红酸果案例分析报告_第九组_周开谦
红酸果案例分析报告_第九组_周开谦
报告组成员：周开谦 陶琳 刘一 张亚庆 周洋 李海曦 郭帅 苏晓林
报告时间： 二00八年三月
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目录
1
红酸果案例简述
2
问题及解决方案
3
成本测算及决策
4
远期展望及探索
2
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红酸果案例简述（一）
安·希金斯
“红酸果之角”加工厂，负责生产的副总裁
1.运送浆果的卡车无法及时卸货，长时间滞留 2.厂内员工长时间的加班，经常至深夜
处理完当天酸果：5400/600=9小时；从19点至次日早上4点总共所需时间
=12600/600=21小时
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湿酸果库存图（三）
假设：生产18000×70%(湿酸果占70%)=12600桶/天12600/12=1050桶/小 时；早上7:00工厂开始生产；烘干的瓶颈值是800桶/小时
+250桶/小时
1.卡车等候补偿费 2.员工加班费
生产成本大幅提高
红酸果产量逐年的提高，今后企业的生产将会更加困难，因 此必须尽快拿出一个行之有效的方案提交给董事会。
3
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红酸果案例简述（二）
07:00
11:00
19:00
05:00
600桶/小时*5
卸货
1-16 250桶/箱
干
装箱
1500桶/小时*3
去石子
1500桶/小时*2
卡车等待时间=0！
3000/800=3.75小时=20:45加工完成小时
处理完当天酸果：3000/800=3.75小时；从19点至20:45点总共所需时间 =12600/800=15.75小时；烘干酸果加工能力降为400桶/小时
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红酸果案例分析报告
存储能力分析
存储总 到货量 处理量 堆积量 无需等 （/h） （/h） （/h） 待时长 量
干 果 湿 果
4000 桶
450 桶
450 桶 600 桶
0
3200 1050 桶 桶
450 桶
7.1小 小 时
主要问题二
由于，湿果的无需等待时长只有 由于，湿果的无需等待时长只有7.1 小时，因此， 小时，因此，开工时间对于货车的等 待时长有着重大影响。现行制度下， 待时长有着重大影响。现行制度下， 生产线每天11： 开工 开工， 生产线每天 ：00开工，严重增加 了货车的等待时间。 了货车的等待时间。
1500桶 3组/9人 1500桶/ 3组/9人 小时 1050桶/ 2组/6人 桶 组 人 小时 600桶/ 1组/3人 桶 组 人 小时
运送湿果的货车从14： 开始等待 开始等待， 运送湿果的货车从 ：07开始等待，每小时共 辆货车需要等待， 有6辆货车需要等待，到19：00达到峰值共有 辆货车需要等待 ： 达到峰值共有 30辆货车等待。 辆货车等待。 辆货车等待 开始等待的货车数量每小时减少8辆 从19：00开始等待的货车数量每小时减少 辆， ： 开始等待的货车数量每小时减少 22：40无等待车辆。 无等待车辆。 ： 无等待车辆 总等待时长=(22.67-14.1)*(5400总等待时长 3200)/75/2=126辆小时 辆小时 总费用=126辆小时 辆小时*$10/辆小时 辆小时=$1260 总费用 辆小时 辆小时
附录二： 附录二：排班方法
主要针对产能过剩的环节： 主要针对产能过剩的环节：卸载和分选 以卸载为列：共有ABCDE五组工人 以卸载为列：共有 五组工人 时间 7:0015:00 15:0019:00 19:0022:40 产能 人数 组别 ABC DE D 费用 ＄900/ 天 ＄300/ 天 ＄150/ 天
红酸果案例报告-第8小组
红酸果案例报告-第8小组红酸果案例分析报告第八小组竹东翔孙宁林响刘育新姜琰王旭陈如东张惠刚1. 红酸果案例简介地点:马萨诸塞州普里茅斯的“红酸果之角”加工厂主角:安?希金斯，负责生产的副总裁面临问题:, 制定明年的生产计划，必须改变往年如下状况, 卡车长时间的等待，使得企业支付了巨额的等待费, 工人失控的加班状况，使得企业支付了巨额的加班费 , 面对比尔?奥布里恩建议的挑战1.1. 生产流程回顾我们对工厂资源最大程度被利用的情况做如下描述干果去去存储石子茎叶分选装运接收湿果去烘干存储茎叶5*3人 1人 3*5人 20人2. 问题分析2.1. 加工环节中的问题分析高峰时期加工情况，条件假设:到货在7:00—19:00的分布情况假定为平均分布。
