卫生人才流失的风险防范
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医院内部因素: 医院内部在人才配置效率方面 的相对劣势是人才流失的客观动因。按照著名的推
拉理论, 人才流失是流出企业的推力与流入企业的 引力共同作用的结果。流出医院在管理政策、领导 作风、住房分配、感情沟通、文化氛围、薪酬分配、工 资水平等方面与人才个人期望值之间的差距是促使 人才流出的重大推力, 流入医院在上述方面与人才 个人期望值的接近是吸引人才流入的重要引力; 多 数医院对人才只讲拥有和使用, 而忽视开发和培养, 缺少/ 充电0。久而久之, 不仅使人才失去竞争的内 在活力, 而且对事业的发展失去信心; 论资排辈现象 严重, 在职称晋升或选拔任用干部时, 任职条件中往 往对资历具有苛刻的要求, / 唯才是举0的观念尚未 形成, 这就使得充满活力的年轻人丧失在医院扎根 的信心。
Key Words: medical professio n; talents loss.
1 人才流动的理论认识 站在卫生行业人才流动的角度来看人才流失,
其理论依据一是美国心理学家勒温的场论[ 1] , 他认 为个人的绩效, 不仅与他的能力和素质有关, 而且与 他所处 的环境有密切关 系。如果 一个人处 于一个 ( 专业不对口、人际关系紧张、领导作风专断、分配不 公平等) 不利的环境中, 则很难发挥其聪明才智, 对 个人来说他不能改变周边环境, 又不能去适应这种 恶劣的环境, 只有选择离开; 二是 拉文斯坦 的著名 / 推拉理论0: 企业内部对人才的推力和企业外部对 人才的拉力( 吸引力) , 可以促使人才跳槽; 三是日本 学者中松一郎提出的目标一致理论, [ 2] 他认为个人 目标与组织目标一致时, 才能发挥个人的最大潜能, 否则, 人才会流动到与个人目标比较一致的新单位。 2 人才流失的复杂因素
人才资本 理论告 诉我们, 替换人才 需要 成本。 一方面是直接成本, 主要包括招聘费用、培训费用、 专业进修费用等; 另一方面是机会成本, 由于人才的 流失而造成效率下降。可以想象, 关键专业技术人 才或核心管理人才流失会导致什么样的结果。 313 医院无形资产的严重损失
其实, 无形资产的流失可能比替换资本大得多。 关键专业技术人员或核心管理人才流失会带走关键 技术、病人和管理经验, 有可能使某些专科病人数量 下降、某些专科技术或经营管理完全中断。 314 对医院团队稳定性造成冲击
个人因素: 人才对更高效用水平的追求是人才 流动的主观动因, 是人才流动根本的动力源泉。人 才的人力资本含量影响人才在市场上的供求关系
# 20 #
现代医院管理 2006 年 8 月第 3 期总第 13 期 M odern Hospital M anagement N o. 3 A ug. 2006( S N. 13)
所谓人才, 大都是指那些在某个学科具有学科 发展带头作用、技术好、能力强、素质高、在一个医院 内部占 20% 的人。他们是医院或医院某 个方面的 骨干或精神支柱。他们的离去无疑给医院的普通员 工心理蒙上阴影, 以致医院人心不稳, 精神不振, 团 队凝聚力下降, 甚至可能使医院丧失竞争力。 315 医院信誉危机
才的使用工作也到了刻不容缓的时候, 这就要求国 有医院在人才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励 等方面坚持/ 公开、公平0的原则, 确立公的平竞争机 制、监督机制, 尽量做到/ 人尽其才0。 412 薪酬留人, 建立具有竞争性的薪酬制度是国有 医院留住人才的重要措施之一
