管理学基础 第三章 企业环境与组织设计[48页]
管理学配套教材第三章48页
第一节 管理环境及其分类
管理环境
外部环境 内部环境
一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素 特殊环境因素：直接影响组织业绩的外部因素
组织文化：间接影响组织业绩的内部因素 经营环境：直接影响组织业绩的内部因素
第一节 管理环境及其分类
目前，美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的 空调自2019年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴 关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是 企业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市 场竞争和提高核心竞争力的必然选择。
在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质 和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式 的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发挥资源配置和规模效应。 2000年，美的集团的空调销售量能达到165万套的好成绩，与上游供 应商的支持是密不可分的，同年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅 而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经 销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略 伙伴关系。
第三章 管理环境
兰州交通大学经济管理学院
Байду номын сангаас
学习目标
界定管理环境，详述环境不确定性的两个维度 理解一般环境和任务环境的各个维度 理解组织文化的概念，描述组织文化的层次，了解组织
文化的功能与形成 定义企业社会责任和管理道德
2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴 的日子。这天，美的空调2019年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全 国各地以及日本、香港等地的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨 在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。 据有关 数据显示，2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入 60亿元，同比增长40%，占全国空调市场13％左右的市场份额。对此， 总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外， 美的还有四大优势：一是规模和品牌优势，二是技术优势，三是美的 集团多元化发展的辐射力，四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两 块：一是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合 作关系。
管理学基础(第三章)
3.1 组织概述
一、组织的涵义与特征
（一）组织的涵义
1、组织的双重涵义。
• 从静态的角度看，“组织”是指有着 共同目标与功能的、由人组成的群体。 “组织”是指一种实体。
• 从动态角度讲，“组织”是指对一个 社会组织的要素与活动进行运作的工 作行为与过程。“组织”是指一种活 动。
定义: 组织是由两个人以上的群体组 成的有机体，是一个为了共同目标，内 部成员形成一定的关系结构和共同规范 的力量协调系统。
第三章
组织与组织的设计
【学习指导】 • 1、学习目标 1、理解组织的概念，了解组织的类型 2、正确理解组织设计的过程 3、掌握组织结构设计的类型 4、理解组织生命周期理论 5、明确组织变革的原因和步骤
• 2、学习重点与难点
1、如何理解组织 2、如何进行组织设计 3、如何理解组织生命周期理论 4、如何理解组织变革
1、组织设计的目的
组织是为了实现某种特定的目标，经由分工合作、 由不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。 从组织的定义可以看出，合理地配置组织的人力 和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的 工作秩序对提高组织效率、实现组织目标是非常 必要的。这正是组织设计的基本目的。
2、组织设计的任务
组织设计的任务是பைடு நூலகம்计清晰的组织机构，规划和设 计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能 职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职 务说明书。
• 适用：一般在企业规模比较小，产品品种比较简单，工艺比较 稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。
• 4、事业部型组织结构
