把员工变聪明的管理新魔法PPT培训课件教程
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队合作，不会给谁特别高薪，他们用人，不会找明 星，而是会找中上水平的员工，去培养与形塑。」 ? 对员工的期许，不是对公司做大跃进的创新，而是 持续改善 ? 宁愿员工每天提出一个省一块钱的小改善，也不倾 向忽然提出个可以省一千万的创新方案
? 点点滴滴，丰田深耕三十年后，造就今天的 许多国际级第一
? 反映日本人能长等与忍耐的心性
把错误当作成功的材料-2
? 用脑思考还不够，还要用眼睛观察。要员工 在现场找答案
? 新进工程师，刚进入公司就会被派到经销商 处两个月，去学习了解客户的问题与需求
? 「太多人有知识，但是要化为行动，才会变 成智慧。」-大野耐一
把错误当作成功的材料-3
? 想得深还不够，更要想得广 ? 藉提案制度提升个人成就感，如何省下一
往来对象
与450家企业往 来零件
消费者及银行二端
人力投入
一部车需要不到 100个员工
信用卡需要150个人
生产时间 10小时做好一辆 发卡需要4-6天
如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水平 那么可以多带来多少的客户？省下多少成本？
用精算删除浪费和多余库存-2
? TPS的制度设计，就是要把不必要的浪费删除， 它包含实时生产（JIT）、后拉式与细胞式 （CELL）生产概念
? 允许错误，不等于放纵错误
丰田新思维二 丢掉虚拟数字目标 --台达电
? 台达电评估工厂的生产效率是以每件产品的产出 时间为基准，并以每季降低 5.5%做目标
? 各工厂为免挨骂，多宁可增加人力，只求完成任 务。表面上看，各厂都能圆满达成任务，但实际 上成本因此增加。
?日本邮政开始推广至全国 1,000个邮局
丰田如何驱动员工带着脑袋来上班？
? 剔透人性—肯定第一线员工的思维力 ? 追求极致—用精算删除浪费和多余库存 ? 贯彻精神—把错误当作成功的材料 ? 团队作战—不要明星，要中上水平的员工
肯定第一线员工的思维力-1
? 多数企业顶多做到尊重人，给好的待遇福利 ? 丰田对人的思维力给予最高程度的肯定 ? 「没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不
? 导入丰田管理时，引进「警示灯管理」，但执行 了三个月，广告牌警示灯从未亮过
? 三个月后，广告牌警示灯第一次亮了起来，有一 名员工在装配零件时出错。 错误发生后，总经理 并未责骂该名员工并向其致谢。
? 总经理的小举动，揭示了新的公司价值。此后， 巨大员工愿意利用「广告牌管理」承认错误，巨 大因此产生不断发现错误进而改善的机制。
? 《第八个习惯》的作者史蒂芬柯维：人有四 种才能，智能、身体、情感与精神。大多数 企业只勉强使用到员工的前两种才能
? 丰田却开发了后面两种：改变了人习惯安逸， 不愿意脱离舒适圈的习惯，去引导员工成长， 不断挑战自己。
用精算删除浪费和多余库存-1
? 要求员工「工作」而非「动作」 ? 日本丰田花了三十年，进行「精实」的意
把员工变聪明的管理新魔法
丰田管理模式 让26万名员工 绞尽脑汁帮他赚钱 兆圆帝国的秘诀
别把员工当成猪
一分钟看丰田
? 财星五百大企业中，排名第8 ? 亚洲第一大企业，营收领先亚洲第2的中国石油化工将
近2倍，为鸿海的6.5倍 ? 世界市值第一大的汽车厂：1671亿美元(截至2006年7
月27日为止) ? 最赚钱的汽车厂获利121.2亿美元，比通用、福特、戴
识革命-lean thinking
?第一个步骤：建立实时的丰田生产方式— TPS ?第二个步骤：全面质量改善系统— TQM
? 哈佛商业评论：「丰田最可怕的是一种原 则的力量，一种追求极致的思维，而不是 生产工具与方法而已。」
丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程
Biblioteka Baidu
汽车
信用卡
组件方面 三万个零件
消费者申请数据约五十项
姆勒克赖斯勒获利总和还高 ? 世界第二大汽车厂：2005年销售量811.5万台，仅次于
通用 ? 2006年品牌价值279.41亿美元，挤下迪斯尼和麦当劳
成为全球第七
丰田管理的惊人成效
? 日本机场造价减半
?日本第三国际机场，造价比同规模的关西机场 少1200亿日圆