2.1.1. 到货情况1500桶/小时，其中干果:450桶/小时，湿果1050桶/小时2.1.2. 加工环节分析专用干果存储去石子去茎叶4000桶 4500桶/小时 3000桶/小时分选包装接收公共存储 1200桶/小时能力充足2000桶 3000桶/小时去茎叶烘干1500桶/小时 600桶/小时专用湿果存储1200桶当到货如2.1描述，, 湿果到货速度大于烘干速度，所以烘干是加工瓶颈。
, 同时造成湿果在存储环节的堆积，当湿果存储达到最大容量时，会造成到货车的等待。
当到货并非按照2.1描述，存在干果到货速度>600桶/小时的情况，同时湿果在存储箱内有存储的情况，或湿果到货速度>600桶/小时，分选将也会成为加工瓶颈。
2.2. 条件分析假设由前面的分析，湿果的加工属于瓶颈，所以利用图形说明湿果的接收到存储清空的过程。
900078007500450桶/小时 600桶/小时 600045003200 30001050桶/小时 15007:00 9:00 11:00 13:00 15:00 17:00 19:00 21:00 23:00 1:00 3:00 5:00 7:00首先，接收从早上7:00开始。
红酸果案例报告-第5小组
5. 去叶
去叶机 处理量： 1500/h 干果
B. 烘干
烘干机 处理量：200/h 湿果
烘干机 处理量：200/h 湿果
烘干机 处理量：200/h 湿果
打包台 打包台
20人
8.打包与散装 能力无限
打包台
打包台
卡
卡
卡
车
车
车
冷库
加工厂
3
工作能力分析-工序瓶颈
发现1. 卸货过程能力 的大小与卡车装载量 有很大关系。
生产作业管理 ——红酸果案例分析
精英第五小组
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1
小组成员
孟高杨
李晨光
晏国春
王
波
史惠娟
黄海江
赵英鹏
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2
当前酸工厂加工流程
1.卡车送货
2.货物倾倒
15人
卡
卡
车
车
倾倒机 8车/h
倾倒机 8车/h
倾倒机 8车/h
倾倒机 8车/h
倾倒机 8车/h
干果
去石子机 处理量： 1500/h
A. 去石子
10月2日
15,195
10月3日
15,816
10月4日
16,536
10月5日
17,304
10月6日
14,793
10月7日
13,862
10月8日
11,786
10月9日
14,913
平均每天湿果的数量
湿果比例%
31 39 39 42 41 36 45 42 38 43 59 69 60 60 57 55 46 61 56 54
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谢谢
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赞同奥布里恩的建议一，适当调整建议2中存储箱的改造数量为5-6个，投资额为75,000-90,000。 对于送货卡车排队系统进行了分析，确定了每小时最大到货量为15,000桶，并且建议建立卡车送货预约系统，保证卡 车分散送货。另外，对于过程中的临时存储箱，我们建议将其作为到货的缓冲存储，应及时清空，这样就可以进一步应 对卡车到货波动。 最后，我们对生产计划中人员安排给出了建议，以减少不必要减半时间，并保证临时储存箱能够被及时清空。
红酸果案例分析报告
红酸果加工厂案例分析目录一、面临的问题二、加工流程图三、各工序生产能力及瓶颈工序四、高峰期完成所有加工的时间五、最后一辆卡车的卸货时间及等待时间六、评价奥布里恩的建议七、合理性改进建议一．案例回顾及工厂所面临的问题位于马萨诸塞州的“红酸果之角”加工厂过去都是加工干收法采集的酸果，但是近些年来湿收法采集成为主要方式，这就给工厂过去的酸果加工程序带来了挑战。