• 事业部型组织结构是美国通用汽车公司总 裁斯隆于1924年提出的，因而也被称为 “斯隆模型”，它是目前国内外大型企业 普遍采用的一种组织结构形式，其特点是： 把企业的生产经营活动，按产品或地区不 同，建立不同的经营事业部，同时，每个 经营事业部是一个利润中心，在总公司领 导下，实行统一政策，分散经营，独立核 算，自负盈亏。
环境管理学第03章
（十二）组织、指导和协调环境保护宣传教育工作，制定并组织实施环 境保护宣传教育纲要，开展生态文明建设和环境友好型社会建设的有关宣传 教育工作，推动社会公众和社会组织参与环境保护。
（九）负责环境监测和信息发布。制定环境监测制度和规范，组织实施 环境质量监测和污染源监督性监测。组织对环境质量状况进行调查评估、预 测预警，组织建设和管理国家环境监测网和全国环境信息网，建立和实行环 境质量公告制度，统一发布国家环境综合性报告和重大环境信息。
（十）开展环境保护科技工作，组织环境保护重大科学研究和技术工程 示范，推动环境技术管理体系建设。
行为规则
法律责任
（三）中国的资源环境保护法律体系
宪法
环境保护基本法
环境保护条例 和部门规章
环境标准
环境保护单行法
继续加强
我国缔结或参加的有 关保护环境资源的国 际条约、国际公约
（一）行政手段的基本特征
行政手段的基本特征
规范性
权威性
强制性
（二）行政手段的主要内容
手段
环境标准
内容
污染物排放标准；环境质量标准；技术标准
政策，是政府为达到某种特定目的而制定的一种社会行为规 则，更具体地说，是一种协调或协同多个行为主体在某一事 件中各自行为的规则。
在环境管理中，协调或协同政府、企业和公众在解决某一个 具体环境问题中的行为规则，就是环境管理政策。
环境管理的政策方法
指政府将各种法律、法规、政策、制度、规则、规范、标准， 作为环境管理的工具和手段，去调整、控制、引导人类社会各 个主体作用于环境的行为，达到环境管理目标的方法。
管理学基础与实务教学课件第三章 管理与环境
第三节 管理环境分析
一、PEST分析法
PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，即 通过政治法律（Politics）、经济（Economic）、社 会（Society）和技术（Technology）四个方面的因 素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企 业战略目标和战略制定的影响。
波特五力模型
供方议 价能力
供应商
潜在进入者
新进入者的威胁
行业竞争对手
现有企业间的竞争
买方议 价能力
购买者
替代品的威胁
替代品
五力模型确定了竞争的五种主要来源：
同行业内 现有竞争 者的竞争
能力
潜在竞争 者进入的
能力
替代品的 替代能力
供应商的 讨价还价
能力
购买者的 议价能力
小结：
1.管理外部环境 2.管理内部环境 3.管理环境分析
二、SWOT分析法
SWOT分析法又称为态势分析法，即基于内外部竞 争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象 密切相关的各种主要内部优势、劣势、外部机会和威 胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然 后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以 分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有 一定的决策性。
（一）管理外部环境的分类
一般环境（宏观环
任务环境（微观
境）因素是指可能对这 环境）是指对某一具
个组织的活动产生影响、 体组织目标实现有直
但其影响的相关性却不 接影响的那些外部环
能清楚的各种因素。
管理学习题及答案 第三章 组织环境
第三章组织环境一名词解释1 一般环境2 任务环境3经济环境二判断题1 环境分析对管理之所以重要，根本原因就在于环境是不断变化的。
（)2 组织的一般环境也可以说是组织的大环境。
(）3 组织一般可以预测政治环境的变化。
(）4经济环境是一个多元的动态的系统。
(）5企业不可能也没有必要同时对付所有竞争对手,只要能准确识别和应对主要竞争对手就足够了.（）三单选题1 面对日趋激烈的市场竞争，企业必须全面准确的把握环境的现状及将来的变化趋势，做到有效的适应环境并(）A保持组织稳定B进行组织调整C推动环境变化D减少环境变化2 通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部环境因素中的（)A经济因素B技术因素C社会因素D政治因素3 下列因素中，哪个不属于企业在确定企业目标是所需要考虑的环境因素()A宏观经济气候B省、市领导班子的确定C人口统计因素D国民消费水平4 国家宏观经济政策是构成企业以下哪种环境的要素之一（）A政治环境B法律环境C经济环境D具体环境5 企业的具体环境中最主要的是A顾客、供应商、竞争者和同盟者B顾客、供应商、竞争者和中间商C顾客、中间商、竞争者和业务主管部门D顾客、供应商、竞争者和批发商6 公司A是一家金属零件加工厂,专门为当地一家大型机械制造公司B供应零部件.那么,A 公司将B公司作为自己的(）A竞争者B供应商C同盟者D顾客7 某企业经过认真细致的市场调研,决定企业主打产品由玻璃钢向塑钢球转变。
这主要反映了以下哪种环境因素的影响？(）A经济环境B文化环境C科技环境D自然环境8 某民营企业面对竞争激烈的市场,多次主动承接一些特别客户提出的其他同行不愿承接的业务，企业从无到有,并迅速发展壮大。
