公司内耗9大问题
企业内耗检讨书范文
您好！我怀着十分沉重的心情，就近期在公司工作中出现的内耗问题，向您递交这份检讨书。
在此，我对我个人的失职行为表示深深的歉意，并对公司造成的损失和不良影响深感愧疚。
检讨书如下：一、检讨原因近期，我在工作中发现公司内部存在一定程度的内耗现象，具体表现为以下几点：1. 部门之间沟通不畅，信息传递不及时，导致工作效率低下；2. 部分员工工作态度消极，缺乏团队合作精神，影响团队凝聚力；3. 资源配置不合理，部分部门存在重复劳动，浪费资源；4. 管理层决策不够果断，导致问题得不到及时解决。
二、检讨内容针对以上问题，我进行以下深刻反省：1. 作为公司的一员，我没有充分发挥自己的作用，积极推动部门之间的沟通与协作，导致信息传递不畅，影响工作效率；2. 我对团队建设不够重视，没有及时发现员工消极情绪，没有及时进行思想教育，导致团队凝聚力下降；3. 在资源配置方面，我没有充分了解各部门的实际需求，导致资源浪费和重复劳动；4. 在管理层决策上，我没有积极建言献策，导致问题得不到及时解决。
三、改正措施针对以上问题，我提出以下改正措施：1. 加强部门之间的沟通与协作，定期召开部门会议，及时传达公司政策，确保信息畅通；2. 积极关注员工思想动态，及时发现并解决员工问题，增强团队凝聚力；3. 优化资源配置，提高资源利用率，避免重复劳动；4. 积极参与管理层决策，提出合理建议，为解决问题提供有力支持。
四、承诺我深知，此次内耗问题给我个人和公司带来的负面影响。
为此，我郑重承诺：1. 从现在开始，我将认真履行职责，为公司发展贡献自己的力量；2. 积极改进工作方法，提高工作效率，为团队树立榜样；3. 严格遵守公司规章制度，严于律己，树立良好形象；4. 勇于担当，敢于承担责任，为解决公司内耗问题而努力。
请领导给予我改正的机会，我将用实际行动证明自己的决心和诚意。
谨致敬礼！检讨人：[您的名字]日期：[年月日]。
公司内耗改善方案
公司内耗改善方案背景在企业管理中，“内耗”是指企业内部存在的各种不必要的浪费和损失。
这种损失不仅仅会导致企业效益下降，还会影响企业形象，降低员工士气，甚至影响企业的生存和发展。
针对企业内耗的问题，我们提出以下改善方案。
方案1. 清晰的目标和计划企业管理中需要明确的一个原则是，目标和计划要尽可能清晰明确。
过程中需要有负责人对相关的计划进行细化和实施。
只有明确了目标和计划，才能有效地控制内耗。
2. 管理流程改善在企业管理中，流程是连接各个环节的桥梁，一个流程顺畅，不仅可以提高工作效率，而且可以避免不必要的内耗。
改善管理流程，可以通过以下方式实现：•优化组织架构，减少管理层级，提升决策效率•消除非必要的审批流程，减少官僚主义和政治干预•搭建快速响应机制，提高业务处理效率•实施流程监控，及时发现和修正流程中的问题3. 人员素质提升企业内耗的一个重要因素是人员素质问题，包括人员能力、态度和素质的提升。
因此，我们需要从以下几个方面着手：•优先培养和选拔优秀人才，提升整个企业的素质•加强对员工的培训和管理，提升业务能力和专业素质•建立完善的激励和考核制度，鼓励员工创新和积极性4. 技术手段提升现代科技的发展为改善企业内耗提供了新的手段。
合理地利用技术手段，可以提高企业的管理效率，降低内耗。
具体措施包括：•引进信息化管理体系，加速流程的传递和处理•应用机器人等自动化技术，降低人工干扰和出错率•建立数据化分析平台，辅助管理决策•推广移动办公，提高工作效率总结企业管理中的内耗问题不仅影响企业的正常运营，还会引发更多的管理问题。
因此，对于企业来说，改善内耗是非常关键的一项任务。
通过清晰的目标和计划、流程优化、人员素质提升和技术手段应用等多种方式，可以有效地降低企业内耗，提高企业的管理效率和经济效益。
如何解决企业内耗问题
如何解决企业内耗问题传统企业由于其“自上而下”的管理模式，会因为信息通路不畅导致“老板不知道，员工不敢说”，就像是身体暗藏的疾病，久治不愈，让经营者颇为头疼。
而这些企业的老板和员工，都为企业的发展想了不少新办法，结果却收效甚微。
1.沟通不畅笔者在企业做管理咨询时，发现很多企业，在同事之间的沟通过程中会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。
说大了，有可能因此给企业带来隐患。
2.人才流失不少企业在人力资源管理上都是有欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成了那“流水的兵”。
员工的离开对公司是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，以及新员工是否适合岗位的风险。
3.会议效率不高会议是企业发布指令和解决问题的集体活动，也是一个高成本的经营活动。
因为这个活动每过一分钟，意味着参会人员总数的分钟数。
但是，很多企业的管理人员并没有掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。