具有竞争活力的薪酬水平不仅可以防止本医院 的人才流失, 而且可以吸引医院外部的优秀人才流 入。光有人才还不够, 要激发人才主体的内在动力, 使人才不断增值。这就要求完善工作规范、考评体 系、奖酬晋升政策, 做到职责明晰, 奖惩分明, 分工合 作。能者多劳, 但不能总是/ 鞭打快牛0, 这样会大失 人心。在实际工作中, 要重真才实绩, 向人才倾斜, 排忧解难, 解决实际问题。特别是对关键人才面临 职称晋升、申报科研课题、增加工资、解决住房、夫妻 分居、子女升学就业、照顾父母等许多具体问题, 必 须给予特别关怀。注重在精神上的沟通, 以情感人, 使他们真正感到医院需要自己, 自己离不开事业, 增 加对医院、对事业的责任感。 413 文化留人, 创建优秀的医院文化, 大力培育医 院员工自信心和价值观
流动是人才自我发展的内在要求, 职业生涯管 理将人才的发展与医院的发展更好地协调起来, 从 根源上弱化人才流动的动因。在具体人力资源管理 中, 重视个体化的职业生涯规划, 让员工感觉到事业 成功的希望与快乐。 415 技术防范, 建立人才储备机制以及科学的人才 梯队
做好保证关键人才的及时补充, 以防止人才流 失造成的技术断层。加强保密制度建设与监督, 注 重人才职业道德的培养, 降低人才流失在转移核心 技术等方面造成的损失。 416 法律保障, 设立必要的法律壁垒
关键词 卫生行业 人才流失
Abstract: T alents loss has been a str ateg ic topic for the development of health talents. T he losing rate of talents can
directly show the manag er ial level of a hospital. N owadays, medical competitio n is the talents. competition. No talents, no development. T he author analy zes and discusses the reaso ns for medical talents loss in medical profession, w ith the purpose of drawing w ider attention from managerial leaders of hospitals and improving defensive wor k of talents loss.
公有制医院的背景: ¹ 负债率高 ( 平均 70% ) 、 经济效益差( 1/ 3 微盈, 2/ 3 明亏和暗亏) ; º受隶属 主管部门的行政干涉过强, 自主经营性差; »机制不 活, 职工待遇低, 积极性不高; ¼ 建院时间长, / 二多0 / 一少0( 离退休人员多, 非专业人员多, 专家型人才 少) 突出, 冗员多、医院负担沉重; ½ 存在着一定程度 的/ 用人腐败症0, 职工吃/ 大锅饭0 的陈旧观念难以 更新。公有制医院自身的这种不良状况, 从某种意 义上说, 促使了人才的外流。但是人才流失是多种 因素共同作用的结果, 包括社会环境因素、医院内部
古人云: / 得人心者得天下0, 医院也是一样。人 才使用的得当与否, 不仅是能否发挥员工积极性和 潜在能力的关 键, 而且也 是人才能 否留住的 关键。 过份集中的行政人事制度不可避免地在相当多的国 有医院中产生了/ 用人 腐败0, 用人的 标准不是/ 唯 贤、唯能0, 而是/ 唯亲、唯私0, 其结果会出现/ 庸者0 当权者居多 赶走了良才 所以 知人善任 做好人
417 回头欢迎 对流失的人才系上一条/ 黄手绢0。对人才的尊
重就是对医院的爱护, 无论是什么原因导致的流失 人才, 即使是走了, 医院也要与他保持一定联系, 用
宽阔的胸怀等待其回归。
参考 文献
[ 1] 加里#德斯勒. 人力资源管理. 刘昕, 吴雯芳, 等译. 北京: 中国 人 民大学出版社.