随着湿收法的推广和普及工厂面临着下面一些问题需要解决背景条件●18,000桶/天(高峰期)●湿果：70%(12,600桶/天；1050桶/小时)干果：30%(5400桶/天；450桶/小时)●卡车装载75桶/车早七点起12小时均匀到达●卡车等待成本：$10/辆小时●工人平均工资是12.50美元/小时，8小时之外工厂要多付50%所面临的问题●过多的加班问题●卡车排队现象●烘干、分选工序产能不足●存储罐容量不足二．生产流程分析红酸果的生产流程如下图所示：三． 生产能力及瓶颈分析从上面图中分析可以看出整个工序的瓶颈工序为烘干，其隐含利用率为 175%，所以整个工序湿 收法酸果的生产能力为 600 桶/小时。
四． 高峰期完成的加工时间瓶颈工序（烘干）处理时间即可确定加工时间。
倾倒机 （5 台）去石子 （3 台） 去茎叶 （3 台） 烘干 (3 台) 分选 （3 条） 可供使用能力3000 桶/小时4500 桶/小时 4500 桶/小时 600 桶/小时 1200桶/小时湿收法 需求 1050 桶/小时 01050 桶/小时 1050 桶/小时 1050桶/小时 干收法 需求 450 桶/小时 450 桶/小时 450 桶/小时 0450 桶/小时需求需要能力1500 桶/小时450 桶/小时 1500 桶/小时1050 桶/小时 1500桶/小时 隐含资源利用率1500/3000 =50%450/4500 =10%1500/4500 =33%1050/600 =175%1500/1200=125%瓶颈工序每天处理湿果所需要的时间：12600桶÷600桶/小时=21小时每天从 11 点开始不间断地加工红酸果要加工到第二天早上 8 点才能完全满足当天的需求，同时每天还需要 2 个小时来清理现场和维护设备。
超市水果案件分析报告
超市水果案件分析报告一、引言超市水果作为日常生活中必不可少的消费品，其质量安全一直备受关注。
然而，在实际情况中，我们也不时听到关于超市水果质量安全的案件。
本报告旨在对超市水果案件进行分析，找出问题所在，并提出解决方案，以保障消费者的权益和健康。
二、案件背景和情况1. 案件背景超市水果案件主要包括虚假标注、违规添加农药、使用过期水果等问题。
这些问题严重影响消费者的购买决策和对超市水果行业的信任度。
2. 案件情况通过调查分析，我们了解到以下几种典型案例：（1）虚假标注案件：某超市在水果包装上标注“无农药残留”，但经检测发现实际残留量超标，且标注信息不准确；（2）违规添加农药案件：某超市为了保持水果的外观和品质，在种植和收购过程中违规添加农药，导致消费者食用后出现不良反应；（3）使用过期水果案件：某超市为了减少损耗，在过期的水果上贴上新的产地和日期标签进行销售，误导消费者。
三、问题原因分析1. 缺乏监管力度当前，超市水果行业监管力度相对较弱，部分超市经营者抱有侥幸心理，违规操作；2. 利益驱动一些超市为了追求经济利益，不顾消费者健康，违规经营。
四、问题影响分析1. 对消费者的影响超市水果质量安全问题引起消费者对超市信任度下降，在购买过程中产生疑虑；2. 对企业的影响超市水果案件对企业品牌形象造成负面影响，对企业经营和利润带来隐患。
五、解决方案1. 加大监管力度相关政府部门要加大对超市水果行业的监管力度，加强对超市经营者的监督检查和处罚力度；2. 完善法律法规制定和完善相关法律法规，明确超市水果质量的监督责任和标准；3. 加强行业自律超市行业组织要加强行业自律，建立完善的自律机制，惩戒违规企业，推动行业健康发展；4. 提高消费者自身素质教育消费者提高食品安全意识，提醒他们保持警惕，购买时查看标签和包装，选择信誉好的超市购买。
六、结论通过对超市水果案件的分析，我们发现问题的根源在于监管不力和经营者的违规行为。
红酸果案例分析报告第八组陈萱
红酸果案例分析小组成员：贾蕊瑄孙超颖陈萱王锡钢王海晶王梓漠车轶红酸果生产线可以表示成下图（单位：桶）：1.关于卡车的问题处理酸果的工人上午11点上班，在此之前所接收的酸果都必须放在储存箱内。
到11点应该可以接收1800桶干果，4200桶湿果，但是湿果的最大存储量为3200桶。
应此存放湿果的储存箱显得不足，无法再接收，卡车就必须等待。
2. 生产线时间的问题根据以上计算，酸果处理工人在12小时工作时间内，可以把干果全部处理完，而湿果的单位时间处理量小于单位时间的运送量，每小时运来1050桶湿果，而因烘干的瓶颈作用，每小时只能处理600桶。
计算如下：处理湿果完工总时间：18000 × 70% / 600 = 21 (小时)实际加班时间: 21 – 12 = 9 (小时)也就是说，工人应当加班到第二天早上8：00才能把湿果全部处理完。