4.流程繁琐企业的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病。
凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理的。
流程，是企业运营的产业链，就像流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去了对各项工作系统性的控制。
而流程的混乱也会成为裹住企业前进双脚的乱麻。
5.停滞资源不利用停滞的资源是企业里最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业要承担一定的隐形成本。
所以，企业停滞资源的多少，可以体现出企业资源利用率的高低。
6.风险调控失准将企业推向快车道是每个企业家的梦想。
但是风险系数也因此而同步增加。
特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。
如何消除企业内耗病
如何消除企业内耗病一；企业内耗病的表现：企业部门间推诿扯皮踢皮球，本来一天能搞掂的事三天也搞不掂，出现问题时相互指责互不服气，声音比道理高，表现比声音差，老板一时难辨真假，焦头烂额。
一旦患上这个病，企业运转效率将大大降低，员工工作的重心将由事转换到人，不是集中精力把事做好，而是集中精力算计协同部门，出现人浮于事，事烂于人的危险境地。
二；出现企业内耗病的原因：第一；担责心理。
因为某件事可能存在风险，由于担心出现问题时受到责罚，相关部门开始踢皮球，接到皮球的部门自然也不傻，就会继续让球运转，因此可能存在的风险因为彼此的不作为变为现实的风险，真的出现了问题，于是部门间开始相互指责出现内耗。
第二；报复心理。
需求部门找支持部门支持工作，支持部门因为种种原因没有及时配合，也没有及时解释，因而导致了需求部门的工作出现了延误，以至于需求部门耿耿于怀，在支持部门有需求角色转换成为需求部门时，原来没有得到及时响应的部门就会借机以牙还牙，在报复心理的作用下部门间开始产生内耗。
三；企业内耗病理分析：降低企业内耗必须对症下药，企业内耗出现的主要原因是报复心理和担责心理。
担责心理，出现的原因主要是部门间对自己可以满足的需求没有完全界定清楚，在界定清楚自己可以满足的需求范围的情况下，踢皮球的现象将会大为减少，因为这就是你份内的事，你还准备踢给谁呢，因此解决的办法就是把每个部门必须支持的需求界定清楚并且公布于众，让其他部门知道遇到这些需求的时候找哪些部门来解决。
报复心理是因为需求部门的需求没有得到支持部门的及时响应，并且不但没有及时响应也没有得到合理的解释，因此自己的工作受到了延误，自然要瞅机会把怨气撒出去。
对此解决的办法主要是对需求部门的需求及时响应，并且给出完成需求的时间以及原因，如果出现难以克服的原因导致需求在约定的时间内没有满足，支持部门要及时的把这些原因告知需求部门获得理解。
在公司内部其实需求部门和支持部门的界限并不十分明显，基本上每一个部门都有需要别的部门支持的事项，因此摆正心态，有我找你的时候就有你找我的时候，大家彼此支持，才会换来彼此工作的良性开展。
工作中不要内耗
工作中不要内耗很多时候，我们在公司里之所以各种内耗、不开心，并不是源自工作中的困难，而是因为总是在脑海中，用以下4种弱者思维思考。
长期以往，再努力，也会越混越差。
1.总觉得自己不行。
在公司里，我们会遇到各种优秀的同事。
有时候，一些人会忍不住产生比较心理，比着比着越来越觉得自己不行。
同事A那么能说会道，为什么我却总是话说不好？同事B人缘真好，为什么我都没什么人跟我亲近？同事C反应好快，每次领导问话都能抛出好点子，为什么我不行？...其实，我们每个人都有自己的长处，真的不必拿别人的长处和自己的短处比。
我们该做的，是发现并发挥自己的优势。
没有人是完美的，要学会接受自己的不完美。
2.过度在意他人情绪，玻璃心。
在职场中，有些人过于敏感，特别在意他人的看法和情绪，如果别人稍微有点什么异常表现，就怀疑别人是不是对自己有什么意见。
举个例子，在路上遇见领导，向领导打招呼，可是领导没有听见，就没搭理。
一般人觉得没什么，但有些人就偏要脑补一出职场大戏：领导为什么不理我？是不是我最近哪里做的不好，惹得领导不高兴了？年底的绩效会不会打低分？会不会被领导淘汰掉……有着这种思维的人，永远在关注、揣测和放大别人的情绪，平白给自己找烦恼。
却不知，凡事心大一点，工作才能顺利一点，很多事真没你想的那么复杂。
3.害怕冲突。
在公司里，有的人不喜麻烦或太在意别人的评价，总是害怕跟别人起冲突，所以总在退让、妥协，把难受留给自己。
然而，如果你总是因为害怕起冲突而轻易妥协，那么时间久了，别人就会把你当软柿子捏，得寸进尺地欺负你、不尊重你。
所以，当有人想欺负你、不尊重你时，别委屈自己，该怼就怼回去。
与其内耗自己，不如外耗他人。
4.总在抱怨，却不思改变。
公司里，有的人特别喜欢抱怨。