[ 2] 张德. 人力资源管理. 北京: 企业管理出版社. [ 3] 张霞英. 人才流动与人才市场. 经济管理与干部教育, 1995( 4) . [ 4] 陈锷, 原二军. 人力资源经理 M BA 强化教程. 北京: 中国经济 出
版社, 2002. [ 收稿日期: 2006- 03- 06] ( 编辑 郭刚)
浅析医院对知识型员工激励过程中存在的问题及措施*
鲁泽锋 ¹
摘要 如何最大限度地发掘人才潜能, 实施有效的激励行为, 成为医院人力资源开发工作的核 心内容。本文分析了医院在知识型员工激励过程中存在的问题, 提出了应采取的有效激励措施。
¹ 平顶山煤业集团总医院 河南省平顶山市 467000
因素、人才个人因素等。[ 3] 社会环境因素: 我国目前存在着卫生行业人才
短缺与卫生经济发展需要大量人才的矛盾, 人才结 构的不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾, 这种突出的矛盾是导致人才流动的主要社会因素。 同时地区的经济运行状况、社会保障体制、社会文化 观念、生活环境优劣以及社会的法律制度等因素, 特 别是所在地区的生存环境和文化氛围以及子女的教 育环境等, 均会对人才流动产生影响。
现代医院管理 2006 年 8 月第 3 期总第 13 期 M odern H ospit al M anagement N o. 3 Aug. 2006( SN . 13)
# 19 #
人才# 人事
卫生人才流失的风险防范
张玉韩 ¹
摘要 人才流失已成为卫生人才发展的一个战略性话题, 医院管理水平的高低可以直接反映 在人才的流失率上。当今卫生行业的竞争就是人才的竞争, 没有人才谈何发展。本文立足于卫生 行业, 对卫生行业人才流失的原因进行分析探讨, 以期引起医院管理者广泛重视, 做好人才流失的 防范工作。
加强相关的法律法规建设 完善5 劳动合同6的
现代医院管理 2006 年 8 月第 3 期总第 13 期 M odern H ospit al M anagement N o. 3 Aug. 2006( SN . 13)
# 21 #
管理, 明确用人单位与员工的双方约定, 使人才流失 有法可依, 保障各利益主体的合法权益, 通过法律手 段减少人才流失的负面效应, 有必要对关键技术人 才或管理人才明确竞业禁止条款和保密措施。
培养团队精神, 不仅可以改变人才对流动的偏 好, 而且可以增强人才对国有医院的依赖性和认同 感, 增加人才流动的心理成本。同时, 优秀的医院文 化不仅可以提高人才在医院中的精神收益, 而且可 以起到敛集优秀人才的作用。优秀的医院文化都会 产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围, 产生 一种振奋精神、开拓进取的良好风气, 激发组织成员 的创造性, 从而形成一种激励环境和激励机制。帮 助wk.baidu.com工树立正确的价值观和职业道德观, 消除市场 经济的负面效应影响, 树立热爱本职、立足岗位实现 价值的思想。 414 事业留人, 重视员工的事业成长
关键词 激励 应用 知识型员工
Abstract: How to tap furthest the potential of talents and encourage t hem effectiv ely is the key point in the deve-l
opment of human resources of a hospital. T he author analy zes the problems in encour ag ing the personnel of learning ty pe and suggests so me effective encouraging measures.
大量人才流失会降低社会对医院的认同度, 直 接影响着医院的竞争力。 4 医院对人才流失的防范措施 411 政策留人, 医院领导的观念是决定人才流失的 关键
对人才资源的认识及政策导向, 取决于领导层 管理水平和对人才的认识及重视程度, 取决于领导 群体的用人价值观和使用选拔培养。特别是对技术 人才和管理人才的管理, 是医院战略发展的大事, 人 才的思想稳定, 才能的充分发挥, 技术的不断提高, 与决策者的观念和医院的命运前途息息相关。
进而决定人才流动的潜在收益; 人才的价值观念影 响其流动偏好和倾向性, 追求自我价值实现的价值 观念, 在个人主观上起到了重要作用; 人才的婚姻家 庭状况也是人才流动的重要原因。
3 卫生行业人才流失造成的危害 311 医院直接经济损失
关键技术人才或核心管理人才流失可以直接造 成一些专有技术停滞, 专有设备闲置或管理混乱导 致直接经济损失。 312 医院替换人才成本增加
拉理论, 人才流失是流出企业的推力与流入企业的 引力共同作用的结果。流出医院在管理政策、领导 作风、住房分配、感情沟通、文化氛围、薪酬分配、工 资水平等方面与人才个人期望值之间的差距是促使 人才流出的重大推力, 流入医院在上述方面与人才 个人期望值的接近是吸引人才流入的重要引力; 多 数医院对人才只讲拥有和使用, 而忽视开发和培养, 缺少/ 充电0。久而久之, 不仅使人才失去竞争的内 在活力, 而且对事业的发展失去信心; 论资排辈现象 严重, 在职称晋升或选拔任用干部时, 任职条件中往 往对资历具有苛刻的要求, / 唯才是举0的观念尚未 形成, 这就使得充满活力的年轻人丧失在医院扎根 的信心。
Key Words: medical professio n; talents loss.