? 邮局人力省两成
?东京越谷邮区丰田小组进驻，将发信、取信、 走动、等动作录像并反复观察，提出 370个改善 建议
把错误当作成功的材料-1
? 当地板上出现漏油
?如果是机器漏油，为什么会发生？ ?如果答案是机器衬垫磨损，为什么会磨损？ ?如果是质料不好，为什么会买这个衬垫？ ?如果比较便宜，为什么要买这种便宜产品？ ?难道没想过安全问题吗？ ?最后得出的答案是，因为组织以节省短期成本做
为对采购单位绩效评估的原因 ?修改对采购部门的绩效评量制度，根本解决
个螺丝钉，都可以被奖励
?以国瑞汽车为例
? 平均每月有3,500件提案 ? 每个员工至少提案1.2个 ? 采用率达八成以上 ? 改善提案规画十四个层级发放奖金 ? 去年发了四百万元奖金，降低八百万元的成本，省
下的工作时间达到一万小时。
不要明星，要中上水平的员工-1
? 员工的薪资报酬不会太高，但是工作稳定 ? 「在全员一同追求改善的学习组织中，强调的是团
? 现任社长渡边捷昭的回答，：「丰田只是把 理所当然的事情，理所当然的做好。」
丰田管理的矛盾与智慧
? 矛盾在于，既然是理所当然之事，为何多数 人无法做好
? 智慧也在于，原来，把理所当然的事情，做 好，非常不易
? 丰田给员工真正思考空间，引导出他们的智 慧
丰田新思维一 主管要感谢员工犯错 --巨大机械
?不生产多余库存 ?不浪费多余人力 ?客户需要多少再生产多少，而不是大量生产后，
等客户上门，虚耗库存成本
用精算删除浪费和多余库存-3
? 走入丰田工厂
?一个小时后要生产的产品零件，不准出现在旁边 ?长长的输送带不见了，变成小型 U型工作站时 ?员工不再只重复做同样的事情，开始负责更多种
功能的工作
? 在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之 十。在丰田是：百万分之七
变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田 做的事很简单，就是真正给员工思考的空间， 引导出他们的智慧。」-丰田生产模式发明人 大野耐一
肯定第一线员工的思维力-2
? 相信第一线工作者，是最了解问题的专家 ? 「员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥
善运用他们的智慧，才是浪费，」-大野 耐一
肯定第一线员工的思维力-3
? 点点滴滴，丰田深耕三十年后，造就今天的 许多国际级第一
? 反映日本人能长等与忍耐的心性
把错误当作成功的材料-2
? 用脑思考还不够，还要用眼睛观察。要员工 在现场找答案
? 新进工程师，刚进入公司就会被派到经销商 处两个月，去学习了解客户的问题与需求
? 「太多人有知识，但是要化为行动，才会变 成智慧。」-大野耐一
把错误当作成功的材料-3
? 想得深还不够，更要想得广 ? 藉提案制度提升个人成就感，如何省下一
往来对象
与450家企业往 来零件
消费者及银行二端
人力投入
一部车需要不到 100个员工
信用卡需要150个人
生产时间 10小时做好一辆 发卡需要4-6天
如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水平 那么可以多带来多少的客户？省下多少成本？
用精算删除浪费和多余库存-2
? TPS的制度设计，就是要把不必要的浪费删除， 它包含实时生产（JIT）、后拉式与细胞式 （CELL）生产概念
? 允许错误，不等于放纵错误
丰田新思维二 丢掉虚拟数字目标 --台达电
? 台达电评估工厂的生产效率是以每件产品的产出 时间为基准，并以每季降低 5.5%做目标
? 各工厂为免挨骂，多宁可增加人力，只求完成任 务。表面上看，各厂都能圆满达成任务，但实际 上成本因此增加。
?日本邮政开始推广至全国 1,000个邮局
丰田如何驱动员工带着脑袋来上班？
? 剔透人性—肯定第一线员工的思维力 ? 追求极致—用精算删除浪费和多余库存 ? 贯彻精神—把错误当作成功的材料 ? 团队作战—不要明星，要中上水平的员工
肯定第一线员工的思维力-1
? 多数企业顶多做到尊重人，给好的待遇福利 ? 丰田对人的思维力给予最高程度的肯定 ? 「没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不
? 导入丰田管理时，引进「警示灯管理」，但执行 了三个月，广告牌警示灯从未亮过