抱怨自己工资与付出不对等，抱怨自己被忽视，抱怨公司制度不合理、同事难相处、事不好办……与此同时，又没看他们采取有效的行动去改变现状。
就是典型的：没有实力，又不肯努力。
然而，抱怨从来不能解决问题，只会把你拖入负能量的泥潭，让你每天都情绪都处于负面状态，而看不到身边的机会和美好。
个人对于公司内耗的理解和认识
个人对于公司内耗的理解和认识咱在公司里待久了啊，就会发现有个东西叫内耗，这可真是个让人头疼的玩意儿！你说这内耗就像啥呢，就像身体里有个小怪兽，不停地在那捣乱，消耗你的精力和时间。
咱就说那些无意义的会议吧，一大帮人坐那，说些有的没的，争来争去也没个结果，这不就是在白白浪费时间嘛！还有啊，部门之间的那些扯皮推诿，为了点小事儿争得面红耳赤，这又是何苦呢！这不就是内耗在作祟嘛！大家的精力都花在这些上面了，哪还有心思去干正事儿呀！再看看那些复杂的流程，哎呀，这个要审批，那个也要签字，绕来绕去，等走完流程，黄花菜都凉了！这不是折腾人嘛！就好像你本来要跑向目的地，结果一路上全是绊脚石，让你跌跌撞撞，前进得好艰难。
还有那些勾心斗角的事儿，同事之间互相算计，就为了那点利益。
这多没意思呀！大家一起齐心协力把工作做好，不比啥都强吗？非得搞这些小动作，搞得大家都心累。
内耗这东西啊，真的就像慢性毒药，一点点地侵蚀着公司的活力和大家的热情。
咱可不能任由它这么张狂下去呀！那咱该咋办呢？首先得把那些没必要的会议精简精简，让大家把时间花在刀刃上。
然后呢，流程也得优化一下，别那么繁琐，让事情能高效地运转起来。
同事之间呢，多一些真诚，少一些算计，大家一起为了共同的目标努力，那多带劲呀！咱每个人也得调整好自己的心态，别老去纠结那些小事儿，眼光放长远点。
遇到问题就积极解决，别拖着，不然小问题也会变成大麻烦。
而且呀，要学会合作，别老是一个人单打独斗，团队的力量可比你一个人大得多呢！总之啊，内耗这玩意儿可不好惹，但咱也不能怕它。
只要大家一起努力，把那些不好的习惯和做法都改掉，让公司充满正能量，那内耗自然就没了立足之地啦！咱的工作也会变得更加顺利，更加有意义呀！你说是不是这个理儿？。
公司内耗严重？12招有效解决内耗问题!
公司内耗严重？12招有效解决内耗问题！1会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。
因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。
2采购浪费时间曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。
整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在。
一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。
当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。
3沟通渠道不畅在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。
说大了，有可能因此给企业带来隐患。
4加班成瘾很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。
殊不知，这可能隐含着很高的成本。
理由有三：第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。
第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。
第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
公司内部管理存在的问题和建议
公司内部管理存在的问题和建议一、问题的背景和现状1.公司规模快速扩张，管理体系跟不上•过去几年，公司迅速发展壮大，但管理体系没有相应地跟上，导致许多问题产生。
•部门之间协作不畅，信息共享不足，沟通效率低下。
•员工流失率高，很多优秀员工选择离开公司，部分原因是无法迅速适应公司快速的发展节奏。
2. 没有明确的目标和指引•公司内部缺乏明确的目标设定和战略规划，造成各级部门无法有序工作。
•部分员工没有明确的职业规划和发展路径，导致工作动力不足。
3. 缺乏有效的激励机制•公司现有的激励机制不够完善，无法调动员工的积极性。
•销售人员的奖金结构不明确，导致业绩考核不公平。
二、问题的原因分析1. 发展速度导致管理体系滞后•公司快速扩张导致管理体系无法及时跟上，因为需要时间建立完善的管理流程和制度。
•缺乏有效的信息系统，部门之间信息孤岛，无法及时共享和协同工作。
•高速发展可能导致管理决策不够科学和周全，进一步加剧了问题的发生。
2. 目标和指引不明确导致部门协作不畅•没有明确的目标和指引，各个部门无法凝聚共识，无法明确责任和职责。
•战略规划不足，导致部门无法有序工作，无法做到资源的合理分配和协调合作。