1 人才流动的理论认识 站在卫生行业人才流动的角度来看人才流失,
其理论依据一是美国心理学家勒温的场论[ 1] , 他认 为个人的绩效, 不仅与他的能力和素质有关, 而且与 他所处 的环境有密切关 系。如果 一个人处 于一个 ( 专业不对口、人际关系紧张、领导作风专断、分配不 公平等) 不利的环境中, 则很难发挥其聪明才智, 对 个人来说他不能改变周边环境, 又不能去适应这种 恶劣的环境, 只有选择离开; 二是 拉文斯坦 的著名 / 推拉理论0: 企业内部对人才的推力和企业外部对 人才的拉力( 吸引力) , 可以促使人才跳槽; 三是日本 学者中松一郎提出的目标一致理论, [ 2] 他认为个人 目标与组织目标一致时, 才能发挥个人的最大潜能, 否则, 人才会流动到与个人目标比较一致的新单位。 2 人才流失的复杂因素
人才资本 理论告 诉我们, 替换人才 需要 成本。 一方面是直接成本, 主要包括招聘费用、培训费用、 专业进修费用等; 另一方面是机会成本, 由于人才的 流失而造成效率下降。可以想象, 关键专业技术人 才或核心管理人才流失会导致什么样的结果。 313 医院无形资产的严重损失
其实, 无形资产的流失可能比替换资本大得多。 关键专业技术人员或核心管理人才流失会带走关键 技术、病人和管理经验, 有可能使某些专科病人数量 下降、某些专科技术或经营管理完全中断。 314 对医院团队稳定性造成冲击
个人因素: 人才对更高效用水平的追求是人才 流动的主观动因, 是人才流动根本的动力源泉。人 才的人力资本含量影响人才在市场上的供求关系
# 20 #
现代医院管理 2006 年 8 月第 3 期总第 13 期 M odern Hospital M anagement N o. 3 A ug. 2006( S N. 13)
所谓人才, 大都是指那些在某个学科具有学科 发展带头作用、技术好、能力强、素质高、在一个医院 内部占 20% 的人。他们是医院或医院某 个方面的 骨干或精神支柱。他们的离去无疑给医院的普通员 工心理蒙上阴影, 以致医院人心不稳, 精神不振, 团 队凝聚力下降, 甚至可能使医院丧失竞争力。 315 医院信誉危机
才的使用工作也到了刻不容缓的时候, 这就要求国 有医院在人才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励 等方面坚持/ 公开、公平0的原则, 确立公的平竞争机 制、监督机制, 尽量做到/ 人尽其才0。 412 薪酬留人, 建立具有竞争性的薪酬制度是国有 医院留住人才的重要措施之一
具有竞争活力的薪酬水平不仅可以防止本医院 的人才流失, 而且可以吸引医院外部的优秀人才流 入。光有人才还不够, 要激发人才主体的内在动力, 使人才不断增值。这就要求完善工作规范、考评体 系、奖酬晋升政策, 做到职责明晰, 奖惩分明, 分工合 作。能者多劳, 但不能总是/ 鞭打快牛0, 这样会大失 人心。在实际工作中, 要重真才实绩, 向人才倾斜, 排忧解难, 解决实际问题。特别是对关键人才面临 职称晋升、申报科研课题、增加工资、解决住房、夫妻 分居、子女升学就业、照顾父母等许多具体问题, 必 须给予特别关怀。注重在精神上的沟通, 以情感人, 使他们真正感到医院需要自己, 自己离不开事业, 增 加对医院、对事业的责任感。 413 文化留人, 创建优秀的医院文化, 大力培育医 院员工自信心和价值观