这些业务要么数量很小，要么交货期短,要么质量要求高，因而被同行中许多有实力与品牌的企业认为无利可图而放弃.从中可以得出结论（) A一个企业的发展关键是要敢于做人家不敢做的事B选择好业务切入点对于企业的长期发展意义重大C在迅速变化的市场环境中抓住市场机遇是企业的头等大事D积累能够满足客户需求的能力是企业成功的关键9 某公司领导接待两位外商考察，着重介绍了公司新产品的开发过程及产品的性能，希望能够以较优惠的条件获得对方的入股投资。
管理学基础：NO3
优点：能充分发挥人员的集中技术优势，简化了 培训。
缺点：部门间的协作较困难；不利于培养全面人 才。
组织设的基本问题
❖部门划分的方法 顾客部门化:按组织服务的对象类型来划分。
优点：可更加有针对性地按需生产、按需促销。 缺点：只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。
•过程组织：指把分解的人、财、物、信息、技术 要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置 起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运 行的活动过程。
组织与组织设计
2. 组织的基本要素
•组织有一个共同的目标或宗旨 •组织中的人有各自的职责 •组织中有一种协调关系 •人、财、物的配置 •组织中有一种信息交流
组织设计的基本问题
3.直线与参谋
➢直线职权:关系某个职位、某个部门所拥有的包括 发布命令、执行决策等权力，也就是通常所指的指 挥权。
•直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上 下级之间的命令权力关系。 •直线职权与等级链相联系。
➢参谋职权:某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询
、建议等辅助性的权力。也即指导权。参谋人员是直线 人员的咨询人，协助直线人员执行职责。
式结构，又是一个创造结构、维持结构并使结构发挥其 作用的过程。
组织结构是组织的静态表现，相对稳定。 组织过程是组织的动态表现，其任务在于调配资源、协调任 务，保证组织结构运行的高效率
组织系统示意图
组织与组织设计
组织设计的概念和任务
➢组织设计：是要设计和保持良好的组织结构，使人
们能够互相配合，协调地共同活动，以实现组织目标 。
时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员
王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉
管理学基础第三章课件
由副总经理核准”等等
管理学基础第三章
组织的预算
• 预算是一种“数字化”的计划， • 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、
资本支出等的具体安排。
管理学基础第三章
三、计划的要求
• 目的性 • 预见性 • 指导性 • 全面性 • 可执行计划
针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划 制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。
管理学基础第三章
第二节 计划实施的方法
• 滚动计划法 • 备用计划法 • 盈亏平衡分析法 • 目标管理 • PERT网络分析技术
管理学基础第三章
滚动计划法
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 • 这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的
战术目标3：提升企业作 为照明设备厂商的整体形 象和一体化经营能力
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
管理学基础第三章
组织的政策
• 是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般 规定。
• 例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受 教育的程度达到大专以上。”
管理学基础第三章
故事案例
• 美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈 递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表 特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必 须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的 文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是 必须他签名的文件。
《管理学基础》教学教案—03管理环境与组织战略
（一）管理的外部宏观环境
1.政治法律环境
2.经济环境
3.社会环境
4.技术环境
5.自然环境
（二）管理的外部微观环境
管理的外部微观环境，是指对组织服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量，包括市场、市场营销渠道、竞争者和各种社会公众。
1．企业最高目标
2．企业哲学
3．企业精神
4．企业风气
5．企业道德
6．企业宗旨
（二）制度层
制度层是企业文化的中间层次，主要是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。