3. 激励机制建设不完善导致员工积极性不高•现有的激励机制无法有效调动员工的积极性，导致绩效不佳。
•销售人员的奖金结构不明确，导致业绩考核不公平，造成不良竞争和内耗。
三、改进的建议与措施1. 建立健全的管理体系•完善公司的管理流程和制度，确保与公司的发展相适应。
•建立跨部门的信息共享平台，提高内部沟通和协同工作的效率。
•定期进行管理流程的评估和优化，及时修正和改进不适用的规章制度。
2. 设定明确的目标和战略规划•公司应该制定可量化的目标和战略规划，确保各级部门有明确的工作指引。
•制定明确的职业发展规划，为员工提供晋升和成长的机会，提高员工的工作积极性。
3. 建立科学的激励机制•设立多元化的激励方式，包括薪资福利、晋升机会、培训发展等。
华为十大内耗问题浅析
《华为，你将被谁抛弃》浅析华为十大内耗问题——华为内刊华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？哪些不健康的文化，是公司变得高效能的绊脚石？且不谈华为的文化理念与发展模式对企业界影响，单是从内部出版物大篇幅全文刊发该文的做法便能够窥见：华为不护短、不掩饰的文化特征鲜明。
“本位主义”文化高效能公司最为重要的是大家有共同的目标。
缺乏共同目标的公司就像一支足球队中，三分之一的人把球门方向搞反了，还有三分之一的人不知道球门在哪里，那么，剩下那三分之一的队员即使再努力，也胜利无望。
我们往往假设一个公司里，所有部门理所当然应该跟着公司的大目标走。
其实不然，每个部门由于职能的差异，会有自己的小目标，“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的一亩三分地，不顾企业大局。
比如，公司的目标是为客户创造最好的服务体验，而电话客服部门的目标可能是每天打出更多的电话以完成指标，并以此考核员工业绩，此时电话客服部门员工会把“最好的客服体验”抛在脑后，每次跟客户通话的时候，只希望时间越短越好。
英国秦业企业管理咨询顾问魏奕对记者表示：“这时候领导者需要保证每个部门和岗位的工作程序、工作职责、考核制度等都符合公司的大目标，并且频繁地、有规律地跟每个部门沟通：公司希望去哪里，以及为什么需要去那里，来保证大家的步伐一致。
”“各自为政”文化部门间合作出现问题时总是彼此互相推卸，盯着别的部门的过错，却忘了自己也是决策或执行团队的一部分。
经常在推出新的项目时不与其他相关部门充分沟通而一厢情愿地期望得到别的部门的全力支持。
向领导争取资源时毫不顾及企业的能力和对企业总体的影响。
总是自己的部门最重要，别的部门只是配角。
这种文化的形成和信息不透明有关，公司需要创建信息共享的环境、表彰奖励积极共享信息的员工。
魏奕谈道：“如果一个企业内部，各部门之间没有信息交流的途径，也没有共享信息的文化，容易形成每个部门各自为政，以自己为中心的情况，员工不容易看到其他部门在发生什么，也看不到自己部门对其他部门的价值，对整个公司的贡献是什么。
企业的内耗-原因及对策
文/孙玉麟内耗，也就是“窝里斗”现象，大量消耗企业的资源与活力，制约着企业效率与效益的提升，严重影响到企业的生存与发展。
要根除内耗，必须查清病毒，分析机理，对症下药内耗追根与对策一、内耗者的画像1. 内耗的四个特征一是“阴”，即不公开。
在公开场合，大家都是好同志、好朋友、好兄弟，笑容满面，一团和气；背地里则咬牙切齿，磨刀霍霍，甚至放暗箭，打冷枪。
总之，“当面说好话，背地使绊子”，“当面是人，背后是鬼”。
二是“软”，即不硬来。
这同背后搞鬼是一个道理。
“当面”和“硬来”都让人警觉，即让当事人警觉，也让旁观者警觉，“鬼”就不好搞了。
如果用软刀子，软功夫，便不难在不知不觉中杀伤对方，即便发觉了，也难以还手。
三是“小”，即不起眼。
通过做小动作、打小报告、闹小纠纷、搞小摩擦等来打击对手，至少给其造成心理、情绪上的刺激，积小成大，置人于死地。
但因其小，当事人不大好还手，至少不好一开始就“小题大做”。
四是“粘”，即无休止。
这也是内部斗争的特点。
外部斗争，敌我分明，一仗打完，无论胜、负还是和，总归有个了结。
而内耗则是粘粘乎乎，没完没了。
易中天先生指出的上述特征正是内耗的可怕之处。
因为如果不阴，便可以当面还手；不软，便可毅然动手；不小，便可大打出手；不粘，便可及时收手。
遇上内耗，还手找不到对手，动手下不了决心，打又打不得，收又收不住，只好受其折磨。
2. 热衷于内耗者的四个特征一是心胸狭窄。
看到别人进步，他就难受；别人越发达，他就越烦恼；别人越有好处，他就越忍受不了。
总之，只要人优他劣，人强他弱，人智他愚时，他就会感到一百个不舒服。
在这种心理的支配下，他就会情不自禁地频频向他人发起挑衅或进攻，如讽刺挖苦，幸灾乐祸，流言蜚语，造谣中伤，匿名诬告等，千方百计将对手拉下来，就算拉不下来，也要暗地里踹上一脚。
二是道貌岸然。
这些人都善于伪装，明明自己有不可告人的目的，但他们说出的话却总是娓娓动听; 明明自己的个人私利比任何人都要严重，却要显得那样高尚、纯洁。
中层管理常见的10大问题!
