人员界面〞、“系统/系统界面〞和“系统/环境界面〞之间，对所有的活动及力量进展联结、联合和调和的工作。
由动态相关性原理可知，总体的作用规模要比各子系统的作用规模之和大，因而要把系统作为一个整体来研究和处埋，为了顺利实现工程工程建立系统目标，必须重视协调管理，发挥系统整体功能。
工程项目组织协调的意义和作用
工程项目组织协调的意义和作用工程项目组织协调是指在工程项目的实施过程中，统一协调各种资源，合理分配任务，提高工作效率，确保工程项目能够按照最佳形式高效顺利地实施的过程。
在项目管理中，组织协调是十分重要的环节，同时也是整个项目高效完成的关键。
首先，工程项目组织协调的意义和作用体现在对于项目的计划与进度的管理上。
项目的计划与进度是决定项目是否成功的关键点，如果计划与进度管理不当，将会导致项目进展的缓慢或者是项目过程发生阻滞等问题，因此在这一方面，工程项目的组织协调显得尤为重要。
在项目组织协调的过程中，根据项目的情况制定合理的计划，为每个实施环节规划时间，提前进行各项企业准备，避免了在实施过程中时间和资源的浪费，因此做到了进度的合理控制。
其次，工程项目组织协调的意义和作用还体现在对于项目的成本控制上。
成本管理是项目管理中必不可少的一个环节，尤其是对于工程项目而言，由于工程项目的项目周期不同，所需的材料、设备、劳务等的成本也是高低不等，因此要做好组织协调，才能实现有效的控制成本的目标。
再次，在团队管理方面，工程项目组织协调的意义和作用也十分的显著。
在实施工程项目的过程中，不同的团队成员将会涉及到多个不同的专业领域，如果不能配合能力，把各自的优势进行合理资源分配，可能会导致一些沟通交流问题的出现，从而导致实施计划的低效、管理的混乱和对项目的误解等问题，因此，团队的组织协调对于项目的实施也是至关重要的。
此外，在质量方面，工程项目组织协调的意义和作用也十分的突出。
在工程项目实施的过程中，可能会出现一些不可预期的质量问题，这些问题可能会影响到工程项目的整体完成质量。
通过工程项目组织协调，可以让所有的相关人员明确自己的职责和任务，确保整个项目实施的时候有一个完整的质量体系，及时排除一些潜在的质量隐患，从而保证项目质量高效而稳定的增长。
综上所述，工程项目组织协调对于工程项目实施的成功至关重要。
只有好的组织协调能够让项目顺利完成，达到预期的效果。
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工程项目组织协调
2.5.1 组织协调的概念
项目在运行的过程中会涉及很多方面的关系，为了处理好这些关系，保证实现项目的目标，就需要协调。
所谓协调，就是以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。
协调的目的是力求得到各方面协助，促使各方协同一致，齐心协力，以实现自己的预定目标。
项目的协调其实就是一种沟通，沟通提供了一个重要的在人、思想和信息之间的联络方式。
项目沟通管理确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目信息进行收集、分发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进行必要的控制，以利于项目目标的实现。
项目系统是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统，是由若干相互联系而又相互制约的要素有组织、有秩序地组成的具有特定功能和目标的统一体。
项目的协调关系一般可以分为三大类：一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境界面”。
首先，项目组织是人的组织，是各类人员组成的。
人的差别是客观存在的，由于每个人的经历、心理、性格、习惯、能力、任务和作用不同，在一起工作，必定存在潜在的人员矛盾或危机。
这种人和人之间的间隔，就是所谓的“人员/人员界面”。
如果把项目系统看作是一个大系统，则可以认为它实际上是由若干个子系统组成的一个完整体系。
各个子系统的功能不同，目标不同，内部工作人员的利益不同，容易产生各自为政的趋势和相互推透的现象。
这种子系统和子系统之间的间隔，就是所谓的“系统/系统界面”。
项目系统在运作过程中，必须和周围的环境相适应。
所以项目系统必然是一个开放的系统。
它能主动地向外部世界取得必要的能量、物质和信息。
在这个过程中，存在许多障碍和阻力。
这种系统与环境之间的间隔，就是所谓的“系统/环境界面”。
工程项目建设协调管理就是在“人员/人员界面”、“系统/系统界面”和“系统/环境界面”之间，对所有的活动及力量进行联结、联合和调和的工作。
由动态相关性原理可知，总体的作用规模要比各子系统的作用规模之和大，因而要把系统作为一个整体来研究和处埋，为了顺利实现工程项目建设系统目标，必须重视协调管理，发挥系统整体功能。
要保证项目的各参与方围绕项目开展工作，组织协调很重要，只有通过积极的组织协调才能使项目目标顺利实现。
2.5.2 组织协调的范围和层次
一般认为，协调的范围可以分为系统内部的协调和对系统的外层协调。
系统内部的协调包括项目经理部内部协调、项目经理部与企业的协调以及项目经理部与作业层的协调。
从项目组织与外部世界的联系程度看，工程项目外层协调又可以分为近外层协调和远外层协
调。
近外层和远外层的主要区别是，工程项目与近外层关联单位一般有合同关系，包括直接的和间接的合同关系，如与业主、监理人、设计单位、供货商、分包商和保险人等的关系；和远外层关联单位一般没有合同关系，但却有着法律、法规和社会公德等约束的关系，如与政府、项目周边居民社区组织、环保、交通、环卫、绿化、文物、消防和公安等单位的关系。
2.5.3 项目组织内部协调
项目组织内部协调包括人际关系、组织关系的协调。
项目组织内部人际关系指项目经理部各成员之间项目经理部成员与下属班组之间、班组相互之间的人员工作关系的总称。
内部人际关系的协调主要是通过各种交流、活动，增进相互之间的了解和亲和力，促进相互之间的工作支持，另外还可以通过调解、互谅互让来缓和工作之间的利益冲突，化解矛盾、增强责任感，提高工作效率。
协调这些关系主要靠执行制度，坚持民主集中制，做好思想政治工作，充分调动每个人的积极性。
要用人所长，责任分明、实事求是地对每个人的效绩进行评价和激励。
在调解人与人之间矛盾时要注意方式方法。
组织关系协调是指项目组织内部各部门之间工作关系的协调，如项目组织内部的岗位、职能和制度的设置等，具体包括各部门之间的合理分工和有效协作。
分工和协作同等重要，合理的分工能保证任务之间平衡匹配，有效协作既避免了相互之间利益分割，又提高了工作效率。
项目中的组织形成系统，系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系。
组织关系协调，可以使组织运转正常，发挥组织力的作用，组织关系的协调应注意以下几个原则：一是要明确每个机构的职责；二是设置组织机构要以职能划分为基础；三要通过制度明确各机构在工作中的相互关系；四要建立信息沟通制度，制定工作流程图；五要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决。
2.5.4 项目近外层协调
近外层协调包括与业主、监理人、设计单位、供货商、分包商和保险人等的关系协调，项目与近外层关联单位一般有合同关系，包括直接的和间接的合同关系。
工程项目实施的过程中，与近外层关联单位的联系相当密切，大量的工作需要互相支持和协调配合，能否如期实现项目目标，关键就在于近外层协调工作做得好不好，可以说，近外层协调是所有协调工作中的重中之重.