流动是人才自我发展的内在要求, 职业生涯管 理将人才的发展与医院的发展更好地协调起来, 从 根源上弱化人才流动的动因。在具体人力资源管理 中, 重视个体化的职业生涯规划, 让员工感觉到事业 成功的希望与快乐。 415 技术防范, 建立人才储备机制以及科学的人才 梯队
做好保证关键人才的及时补充, 以防止人才流 失造成的技术断层。加强保密制度建设与监督, 注 重人才职业道德的培养, 降低人才流失在转移核心 技术等方面造成的损失。 416 法律保障, 设立必要的法律壁垒
关键词 卫生行业 人才流失
Abstract: T alents loss has been a str ateg ic topic for the development of health talents. T he losing rate of talents can
directly show the manag er ial level of a hospital. N owadays, medical competitio n is the talents. competition. No talents, no development. T he author analy zes and discusses the reaso ns for medical talents loss in medical profession, w ith the purpose of drawing w ider attention from managerial leaders of hospitals and improving defensive wor k of talents loss.
公有制医院的背景: ¹ 负债率高 ( 平均 70% ) 、 经济效益差( 1/ 3 微盈, 2/ 3 明亏和暗亏) ; º受隶属 主管部门的行政干涉过强, 自主经营性差; »机制不 活, 职工待遇低, 积极性不高; ¼ 建院时间长, / 二多0 / 一少0( 离退休人员多, 非专业人员多, 专家型人才 少) 突出, 冗员多、医院负担沉重; ½ 存在着一定程度 的/ 用人腐败症0, 职工吃/ 大锅饭0 的陈旧观念难以 更新。公有制医院自身的这种不良状况, 从某种意 义上说, 促使了人才的外流。但是人才流失是多种 因素共同作用的结果, 包括社会环境因素、医院内部
古人云: / 得人心者得天下0, 医院也是一样。人 才使用的得当与否, 不仅是能否发挥员工积极性和 潜在能力的关 键, 而且也 是人才能 否留住的 关键。 过份集中的行政人事制度不可避免地在相当多的国 有医院中产生了/ 用人 腐败0, 用人的 标准不是/ 唯 贤、唯能0, 而是/ 唯亲、唯私0, 其结果会出现/ 庸者0 当权者居多 赶走了良才 所以 知人善任 做好人
417 回头欢迎 对流失的人才系上一条/ 黄手绢0。对人才的尊
重就是对医院的爱护, 无论是什么原因导致的流失 人才, 即使是走了, 医院也要与他保持一定联系, 用
宽阔的胸怀等待其回归。
参考 文献
[ 1] 加里#德斯勒. 人力资源管理. 刘昕, 吴雯芳, 等译. 北京: 中国 人 民大学出版社.