中层管理常见的10大问题！中层管理是企业的核心组成部分,也是企业创造业绩的重要层级！但是往往中层管理者力不从心,总是问题颇多,应接不暇！中层管理常见的10大问题如下:一、部门之间相互推诿,人人规避风险，没人对结果和业绩负责现象：当问题出现时，部门都是讲其他部门的原因，与自己部门关系不大甚至推得一干二净（销售部——生产部/客服部——研发部/营销部——财务部——采购部/策划部）根本原因：1、责任没有界定好2、奖罚不明确导致后果:1、企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
2、问题得不到解决。
解决方案：1、明确部门责任，定义好结果，并界定清楚(一旦出现错误，没有推卸责任的机会)；2、对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定;3、培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立榜样；4、设立监督和检查.二、协调的事很多，却越协调,事越多现象：问题出现，因为责任人不明确,所以在协调过程中，越协调，事越多.根本原因:1、横向看:部门间协调不到位；2、纵向看:上下级责任不明确:职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮,造成企业内耗。
解决方案:1、明确公司结果，统一目标。
2、明确职责3、建立完善工作流程4、提升企业的团队精神三、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感现象：员工人在企业里，但做事不够认真，总在想着找更好的工作。
原因:1、战略体制:员工的付出没有得到利益和价值的支撑；2、员工思想：员工做事看不到自己的未来。
导致后果:1、员工流失量大2、员工工作不尽力解决方案：1、树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合；2、有情的领导；3、建立激励制度；4、好报才有好人。
四、制度一条条，执行没办法现象：在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难.根本原因：1、制度太复杂2、可操作性不强导致后果：制度形同虚设，达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：1、流程化:事前做什么？事中做什么?事后做什么？2、明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。
团队效率低、成本高、内耗大的解决方案
团队效率低、成本高、内耗大的解决方案真正原因是什么？第一：人员定位不精准人员定位不精准，必然导致人员在公司上班方向不清楚、归属不明确、责任不清晰，甚至出现被多头管理的情况，在这种情况下，久而久之，就会心生厌倦，甚至出现思想躺平的情况，既然不清楚自己的位置，每天只好处于被动的工作状态，有指令就干，没指令就随意干，只要保证自己不闲着，这不仅对公司是很严重的浪费，对个人的成长与发展也是非常严重的浪费。
第二：人员分工不明确人员分工不明确，必定会导致人员每天不知道什么该做，什么不该做，好点的话，有些人员会主动找事做，毕竟拿着公司的薪酬，不做事内心不好意思，也不好面对公司领导；差点的话,就会在公司出现混日子、熬天数,尽可能躲避领导，实在躲不过去，就会出现领导让干啥就干啥，每天都处于被动等待的工作状态。
第三：权责边界不清晰相互之间的权责边界不明确，必定会在公司运营过程中出现错位、越位的情况，比如领导干主管的工作，主管干员工的工作A部门插手B部门的工作B部门插手C部门的工作，看似团队每天都很忙，但就是看不到效率与效益，尤其到了月底考核，发现很多任务都没有如期完成，很多目标都没有如期达成；其次，因为相互之间的权责边界不清晰，看似团队处于风平浪静，实则是暗流涌动，内耗越来越严重，矛盾越来越大，扯皮现象越来越严重，推诿现象越来越严重，导致很多工作无法顺利完成，为什么呢？因为相互之间不和谐、不支持、不团结。
第四：工作要求不明确安排工作需要有一定的技巧，否则必然会导致安排的工作任务总是不能如领导的意顺利完成，为什么呢？因为领导在安排工作是，只是说了工作任务，却没有对工作的其他要求进行明确，比如：一落实工作的责任部门、责任人一工作任务完成的时间节点一工作任务需要达到的效果（标准）一工作任务落实的跟催验证人一工作任务达成结果的汇报要求第五：思想工作不到位在公司运营过程中，最难管的就是人，因为每个人都是思想的独立体，都有自己的认知与见解，如何保障团队的思想趋于统一化，在给与合理的待遇前提下，最好的办法就是要经常开展思想工作，通过与团队以适宜的方式开展思想交流,不妨可以借鉴马斯洛夫的五个层次需求理论以及SWOT方法等等，直击团队的内心需求与痛点，帮助团队成员认清自己、看清形式，帮助团队成员分析当下、明确未来，逐步引导团队成员的认知，解开团队成员内心的疙瘩与迷茫，消除团队成员内心的摸鱼状态。
公司内耗感悟心得体会(3篇)
第1篇在我国企业快速发展的大背景下，内耗问题已经成为制约企业持续健康发展的一个重要因素。
内耗，顾名思义，就是企业内部资源、人力、时间等方面的浪费，它不仅降低了企业的整体效益，还影响了企业的竞争力。
经过一段时间的亲身经历和观察，我对公司内耗有了更深刻的感悟，以下是我的一些心得体会。
一、内耗的表现形式1. 人力资源浪费人力资源是企业发展的核心资源，然而，在现实中，很多企业存在着人力资源浪费的现象。
例如，部门之间沟通不畅，导致重复工作；员工技能与岗位需求不匹配，无法发挥个人优势；员工积极性不高，工作态度消极等。
2. 时间浪费时间是企业发展的宝贵资源，但很多企业在时间管理上存在很大问题。