1．一般制度
2．特殊制度
3．企业风俗
（ 三）物质层
这是企业文化的表层部分，它是企业创造的物质文化，是形成企业文化精神层和制度层的条件。从物质层中往往能折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。
第三章管理环境与组织战略
教学内容
一、管理环境分析
二、组织文化
三、战略管理
教学要求
了解环境变化对组织的影响；掌握内外管理环境的构成要素；具有应用环境分析工具对外部环境进行分析的能力。掌握组织文化观念及组织文化结构；了解组织文化的功能及建设过程；具有利用组织文化建设相关理论对一个组织文化建设提出建议的能力。了解战略及战略管理的含义及特点；知晓战略管理的过程；掌握各层次管理战略主要内容。
（1）如何为组织寻求合格的人员？
（2）如何提高人员的工作热情，维持他们对组织的忠诚？
（3）如何为组织的发展准备人事力量？
（3）战略管理涉及组织大量资源的配置问题。
（4）战略管理从时间上来说具有长远性。
第三章管理与环境《管理学》PPT课件
2.企业是否应该承担社会责任 （1）弗里德曼:不应该承担社会责任 （2）佩因:应该承担社会责任 （3）罗宾斯:承担社会责任至少不降低长期绩效 （4）波斯特:难以证明二者因果关系
企业如何承担社会责任应该遵循以下原则： （1）长期利润与短期利润原则 （2）适度利润与最大利润关系原则 （3）股东利益和其他利益相关者关系原则
• 二、组织外部环境 • （一）组织外部一般环境：PESTIN分析
• 一般环境处于组织外部环境的最外层，它对组织具有长期性的影响。
政治与法律 环境
经济环境
社会文化环 境
技术环境
国际环境
自然环境
• （二）组织的外部具体环境分析 • 具体环境是指对组织的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要
控制; • (5)找出可以让基层雇员参与的领域,实行参与管理; • (6)提倡强化共同目标,使每个人都能自觉对集体作出的决定负责,从而避免紧张状态; • (7)建立员工个人和组织的全面整体关系。
• (三)跨文化管理的领导技巧和方法 • 1.跨文化管理的领导技巧
(1)专业知识和管理技巧 (2)文化敏感性和沟通技巧 (3)正确认识文化差异对管理有利与不利之处
全球劳动力 以全球为中心
受不同文化影响 长距离的网络
许多不同的必要条件
四、管理与跨文化环境 (一)如何发现文化之间的差异:霍夫斯坦特模型
1.权力差距可接受程度的高与低 2.防止不确定性的迫切程度 3.个人主义和集体主义 4.男性化与女性化
• (二)文化差异对管理的影响:Z理论 • 1980年,美籍日裔教授威廉·大内(William G.Duchi)出版了《Z理论——美国企业 界怎样迎接日本的挑战》一书。在该书中,他把美国、日本企业绩效的差异归结 为文化的差异,把美国企业的文化称为A型文化,把日本企业的文化称为J型文化,而 把美国少数几个企业(如IBM公司、P&G公司等)自然发展起来的、与J型具有许 多相似特点的企业文化,称为Z型文化。进而他认为,美国企业要提高绩效,必须将 其A型文化转变成Z型文化。
《管理学基础》教学教案—03管理环境与组织战略
《管理学基础》教学教案—03管理环境与组织战略教学目标：1.了解管理环境的概念及其特点；2.了解组织战略的概念及其作用；3.掌握管理环境对组织战略的影响。
教学内容：一、管理环境的概念及其特点1.管理环境的定义：管理环境是指影响组织发展和运行的内外部各种因素的总和。
2.管理环境的特点：(1)多元性：管理环境是由多种因素构成的复杂系统；(2)动态性：管理环境是不断变化的，需要不断适应和调整；(3)不确定性：管理环境充满不确定性和风险，需要及时应对；(4)相互作用性：管理环境中各种因素相互作用、相互影响。
二、组织战略的概念及其作用1.组织战略的定义：组织战略是组织为实现其长期目标而选择的行动方案和资源配置。
2.组织战略的作用：(1)指导组织发展：组织战略为组织发展提供明确的方向和目标；(2)调整组织结构：组织战略影响组织结构和资源配置；(3)提高绩效表现：有效的组织战略能够提高组织的绩效和竞争力。
三、管理环境对组织战略的影响1.内部环境对组织战略的影响：(1)组织文化：不同的组织文化会对组织战略的选择和实施产生影响；(2)组织结构：组织结构的灵活性和效率会影响组织战略的执行。
2.外部环境对组织战略的影响：(1)经济环境：宏观经济状况、市场需求、资源价格等会对组织战略产生影响；(2)技术环境：科技发展、创新能力等对组织战略的选择和实施具有重要影响；(3)法律环境：法律法规的变化对组织战略的合规性和风险管理有影响。
教学方法：1.讲授法：通过讲解理论内容，让学生了解管理环境和组织战略的基本概念和作用。
2.讨论互动：组织学生进行小组讨论，分享对管理环境和组织战略的理解和案例分析。
3.案例分析：引导学生分析实际案例，探讨管理环境对组织战略的影响及应对策略。
教学过程：1.开场导入：通过引入一个具体的案例，引导学生思考管理环境和组织战略的关系。
2.理论讲解：讲解管理环境和组织战略的概念及特点，介绍管理环境对组织战略的影响。
管理学基础第三章管理环境PPT课件
identification, BI）系统
显现层的组织文化载体— —视觉识别（visual
identification, VI）系统
22
3.1.4.1组织文化的构成
• 1、组织文化的显现层 • 2、组织文化表层 • 3、组织文化核心层
• 思考与讨论： • 试举一实例说明组织文化的表现形式及其作用。
所能及的事情，以尽量避免被意料之外的变化打个措手不及。