要做好近外层协调工作，必须做好以下四个方面的工作。
(1)首先要理解项目总目标。
项目经理要理解项目总目标、理解建设单位的意图。
对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因和出发点，了解决策背景，否则可能对项目目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难，所以，必须花大力气来研究建设单位，研究项目目标。
在此基础上，再对总目标进行分解，对其他近外层关联单位的
目标也要做到心中有数。
分解可以按空间进行，也可以按时间进行。
只有正确理解了项目目标，才能掌握协调工作的主动权，做到有的放矢。
(2)以合同为基础，明确各关联单位的权利和义务，平等地进行协调。
工程项目实施的过程中，合同是所有关联单位的最高行为准则和规范。
合同规定了相关工程参与单位的权利和义务，所以必须有牢固的合同观念，要清楚哪些工作是什么单位做的，什么时候完成，要达到什么样的标准。
如果出现问题，是哪个单位的责任；同时，对属于自己要完成的工作也要做好，也要清楚自己的义务。
只有这样，才不会在工作中失误，给自己工作造成被动，协调工作才能做好。
(3)尊重各相关联单位。
近外层相关联单位在一起参与项目工程，说到底最终目标还是一致的，就是完成项目的总目标。
因而，在工程实施的过程中，出现问题、纠纷时一定要本着互相尊重的态度进行处理，千万不要可能在某些方面处于有利位置时对其他单位或其他个人盛气凌人。
比如说对于建设单位，尽管有预定的目标，但项目实施必须执行建设单位的指令，使建设单位满意，对建设单位提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先行进行，然后利用适当时机，采取适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使项目顺利进行；又比如说对于设计单位，设计单位为工程项目建设提供图纸，以及修改设计等工作，是工程项目主要相关联单位之一。
协调的过程中，一定要尊重设计单位的意见，例如主动组织设计单位介绍工程概况、设计意图、技术要求和施工难点等；在图纸会审时请设计单位交底，明确技术要求，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；施工阶段，严格按图施工；结构工程验收、专业工程验收和竣工验收等工作，请设计代表参加。
若发生质量事故，认真听取设计单位的处理意见；应当主动向设计单位介绍工程进展情况，施工中，发现设计问题，应及时主动向设计单位提出，以免造成大的直接损失。
(4)注重语言艺术和感情交流。
协调不仅是方法问题、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流。
同样的一句话，在不同的时间、地点，以不同的语气、语速说出来，给当事人的感觉大不一样。
所以，有时我们会看到，尽管协调意见是正确的，但由于表达方式不妥，反而会激化矛盾。
而高超的协调技巧和能力则往往起到事半功倍的效果，令各方面都满意。
在协调的过程中，要多做换位思考，换个角度看问题，把自己放在对方的立场上来想，多做感情交流，在工作中不断积累经验，才能提高协调能力。
2.5.5 项目远外层协调
远外层与项目组织不存在合同关系，只是通过法律、法规和社会公德来进行约束，这之间关系的处理主要以法律、法规和社会公德为准绳，相互支持、密切配合、共同服务于项目目标。
在处理关系和解决矛盾过程中，应充分发挥中介组织和社会管理机构的作用。
一个工程项目的开展
还存在政府部门及其他单位的影响，如政府部门、金融组织、社会团体、服务单位和新闻媒介等，对工程项目起着一定的或决定性的控制、监督、支持和帮助作用，这层关系若协调不好，工程项目实施也可能会受到影响。
比如说常见的施工噪音扰民的问题，如果和周边居民协调不好，矛盾激化了会严重影响项目的正常实施。
做好远外层协调工作主要是以相关的法律、法规和社会公德为基础进行协调。
例如，项目部应要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证；到劳动管理部门办理劳务人员就业证，办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续；项目部的安全保卫部门应办理施工现场消防安全资格认可证；到交管理部门办理通行证，到当地户籍管理部门办理劳务人员暂住手续；项目经理部应到当地城市管理部门办理街道临建审批手续；项目经理部应到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续；项目经理部应配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作，及时报送有关厕所、化粪池、道路等的现场平面布置图、管理措施及方案等。
做好远外层的协调，争取到相关部门和社团组织的理解和支持，对于顺利实现项目目标是必须的。
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