如会议频繁、效率低下；工作任务分配不合理，导致员工忙闲不均；加班现象严重，员工身心疲惫等。
3. 资源浪费资源浪费是企业内耗的又一表现。
如办公用品消耗过快，设备闲置、利用率低；企业内部流程繁琐，导致工作效率低下等。
二、内耗的危害1. 降低企业效益内耗导致企业资源、人力、时间等方面的浪费，直接影响企业的经济效益。
长期下去，企业将无法在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 影响企业凝聚力内耗导致员工士气低落，工作积极性不高，进而影响企业的凝聚力和向心力。
3. 影响企业形象内耗问题严重的企业，往往在客户、合作伙伴和员工心中留下不良印象，损害企业形象。
三、应对内耗的策略1. 优化人力资源配置企业应根据岗位需求，合理配置人力资源，使员工充分发挥个人优势。
同时，加强员工培训，提高员工技能，降低人力资源浪费。
2. 加强时间管理企业应建立健全的时间管理制度，明确工作流程，提高工作效率。
同时，加强员工时间观念的培养，使员工养成良好的时间管理习惯。
3. 优化资源配置企业应合理配置资源，提高资源利用率。
如加强办公用品管理，减少浪费；合理调配设备，提高设备利用率等。
4. 改善沟通机制企业应建立健全沟通机制，加强部门之间的沟通与协作，提高工作效率。
同时，鼓励员工提出意见和建议，营造良好的沟通氛围。
工作内耗总结报告范文(3篇)
第1篇一、报告概述尊敬的领导：随着公司业务的发展，团队规模的扩大，我们逐渐发现工作中存在一些内耗现象，这不仅影响了工作效率，也降低了团队士气。
为深入分析内耗产生的原因，并制定有效的改进措施，本报告对过去一段时间的工作内耗进行了全面总结。
二、内耗现象概述1. 沟通不畅：团队成员之间缺乏有效的沟通，导致信息传递不及时，理解偏差，影响了工作进度。
2. 责任不清：部分工作职责划分不明确，导致工作重叠或遗漏，增加了工作量。
3. 流程繁琐：部分工作流程过于复杂，增加了工作难度，降低了工作效率。
4. 团队协作不佳：团队成员之间缺乏协同合作，导致工作效率低下。
5. 技能培训不足：部分员工技能水平不高，影响了工作质量。
三、内耗原因分析1. 组织架构不合理：部门设置不合理，导致工作职责划分不清。
2. 管理制度不完善：缺乏明确的工作流程和考核制度，导致工作混乱。
3. 沟通渠道不畅：内部沟通渠道单一，信息传递不及时。
4. 培训体系不健全：缺乏针对性和实效性的员工培训。
5. 团队氛围不融洽：团队成员之间缺乏信任，协作意识不强。
四、改进措施1. 优化组织架构：根据业务需求，调整部门设置，明确工作职责。
2. 完善管理制度：建立健全工作流程和考核制度，提高工作效率。
3. 加强沟通：建立多元化的沟通渠道，确保信息及时传递。
4. 完善培训体系：开展针对性培训，提升员工技能水平。
5. 营造良好团队氛围：加强团队建设，增强团队凝聚力。
五、具体改进措施1. 沟通渠道建设：- 建立公司内部邮件系统，确保信息及时传递。
- 定期召开团队会议，加强沟通与交流。
- 建立员工反馈机制，收集员工意见和建议。
2. 工作流程优化：- 对现有工作流程进行梳理，精简不必要的环节。
- 建立标准化作业流程，提高工作效率。
3. 技能培训：- 定期开展专业技能培训，提升员工综合素质。
- 鼓励员工参加外部培训，拓宽知识面。
4. 团队建设：- 定期举办团队活动，增强团队凝聚力。
企业中可怕的内耗
内耗，是企业管理或公司管理中提高工作效率最大的敌人；
具体表现在：或各自为政，或各行其是，或资源不能实现共享，或以“我”为中心，或设置障碍，阻止他人或其它部门处理问题，或－－－；
所谓的内耗，是事物存在和发展的一种普遍属性，是指事物或系统内部各个组成部分之间的作用相互干扰、相互冲突、相互抑制，从而使各种有用能量产生相互削弱和相互抵消的现象，是单位内部产生的阻力。
企业内,部门间或部门内部只顾及局部利益个人利益，不以大局为重，不以整体利益为重，使得企业不能做到可持续性发展的一种顽疾。
那么内耗是如何产生的呢？又如何消除内耗呢？如前面我们说的，是局部利益，是个人利益造成的。
当然，这种观点是我们站在一定“高度”上来看的。
凡事都具有两面性或多面性，如果我们站在较低层面来看，造成内耗的根本原因，多半是“上面”一些不公正的，或错误的做法使“下面”争夺部门或个人利益。
这也就是我们常听说的“上行下效”“上梁不正下梁歪”。
内耗所造成的损失远远大于因个人能力问题影响工作效率造成的损失。
个人能力低，但其工作态度只要努力只要认真只要坚持，就会减小损失。
而内耗呢？是人为的主观的，以利益为目的的行为。
内耗不是一朝一夕形成的，是一种风气，一种现象，而绝对不是个别存在的。
内耗无法消除，无法真正的消除。
只能最小化。
需要有一个好带头人，正确引导下属或各部门进行协调，减少摩擦，做透思想工作；。
内耗对创业公司发展的影响及优化建议
内耗对创业公司发展的影响及优化建议创业公司在发展初期面临着诸多挑战，其中之一便是内耗问题。
内耗是指组织内部成员之间的摩擦、冲突和分歧，这种现象对创业公司的发展产生了不可忽视的影响。
本文将探讨内耗对创业公司发展的影响，并提出相应的优化建议。
首先，内耗对创业公司的发展产生了负面影响。
内耗会导致团队合作的破裂，影响工作效率和创新能力。
当团队成员之间存在分歧和冲突时，他们往往无法共同努力解决问题，导致工作进展缓慢甚至停滞不前。
此外，内耗还会破坏团队的凝聚力和信任度，使得团队成员之间的沟通和协作变得困难，进而影响公司整体的运作。
其次，内耗也会对创业公司的人才流失产生影响。
当团队成员感受到内耗问题时，他们可能会对公司的未来产生疑虑，并考虑离开。
这将导致人才的流失，进而影响公司的稳定性和发展潜力。
尤其是对于创业公司而言，人才的流失可能对公司的发展产生致命性的打击。