当他还有大量的奶酪贮备时，他就开始经常到外面的迷宫中去，探索新 的领地，以便使自己与周围发生的变化随时保持联系。现在的他非常明 白，了解各种实际的选择，要比呆在舒适的环境里把自己孤立起来安全 得多。……
随着奶酪的变化而变化，
并享受变化！
4
每 日
非适应性企业文化
可见的行为方式
表达出来的价值 观
管理人员密切注意所有的利 管理人员的行为有点超然物
益相关者，尤其是顾客， 外、政治化和官僚化，因
一旦需要即发动变 革，
此，他们不会迅速改变自
即使冒险也在所不惜，
己的战略，以适应或者利
以服务干他们的合法利
用经营环境中所出现的变
益
革
管理人员非常关注客户、股 东和员 工。同时，他们 还极其重视那些能够 给 公司带来变革的人员或 者流程(例如，沿着管理 层级结构自上而下或者 从下到上的领导方式的 创新)
尤其以企业文化最为重要。
13
3.1.2 一般环境
一般环境因素包括国际因素、技术因素、社会文化 因素、经济因素和法律——政治因素等。 3.1.2.1国际因素
国际因素(international dimension)不仅包括本 国公司在其他国家所享有的机会，而且还包括发生在 外国的事件。 3.1.2.2技术因素
管理学原理课件第三章环境与管理
管理学原理课件第三章环境与管理一、引言管理学原理课程中的第三章主要介绍环境与管理之间的关系。
环境是指外部对组织行为和管理活动产生影响的各种因素，包括经济、政治、社会文化和技术等方面。
明确了环境对管理的重要性，对于组织合理应对环境变化，实现组织目标至关重要。
二、环境与管理的关系环境与管理是相互影响、相互作用的。
管理者必须认识到环境的变化对组织的影响，并及时调整管理策略和措施，以适应环境的变化。
2.1 内外环境管理学中通常将环境分为内部环境和外部环境两部分。
2.1.1 内部环境内部环境是指组织内部的各种因素，包括人力资源、组织结构、企业文化和制度等。
管理者需要合理配置和管理内部资源，以提高组织的效率和竞争力。
2.1.2 外部环境外部环境是指组织所处的社会、经济和政治等方面的因素。
管理者需要了解外部环境的变化，以及这些变化对组织的影响，从而采取相应的策略应对。
2.2 环境的变化与管理环境是不断变化的，管理者需要及时关注环境变化并做出调整。
环境的变化会对管理活动产生影响，管理者需要根据环境的变化制定相应的管理策略和措施，以适应环境的变化。
2.3 环境分析为了更好地应对环境变化，管理者需要进行环境分析。
环境分析可以帮助管理者了解环境的特点和趋势，为管理决策提供依据。
2.3.1 PESTEL分析模型PESTEL分析模型是一种常用的环境分析工具，它可以从不同的角度对环境进行分析，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等方面。
2.3.1.1 政治因素政治因素包括政府政策、法律法规等方面，对组织的经营活动和战略决策产生重要影响。
2.3.1.2 经济因素经济因素包括经济增长、通货膨胀、利率等方面，对组织的经营状况和市场需求产生影响。
2.3.1.3 社会因素社会因素包括人口结构、社会价值观念等方面，对组织的市场定位和产品需求产生影响。
2.3.1.4 技术因素技术因素包括科技发展、新技术应用等方面，对组织的生产方式和产品创新产生影响。
管理学课件第3章组织与环境
1
影响分析
通过对环境的分析，了解环境变化对组织的影响，包括政策法规、市场竞争、技术进步 等。
2
适应策略
组织需要采取不同的适应策略来适应环境的变化，如灵活机动、种相互作用的关系，通过信息交流和资源互换，共同实现发展和 进步。
组织结构的设计与变革
组织结构是组织内部各个组成部分之间的关系和相互作用方式。了解和设计适合组织的结构，并及时进行变革 是组织发展的关键。
形成和变化
组织文化的形成受到领导者的影响，也受到外部环境和内部成员的共同塑造。文化的变化需要领导 力和组织变革的支持。
组织效能的衡量和提升
组织效能是组织实现目标的能力和水平。衡量和提升组织效能是组织管理的重要任务。
1
概念和意义
组织效能指组织达到预期目标的能力和
衡量指标和方法
2
水平，关系到组织的竞争力和可持续发 展。
组织文化是组织内部的共同价值观、行为准则和信仰体系。了解和塑造组织文化，并随着环境变化进行 适时的变革是组织长久发展的保障。
定义和内涵
组织文化是组织内部形成的共同价值观、行为准则和信仰体系，体现在组织成员的行为和决策中。
特征和辨析
组织文化具有稳定性、共享性和潜移默化等特征，并与个人价值观和社会文化有所区别。
特征和功能
组织具有稳定性、分工和协 作、目标导向等特征，并能 够实现资源整合、决策执行 等功能。
类型和形式
组织可以按照所有制形式、 经营方式、组织结构等方面 进行分类，如国有企业、私 营企业、分公司、合资企业 等。
组织与环境的关系
组织与环境之间存在着紧密的相互关系。环境对组织的影响，组织对环境的适应策略以及二者之间的互 动关系都是组织与环境的重要方面。
《管理学基础》教学教案—03管理环境与组织战略
《管理学基础》教学教案—03管理环境与组织战略管理学基础教学教案—03管理环境与组织战略一、引言管理环境和组织战略是管理学中重要的基础概念。
本教案将介绍管理环境的概念和分类，以及组织战略的制定和实施。
二、管理环境1. 管理环境的概念管理环境是指组织所处的各种外部条件和内部条件，它们对组织的发展和运作产生影响。
2. 管理环境的分类（1）宏观环境宏观环境是指那些对整个行业和组织都有重大影响的因素，如经济环境、政治环境、技术环境和社会文化环境。
（2）行业环境行业环境是指一个组织所处的行业中与其竞争者、供应商、客户、政府等相关的各种关系和因素。
（3）内部环境内部环境是指组织内部的各种因素和条件，如组织结构、管理人员和员工、营销、生产等。