? 三个月后，广告牌警示灯第一次亮了起来，有一 名员工在装配零件时出错。 错误发生后，总经理 并未责骂该名员工并向其致谢。
? 总经理的小举动，揭示了新的公司价值。此后， 巨大员工愿意利用「广告牌管理」承认错误，巨 大因此产生不断发现错误进而改善的机制。
? 《第八个习惯》的作者史蒂芬柯维：人有四 种才能，智能、身体、情感与精神。大多数 企业只勉强使用到员工的前两种才能
? 丰田却开发了后面两种：改变了人习惯安逸， 不愿意脱离舒适圈的习惯，去引导员工成长， 不断挑战自己。
用精算删除浪费和多余库存-1
? 要求员工「工作」而非「动作」 ? 日本丰田花了三十年，进行「精实」的意
把员工变聪明的管理新魔法
丰田管理模式 让26万名员工 绞尽脑汁帮他赚钱 兆圆帝国的秘诀
别把员工当成猪
一分钟看丰田
? 财星五百大企业中，排名第8 ? 亚洲第一大企业，营收领先亚洲第2的中国石油化工将
近2倍，为鸿海的6.5倍 ? 世界市值第一大的汽车厂：1671亿美元(截至2006年7
月27日为止) ? 最赚钱的汽车厂获利121.2亿美元，比通用、福特、戴
识革命-lean thinking
?第一个步骤：建立实时的丰田生产方式— TPS ?第二个步骤：全面质量改善系统— TQM
? 哈佛商业评论：「丰田最可怕的是一种原 则的力量，一种追求极致的思维，而不是 生产工具与方法而已。」
丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程
Biblioteka Baidu
汽车
信用卡
组件方面 三万个零件
消费者申请数据约五十项
姆勒克赖斯勒获利总和还高 ? 世界第二大汽车厂：2005年销售量811.5万台，仅次于
通用 ? 2006年品牌价值279.41亿美元，挤下迪斯尼和麦当劳
成为全球第七
丰田管理的惊人成效
? 日本机场造价减半
?日本第三国际机场，造价比同规模的关西机场 少1200亿日圆
? 邮局人力省两成
?东京越谷邮区丰田小组进驻，将发信、取信、 走动、等动作录像并反复观察，提出 370个改善 建议
把错误当作成功的材料-1
? 当地板上出现漏油
?如果是机器漏油，为什么会发生？ ?如果答案是机器衬垫磨损，为什么会磨损？ ?如果是质料不好，为什么会买这个衬垫？ ?如果比较便宜，为什么要买这种便宜产品？ ?难道没想过安全问题吗？ ?最后得出的答案是，因为组织以节省短期成本做
为对采购单位绩效评估的原因 ?修改对采购部门的绩效评量制度，根本解决
个螺丝钉，都可以被奖励
?以国瑞汽车为例
? 平均每月有3,500件提案 ? 每个员工至少提案1.2个 ? 采用率达八成以上 ? 改善提案规画十四个层级发放奖金 ? 去年发了四百万元奖金，降低八百万元的成本，省
下的工作时间达到一万小时。
不要明星，要中上水平的员工-1
? 员工的薪资报酬不会太高，但是工作稳定 ? 「在全员一同追求改善的学习组织中，强调的是团
? 现任社长渡边捷昭的回答，：「丰田只是把 理所当然的事情，理所当然的做好。」
丰田管理的矛盾与智慧
? 矛盾在于，既然是理所当然之事，为何多数 人无法做好
? 智慧也在于，原来，把理所当然的事情，做 好，非常不易
? 丰田给员工真正思考空间，引导出他们的智 慧
丰田新思维一 主管要感谢员工犯错 --巨大机械
?不生产多余库存 ?不浪费多余人力 ?客户需要多少再生产多少，而不是大量生产后，
等客户上门，虚耗库存成本
用精算删除浪费和多余库存-3
? 走入丰田工厂
?一个小时后要生产的产品零件，不准出现在旁边 ?长长的输送带不见了，变成小型 U型工作站时 ?员工不再只重复做同样的事情，开始负责更多种
功能的工作
? 在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之 十。在丰田是：百万分之七
变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田 做的事很简单，就是真正给员工思考的空间， 引导出他们的智慧。」-丰田生产模式发明人 大野耐一
肯定第一线员工的思维力-2
? 相信第一线工作者，是最了解问题的专家 ? 「员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥
善运用他们的智慧，才是浪费，」-大野 耐一
肯定第一线员工的思维力-3