为了解决内耗问题，创业公司可以采取以下优化建议。
首先，建立良好的沟通机制。
创业公司应该鼓励团队成员之间的积极沟通，提供一个开放、透明的环境，让每个人都能够表达自己的观点和意见。
此外，公司可以定期组织团队建设活动，加强团队成员之间的互动和了解，增强团队凝聚力。
其次，建立明确的目标和角色分工。
创业公司应该明确公司的目标和发展方向，并将其传达给团队成员。
同时，公司还应该明确每个人的角色和职责，避免重复劳动和责任不明确的情况发生。
通过明确的目标和角色分工，可以减少团队成员之间的冲突和摩擦，提升工作效率和协作能力。
此外，建立有效的冲突解决机制也是解决内耗问题的关键。
创业公司应该鼓励团队成员积极参与冲突解决，而不是回避或激化冲突。
公司可以设立专门的冲突解决小组或委员会，负责处理团队内部的冲突和分歧。
通过公正、客观的方式解决冲突，可以促进团队成员之间的和谐和合作。
最后，创业公司应该注重人才管理和培养。
公司可以通过提供培训和发展机会，帮助团队成员提升专业能力和职业素养。
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公司内耗9大问题1．人人相轻中国人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。
在企业里面，就表现为硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名校，干部轻视职员，职员轻视工人。
更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。
这不是随口乱掰，我就常听到“他们技术部的水平不行，解决不了什么质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”这样的废话。
都是一个公司的，别人不行要伸手帮忙，站在那里说风凉话能解决什么问题呢？说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁比谁高多少呢？2．缺乏团队精神人人相轻，自然学不会相互合作。
加之私心重、视野窄、眼光短，所以中国人在企业里面非常缺乏团队精神。
我最近在公司推行绩效考核，有些部门经理不爽了，因为他们一算，自己的奖金要变少，还要被公司考核，于是背后说坏话的也有，开会大吵大闹的也有，不闻不问的也有，种种姿态，不一而足。
有同事问我：“不至于那么严重吧，不就是搞绩效考核吗？一个制度而已。
”制度本身倒不复杂，但是损害了某些人的个人利益，于是这个事情就变得复杂了。
这些经理不会说自己的奖金变少了，而会说本部门的奖金变少了，本部门的风险变大了，或者挑起部门员工对制度的敌意，来对我施加压力。
其实在一个企业，团队利益和个人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，个人也拿不了几个月薪水。
老外很崇尚个人价值，但在企业和组织里面非常遵循个体服从整体的准则，这就是对企业的正确理解。
中国的职业经理人其实很不职业，就是没有团队精神，把个人或者部门凌驾于整个组织之上。
开会讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”，听起来不像是一个公司的，像有仇似的。
我记得有次一个经理为他部门员工薪酬的事情问我：“你们公司……”我当时反问：“我们是谁？公司是谁？”他一下子愣住了。
缺乏团队精神，企业内耗就多了，在我们公司，有40%的工作时间是去解决内耗的，因为部门间的摩擦太多、个人间的摩擦太多。
这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。
私心太重，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗——企业就在这样的内耗中完蛋了。
3．疑心大，不诚信人事经理免不了和人沟通，我就发现我们公司人与人之间特别不坦诚，大家总是相互猜疑，经常听到：“我知道他是这样看我的……”“他肯定在老板面前说了我的坏话……”“这个事情我不好说，不想惹麻烦……”人前不说真话，人后乱说坏话。
我刚做人事经理的时候，很多人跟我说，人事经理就是老板的传声筒，做这个职位只有死路一条，千万不要做啊！我做了一年，发现其实老板没什么大问题，而是其他人天生爱猜疑老板，又不当着老板的面说实话。
我们跟老外打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，也不妨碍他吃饭时跟你谈笑风生。
所以老外开会，会上可能有10种声音，但会后只有1种声音；我们开会，会上没人说话，但会后可能有10种声音。
我们老板开会结束时会问：“大家还有什么意见？”全体沉默。
一出会议室，跑到自己办公室门一关就开起小会了！4．蔑视制度当人事经理的第一天，老板就跟我说：你最大的任务就是把公司的管理制度化。
起初还不大理解，后来明白了老板的苦心，公司的各种制度不少，就是基本上没人遵守。
这里面有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有对制度的概念。
我上任后订了一个考勤制度，规定迟到一次扣10元，第二次40元，累积3次计旷工一天(因为公司的迟到现象很严重)。
结果制度出来后，我一看有的员工迟到3次了，想着旷工罚款太重，心一软，就对员工说：“到了第三次迟到就补请一个事假吧，事假总比旷工好，下次不要迟到了！”结果有的员工下个月仍然迟到3次，刚开始请迟到后事假，后来请病假（因为病假扣的钱更少），后来每次迟到都请病假，到后来连请假条也没有了，打个电话就完事……我痛定思痛，反思洪水泛滥起因是自己放闸，下了一个通知：“以后迟到一律不准事后补假。