三、组织战略1. 组织战略的概念组织战略是组织为了实现其使命和目标而采取的长期行动方案和决策。
2. 组织战略的制定（1）战略规划过程战略规划过程包括明确组织使命和目标、分析内外环境、制定战略选项、选择执行战略、评估和调整战略等步骤。
（2）战略层次战略分为企业级战略、业务级战略和功能级战略，它们之间存在层次关系和协调关系。
3. 组织战略的实施（1）实施要素组织战略的实施需要关注资源配置、组织结构优化、员工培训和激励等要素。
（2）实施过程实施过程包括沟通和传播战略、制定绩效考核指标、监控和评估战略执行情况等。
四、案例分析以某公司为例，分析其管理环境和组织战略的情况，并探讨其对公司发展的影响和启示。
五、总结管理环境和组织战略是组织管理中不可忽视的重要内容。
了解和应对管理环境的变化，制定和实施恰当的组织战略，将有助于组织实现持续发展和竞争优势。
六、参考文献（按照引用文献的格式列出参考文献）（正文结束，共2304字）。
《管理学基础》教学教案—03管理环境与组织战略
《管理学基础》教学教案—03管理环境与组织战略管理学基础教学教案—03管理环境与组织战略一、引言在现代社会，企业的生存和发展离不开科学的管理。
管理学作为一门学科，研究的是如何有效地运用有限的资源，实现组织的目标。
本教案将重点讲解管理环境与组织战略的相关概念和理论，旨在帮助学生更好地理解和应用管理学基础知识，为将来的管理工作打下坚实的基础。
二、管理环境1. 定义管理环境是指外部环境和内部环境对组织管理活动产生的影响。
外部环境包括政治环境、经济环境、社会文化环境等；而内部环境主要包括组织的资源、组织结构、企业文化等方面。
2. 外部环境的影响外部环境的变化对企业管理活动产生着重要的影响。
政治环境的稳定与否、经济的发展水平以及社会文化的变化都会对企业的发展产生积极或消极的影响。
因此，管理者需要密切关注外部环境的动态，以适应环境变化并做好应对措施。
3. 内部环境的因素内部环境的因素更加直接地影响着组织的管理活动。
组织的资源配置是否合理、组织结构是否科学、企业文化是否积极向上，都是影响组织管理效果的重要因素。
管理者需要对内部环境进行全面分析，发现问题，提出改进措施。
三、组织战略1. 概念组织战略是指组织为了实现其长期目标而采取的行动计划和决策。
它是组织在面对各种环境因素的影响时，通过优化资源配置和制定合理的方针政策，以谋求长期竞争优势的总体安排。
2. 组织战略的制定组织战略的制定需要基于对外部环境和内部环境的准确分析，结合组织的使命和价值观，明确组织的长期目标，并制定相应的行动计划。
在制定组织战略时，需要考虑市场需求、竞争对手、技术发展趋势等多方面因素。
3. 组织战略的实施制定好组织战略后，还需要将其有效地落实到实际操作中。
管理者应该针对不同层面的战略目标，制定相应的绩效指标，并及时跟踪评估执行情况。
同时，组织成员也需要深入理解战略目标，积极参与到具体的实施过程中。
四、案例分析为了更好地理解管理环境与组织战略的理论知识，我们选取了某企业的案例进行分析。
管理学第三章组织环境分析
第三讲组织环境分析一、企业环境概述系统方法(systematic approach)—系统管理理论学派:把组织看作一个统一,目标明确, 由相关部分组成的系统,而不是单独对待组织的各个部门1></a>.这种观点使管理者把组织看作一个整体和一个更大的外部环境的一部分.1) 把企业等各种组织作为一个开放的系统来看待.2) 企业是由各种子系统组成的整体.3) 企业管理必须坚持系统观点.权变方法（contingency approach，有时也叫情景方法, 情景管理论, 形式管理论, 情况决定论)--“看情况而定”:管理者的任务是指出在特定的情况，特定的环境，特定时间哪种方法对实现管理目标最有帮助.（一）环境研究的必要性组织是一个开放系统。
组织外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为宏观环境。
外部环境是组织生存和发展的土壤，它为组织的生产经营提供条件和制约动态的环境为组织不断提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境掌握、预见、利用、引导企业面临的环境层次企业组织内部产业环境政治力量技术力量经济力量社会力量宏观环境外部分析宏观环境法律和规则社会价值和生活模式人口因素技术环境经济环境COMPANY供应商替代品消费者潜在竞争者竞争企业直接的行业和竞争环境COMPANY（二）组织宏观环境分析组织的宏观环境就是指在国家或地区的水平上给企业造成市场机会或环境威胁的社会力量政治法律环境社会文化环境泛指一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。
人口数量及其增长趋势组织必须明确其所在的国家和政府目前禁止哪些事物，允许哪些事物及鼓励哪些事物，从而使组织活动符合全社会利益并受到有关方面的保护和支持。
劳动力资源丰富，总体市场规模大，有利于企业开展经营活动和促进经济发展。
如果居民基本得到了充分满足，则会影响经济发展，对企业造成影响。
社会文化环境人口素质，居民受教育的程度和文化水平宗教信仰、民族习惯审美观念价值观念影响劳动力的技能和需求层次，以及消费行为的基本特点一方面会禁止或抵制某些活动的进行，另一方面会对某些产品产生偏好左右人们对组织活动方式及成果的态度与偏好影响着社会成员对组织存在的理由和目标的认识影响到该社会中各类机构的基本组织文化类型和变化趋向，以及商业行为的伦理、道德习惯和作风等经济环境宏观经济环境。
管理学基础第三章 管理环境与组织战略
4. 公众
公众是指对一个组织实现目标的能力有实际的或潜在的影响 的任何团体。