[ 2] 张德. 人力资源管理. 北京: 企业管理出版社. [ 3] 张霞英. 人才流动与人才市场. 经济管理与干部教育, 1995( 4) . [ 4] 陈锷, 原二军. 人力资源经理 M BA 强化教程. 北京: 中国经济 出
版社, 2002. [ 收稿日期: 2006- 03- 06] ( 编辑 郭刚)
浅析医院对知识型员工激励过程中存在的问题及措施*
鲁泽锋 ¹
摘要 如何最大限度地发掘人才潜能, 实施有效的激励行为, 成为医院人力资源开发工作的核 心内容。本文分析了医院在知识型员工激励过程中存在的问题, 提出了应采取的有效激励措施。
¹ 平顶山煤业集团总医院 河南省平顶山市 467000
因素、人才个人因素等。[ 3] 社会环境因素: 我国目前存在着卫生行业人才
短缺与卫生经济发展需要大量人才的矛盾, 人才结 构的不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾, 这种突出的矛盾是导致人才流动的主要社会因素。 同时地区的经济运行状况、社会保障体制、社会文化 观念、生活环境优劣以及社会的法律制度等因素, 特 别是所在地区的生存环境和文化氛围以及子女的教 育环境等, 均会对人才流动产生影响。
现代医院管理 2006 年 8 月第 3 期总第 13 期 M odern H ospit al M anagement N o. 3 Aug. 2006( SN . 13)
# 19 #
人才# 人事
卫生人才流失的风险防范
张玉韩 ¹
摘要 人才流失已成为卫生人才发展的一个战略性话题, 医院管理水平的高低可以直接反映 在人才的流失率上。当今卫生行业的竞争就是人才的竞争, 没有人才谈何发展。本文立足于卫生 行业, 对卫生行业人才流失的原因进行分析探讨, 以期引起医院管理者广泛重视, 做好人才流失的 防范工作。
加强相关的法律法规建设 完善5 劳动合同6的
现代医院管理 2006 年 8 月第 3 期总第 13 期 M odern H ospit al M anagement N o. 3 Aug. 2006( SN . 13)
# 21 #
管理, 明确用人单位与员工的双方约定, 使人才流失 有法可依, 保障各利益主体的合法权益, 通过法律手 段减少人才流失的负面效应, 有必要对关键技术人 才或管理人才明确竞业禁止条款和保密措施。
培养团队精神, 不仅可以改变人才对流动的偏 好, 而且可以增强人才对国有医院的依赖性和认同 感, 增加人才流动的心理成本。同时, 优秀的医院文 化不仅可以提高人才在医院中的精神收益, 而且可 以起到敛集优秀人才的作用。优秀的医院文化都会 产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围, 产生 一种振奋精神、开拓进取的良好风气, 激发组织成员 的创造性, 从而形成一种激励环境和激励机制。帮 助wk.baidu.com工树立正确的价值观和职业道德观, 消除市场 经济的负面效应影响, 树立热爱本职、立足岗位实现 价值的思想。 414 事业留人, 重视员工的事业成长
关键词 激励 应用 知识型员工
Abstract: How to tap furthest the potential of talents and encourage t hem effectiv ely is the key point in the deve-l
opment of human resources of a hospital. T he author analy zes the problems in encour ag ing the personnel of learning ty pe and suggests so me effective encouraging measures.
大量人才流失会降低社会对医院的认同度, 直 接影响着医院的竞争力。 4 医院对人才流失的防范措施 411 政策留人, 医院领导的观念是决定人才流失的 关键
对人才资源的认识及政策导向, 取决于领导层 管理水平和对人才的认识及重视程度, 取决于领导 群体的用人价值观和使用选拔培养。特别是对技术 人才和管理人才的管理, 是医院战略发展的大事, 人 才的思想稳定, 才能的充分发挥, 技术的不断提高, 与决策者的观念和医院的命运前途息息相关。
进而决定人才流动的潜在收益; 人才的价值观念影 响其流动偏好和倾向性, 追求自我价值实现的价值 观念, 在个人主观上起到了重要作用; 人才的婚姻家 庭状况也是人才流动的重要原因。
3 卫生行业人才流失造成的危害 311 医院直接经济损失
关键技术人才或核心管理人才流失可以直接造 成一些专有技术停滞, 专有设备闲置或管理混乱导 致直接经济损失。 312 医院替换人才成本增加