”不准事后请假，迟到的员工就把请假条的时间提前一天，反正经理们不管。
我那时想到了《鹿鼎记》里面康熙对韦小宝说的一句话：“鳌拜逼朕一步，朕就要退一步，朕实在是退无可退了啊！”最后实在没辙，宣布“迟到一律不准请假”。
实施的当月有个女职员迟到3次，我通知她被记旷工了，她委屈得快要哭起来：“我从小就没有旷过课，现在居然被记旷工，你可以问××经理我那天迟到是因为……”最后一句是：“公司讲不讲人性化管理！” 5．敏感度太高我在公司跟员工谈话，结尾通常会说：“今天我跟你谈话的意思只是这个事情本身，没有别的意思。
”听起来有点绕口。
为什么要这么说？因为他们非常敏感。
你说他哪些方面需要改进，他会联想到公司是否想炒他；你问他们部门的工作量是否饱和，他会联想到公司是否想炒他；你问他最近有没有继续进修的打算，他会联想到公司是否想炒他。
他可能根本不在意你跟他谈话的内容，而是花很长时间来琢磨为什么要炒他。
企业内耗多，有个原因是说实话的成本太高。
大家喜欢猜来猜去，相互不信任。
比如我对一个经理说“你处理这件事情有问题”，他可能联想到我不喜欢他这个人，有意针对他。
然后他会思考我为什么不喜欢他，是不是上次请客没有叫我？最后一定找一个理由，于是误解就造成了。
6．犯“君子”错误这世界真正坏人不多，就像真正好人不多一样。
但中国人喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个人企业行为。
公司要炒人，就有员工说：“他很好，公司为什么要炒掉他？”拜托，如果只有“坏人”才能被炒，请告诉我“坏人”在哪里？我从不认为我们公司的员工中有坏人，我只评判他是不是合格的企业人。
我在公司的绩效考核制度中规定，每个部门每年必须有5%的员工被评为不合格，经理们不愿执行，他们说：“如果我的部门员工都合格，你一定要弄出个5%，怎么办？我只好安排员工轮流坐庄了。
”他们说得理直气壮，因为觉得自己是君子，对得起身边的兄弟。
我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你认为我们公司员工都比GE的员工优秀？”如果一个经理在符合组织利益的前提下做“君子”，与员工讲情义，绝对是好事，但如果违背组织利益去对员工做人情，那么这个“君子”不仅毫无价值，简直形同犯罪。
7．推卸责任我们公司的经理总抱怨老板不授权，权力太小，无法管理员工。
可真正遇到麻烦时，他们会把问题往老板那里一交：“你看怎么办？”这些经理不去想，他的薪水比员工多，权力比员工大，问题就应该到他为止，不然老板要你做经理干什么？可他们总是把权力与责任分开，权力就是拿的钱多，管的人多，没想过其实权力和责任是对等的，你有多少权，就要负起多少责。
在我们公司，人事和财务工作不好做，因为他们代表公司行使职权，最容易被经理们“转手”责任。
当你正常过问他们事务的时候，经理们会很反感，认为你触了他的一亩三分地，挑战他的权力；可一碰到员工要加薪、预算被削减这样的事情，他们会说：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”“花这个钱我是同意的，可是财务部不同意！”其实决定是大家一起下的，但出现问题的时候经理们不去与员工沟通，把责任和矛盾推卸到我们头上。
8．缺乏包容性有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸怀有多大。
做了人事经理后，我对这句话的感受尤为深切。
我们公司有个部门经理，在公司创立初期做了很大贡献，公司也一直想培养他。
但他的心眼特小，私心特重，毫无包容精神，这是个很要命的缺点。
他几乎永远站在自己的立场去理解任何事情，比如，他认定他的上级(总监)不如他，但年终奖比他高，令他无法容忍，所以他常跑到老板那里去说上级的坏话。
我跟他说，别人能做你的上级，肯定有他的长处，即使别人有问题，你也应与他达成谅解和共识，原因很简单：你们是为一个目标工作，而且他是你的上级。
可是直到今天，他还在固执地寻找一切机会攻击他的上级。
组织行为学里面有句话说“屁股决定大脑”，就是本位主义，他的大脑就完全被他的屁股(个人立场)控制了。
与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对胸怀的一个极大的考验。
做大事的人的胸怀都是被反对者撑大的，就像李敖所说“男人的胸怀是被女人撑大的”一样。
摩托罗拉的总裁高尔文喜欢驾船航海，万科的总裁王石喜欢登山，那都是练胸怀去了，人面对大海和高山的时候，心胸自然开阔，连心思都要透亮些。
所以我总劝员工在工作之外多想想生活，多见见世面，多长长见识。
老窝在办公室那点地方，做手头那点事情，怎么大气得起来？有点事就急了。
9．缺乏文化性我曾经看到这样一个案例：一个中国人在一家国内的跨国公司工作，有一个到海外出任分公司CEO的机会，结果公司把机会给了一个他认为专业技能、学历背景都不如自己的老外。
他去问老板，老板说：因为公司觉得那个老外有更高的人文修养和更开放的心态，而到一个不同的国家，面临不同的文化和价值观发生冲突的时候，需要他把各种文化和价值观糅合在一起，去实现公司的目标，这远比技能重要。
我周围的很多职业经理人用各种证书、MBA学历把自己武装到牙齿，恨不得一个个都变成经济动物，谈起工作都是专家，就是不会与人相处。
有的企业做不长，做不强，技术和管理是表象，真正原因是缺乏企业家精神和企业文化，那种文化传统和底蕴是气质，不是画个浓妆就学得会的。
学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，是性格和态度，是文化。
所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”，就是他们更注重内在素质，这才是决定个人价值的关键。