公众会影响舆论、立法，会形成院外势力
一个组织所面临的公众一般包括： ——融资公众 ——媒介公众 ——政府公众 ——社团公众 ——当地公众 ——内部公众
（三）管理的内部环境
管理的内部环境是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争 取胜的根本。
4. 技术环境
技术环境是指一个国家和地区的技 术水平、技术政策、新产品开发能力， 以及技术发展动向。科技不仅是全球化 的驱动力，也是企业的竞争优势所在。
技术环境－－影响产品的寿命周期。
技术环境－－影响企业营销模式 （电子商务）、管理技术及模式
技术环境－－企业管理技术与方 法——信息技术监控更容易
大数据时代—精准营销
1.政治、法律环境
政治法律环境：政治、法律环境是指对组织经营活动具有作 用或影响的政治力量及对组织经营活动加以限制和约束的法律 法规。 ➢ 政治环境包括组织所在国家或地区政局的稳定性，政治制度
与体制，执政党的方针、政策、路线，政府对外来企业的态 度等因素； ➢ 法律因素包括对组织经营具有约束力的法律法规，比如反不 正当竞争法、税法、反垄断法、知识产权法等。
企业风俗（典礼、仪式、行为习惯、节日、活动等）。
视频
3.4狼性文化 打造一个强大团队的哲学
海尔的日清日高制度
海尔的日清日高制度，又称OEC管理法（O ：overall，海尔称其为全方位。E：everyone，指 每个人；everything，指每件事；everyday，指每 一天。C：control，控制；clear，清理）。就是全 面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理— —日事日毕，日清日高。今天的工作今天必须完成 ，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的 目标必须比今天更高才行。
《管理学原理(第4版)》教学课件—第3章 企业与环境
7
企业环境管理的基本目的
企业的发展与稳定 企业战略与制度选择 风险控制 风险转移
8
企业环境管理的基本目的
企业环境管理基本框架
企业战略
企业发展
企业稳定
制度选择
9
思考题
1.为什么研究和了解企业所处的环境非常重 要?不了解环境对企业来说意味着什么?
2.试论企业发展所必须作出的两种决策在环 境管理中的重要性。
3.分析一个企业，谈谈你认为它在环境管理 方面有哪些正确决策和错误决策。
4.企业如何应对风险？
第3章：企业与环境
本章要点
企业与环境的关系 企业环境管理的目的 企业发展与风险
2
企业与环境的关系
市场上的企业 企业面临的三种关系
3
市场上的企业
与企业发生关系的主要对象
交换关系
➢ 顾客 ➢ 资金供应者 ➢ 劳动者 ➢ 原材料、设备、商品供应者 ➢ 政府竞争关系➢Fra bibliotek竞争对手
4
市场上的企业
企业在市场中的位置
5
企业面临的三种关系
以市场为中心对相关者进行分类，企业面临三类 关系：
与销售市场的关系 与供应市场的关系 与政府的关系
6
企业环境管理的基本目的
企业环境管理的基本目的
企业环境管理的基本目的，是企业的
发展和稳定。
经济利益并非企业的全部 企业要为满足个人的自我
实现需求服务
一般而论，既要谋 求企业发展，又要 设法降低风险，是 企业环境管理的基 本要求。
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3.4
组织结构设计方法
3.4.1 职能结构设计
组织设计是设计组织框架的基础和前提,只有先 理清组织的运作流程及各项职能,才能科学地划分管 理层次、部门及其结构。 (1)总体目标,反映组织基本功能的目标; (2)职能目标,对完成组织总体目标应从事哪些工作的 规定,本质上反映了实现组织整体功能应具备的工作 职能; (3)工作目标,是对为完成组织总体目标而开展的各项 职能工作应达到什么程度的规定。
第3章 企业环境与组织设计
学习目标
1.分析影响企业发展的一般环境因素与具体环境因素。 2. 掌握组织结构设计的基本原理； 3.掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；
技能点
1.运用五种竞争力量模型进行组织环境分析。 2.运用波士顿矩阵进行组织经营分析。 3.掌握组织结构设计的原则与方法。 4.把握按照组织职能设计的要点。 5.学会运用组织整体优化的方法。 返回
上述三类目标是逐层分解的关系,如图3--4所示
职能目标设计应注意以下两方面的问题: (1)职能目标的形成应是由粗到细的分解过 程,经过分解,可能形成多级的职能目标体系。 (2)职能目标的粗细应适度。职能目标的划 分可有两种基本方式,即专业性划分方式和 综合性划分方式。
3.4.2 管理层次设计
管理层次是指组织在纵向分级管理的基础 上形成的组织层次。
返回
（三）正确处理职权关系
职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。 1．建立明晰的职权结构。 ⑴建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长 —副院长—系主任—系副主 任—教研室主任。 ⑵明确划分权责界限。 ⑶制定并严格执行政策、程序和规范 越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。 所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的 职权关系。 2．协调职权关系。 ⑴要互相尊重职权。⑵加强沟通与配合。 不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级 之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中 返回 的支持与配合。
六 组织结构设计的影响因素
1、组织目标与任务； 2、组织环境； 3、组织的战略及其所处发展阶段； 4、生产条件与技术状况； 5、组织规模； 6、人员结构与素质。
注意：根据组织的总目标设置各项运动与管理职能， 明确关键职能；并将其分解为具体的业务与管理工 作。依各岗位需要，选拔聘任相应的人员，明确其 权责，进行岗位培训。
3.4.3
一、职能部门化
部门结构设计
职能部门化是指按管理职能划分管理单位,即将具有相同 管理职能的人集中在一个部门工作
二、产品部门化 产品部门化是指按行业或产品划分管理单位。
三、地区部门化 地区部门化是指按照地理位置划分管理单 位
四、服务对象部门化 服务对象部门化是指按组织不同的服务对 象划分管理单位。 五、工艺过程部门化 工艺过程部门化是指按照生产技术工艺特 点划分管理单位 部门划分的各种方法,最终都是为了实现 组织的目标。每种方法都有其优缺点,每个组 织的横向部门结构都可能是多种方法的综合。 组织结构设计时,应综合考虑 。
3.2.1 五种竞争力量模型
3.2
企业环境分析
图3-1 五种竞争力量模型
3.2.2 波士顿矩阵
图3-2 业务(或产品)组合分析法
在图32中,圆圈分别代表企业的各项业务,圆圈在图上的位置 表示各项业务的市场增长率和相对市场占有率,而圆圈的大 小则表示各项业务销售额的大小。
3.3 组织工作与组织结构设计
（二）职权分配
1 、职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现 工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理 层次、管理职务中进行配置与分授。 2、职权分配的类型。⑴职权横向配置。即依目标 需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人 员之间进行合理配置。⑵职权纵向分配。即依目 标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之 间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集 权与分权的关系问题。
主要内容
3.1 3.2 影响企业的环境因素 企业环境分析
3.3
3.4
组织工作与组织结构设计
组织结构设计方法
返回3.1Fra bibliotek影响企业的环境因素
3.1.1 影响企业的一般环境因素 一、经济环境 二、政治环境 三、社会环境 四、技术环境 五、自然环境
走进管理
返回
3.1.2 影响企业的具体环境因素 一、资源供应者 二、服务对象 三、竞争对手 四、政府管理部门 五、社会特殊利益代表组织
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3.4.4 职权结构设计
一、职权划分 （一）职权 1、职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥 有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位 而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段； 职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。 2、职权类型。管理者的职权有3种类型： （1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权； （2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导 权； （3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人 员授予的决策与指挥权。 返回
二、集权与分权
（一）集权与分权的性质与特征
（二）影响集权与分权的主要因素 （三）分权的实施
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（一）集权与分权的性质与特征
一、管理层次的划分 二、管理幅度的确定 管理幅度是指一个上级管理人员直接指挥 的下级人员的人数,一般来说,在一定的组织 规模条件下,管理者管理幅度的多少,在很大 程度上制约着组织层次的多少。管理幅度 与组织层次的关系是反比例关系,即在组织 成员数量一定的条件下,管理幅度加大,组织 层次就会减少;反之,管理幅度缩小,组织层 次就要增加。
3.3.1 组织工作的任务
一、规定组织中每个人的责任 二、规定组织成员之间的关系
三、调动组织中每个成员的积极性
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3.3.2
组织工作的一般原则
一、战略目标导向原则 二、顾客满意原则 三、有效管理幅度原则 四、分工与协调原则 五、相对稳定和适时调整与变革原则
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3.3.3 组织结构设计工作的内容
组织结构设计工作,具有涉及面广,内容繁杂的特点,其对组织未来运 行的效率和效果有着重要的影响。为保证组织结构设计的成功,其工作必须 科学、有步骤地进行。如图33所示。