3. 瓶颈的问题根据以上计算，使用烘干机处理完一天的湿果要耗时21小时，使用分选机处理完一天的所有酸果要耗时 18000 / 1200 = 15 小时。
于是，在整个生产过程中，烘干机一直是处理湿果的瓶颈。
而也存在分选机开足马力处理酸果的时段，此时烘干机和分选机共同成为瓶颈限制酸果的流通。
计算如下：11：00之后，贮存箱有干果1800桶，湿果3200，另有等待入库湿果1000桶。
湿果每小时只能处理600桶，分选机每小时处理1200桶，剩下的工作能力可以用来处理干果。
即干果每小时最多也处理600桶，分选机开足马力，与湿果共同成为瓶颈。
干果积压耗光时间：18000 × 30% / 600 = 9 （小时）即在11：00—20：00的时段里，分选机也是瓶颈。
而从开工到最终工作结束，烘干机一直是瓶颈。
4. 干湿果比例问题湿果比例越大,加工流程所需的时间越长;反之越短.若30%为湿果,70%为干果,则烘干工序所需时间为18000*30%/(200*3)=9小时<分选工序所需时间为18000/(400*3)=15小时,所以分选工序是瓶颈.5. 开工时间问题高峰期早一点开工能解决储存箱不足的问题，及时将接受的酸果处理掉，后面的卡车就不用等那么长时间。
运营管理红酸果案例分析
山东师范大学研究生学位课程作业答卷姓名学号学科专业工商管理科目运营管理时间2013年5月29日分数红酸果案例作业案例分析前，首先我们要将关键点和数据提取：加工厂的情况酸果都是采用分“干收法”和“湿收法”，去年，加工厂接收的酸果有58%是采用“湿收法”采收的，预计来年采用“湿收法”采收的浆果将达到70%。
红酸果是在9月初至12月采收的。
高峰期从9月下旬开始，共持续约二十天。
去年高峰期间（9月20日至10月9日），在这二十天里，平均每天送来的酸果的16,380桶。
在采收季节其余的日子里，送来的果子就少多了。
如表1所示，从9月1日至9月19日，送来的酸果为44,176桶，平均每天为2209桶，而从10月10日至12月10日，送来的酸果为238,413桶，平均每天为3845桶。
根据果农的种植情况和历史数据分析，今年高峰期红酸果的数量将比去年多，每天将达到18000桶。
每星期七天从早七点至晚七点，都有（种植者租用的）卡车陆陆续续开到加工厂。
卡车的装载量从20至400桶不等，平均每辆卡车的装载量为75桶。
卡车卸货时，先要倒到基瓦尼型倾倒机的平台上。
然后这个平台倾斜，把酸果倒在通向加工厂贮存箱的快速运转带上。
卸一车酸果平均要用7.5分钟。
加工厂共有五台基瓦尼型倾倒机，每台要有三名工人操作。
每台倾倒机每小时可倾倒600桶酸果。
第五台倾倒机是前一年花了200,000美元添加的。
酸果倾倒之后，通过传送装置被送到27个贮存箱中的一个。
1号至16号贮存箱只存放干果，每个贮存箱可存放250桶。
25号至27号贮存箱的贮存量为400桶，只存放湿果。
其余的贮存箱（17号至24号）每个可以存放250桶，可用于存放干果，也可用于存放湿果。
在高峰期时，如果需要处理的酸果以湿果为主，那么干湿兼用的贮存箱就用于存放湿果。
在这种情况下，所具有的湿果贮存量可在达到3200桶（有三个可存放400桶的贮存箱，还有八个可存放250桶的贮存箱）。
如果没有存放的地方，到达的卡车就得等待。
红酸果案例分析世界国旗
分选 （3条） 1200 桶/小时 859 桶/小时 641 桶/小时 1500 桶/小时 1500/1200 =125%
初步分析可知，整个生产流程中“烘干”工序是最大的一个瓶颈， “分选”工序次之。
干果 储存 6000
接 收
6000 4000
湿果 储存
3200
存储
分离砂石 干 No.1~16 250桶/箱 卸货 7.5min/车
去茎
3台 每小时1500桶/台
分离砂石
瓶颈2
分选 3条分选线 每小时400桶/条 包 装
卡车 运货
每天18,000桶
倾 倒 5台倾倒机
干/湿 No.17~24 250桶/箱
瓶颈3
去茎 3台 每小时1500桶/台
瓶颈1
湿 No.25~27
烘干 3台 每小时200桶/台
400桶/箱
初步分析可知，整个生产流程中“烘干”工序是最大的一个瓶颈， “分选”工序次之，
去叶茎1
干 果 去 叶 茎
分选
装运
传 送 带
17 18
干 湿 果 贮 存 箱 湿 果 去 叶 茎
去叶茎2
24
25 26 27
干 果 贮 存 箱
去叶茎3
湿 果 烘 干
1500桶/小时/ 台 1500桶/小时
200桶/小时/台 600桶/小时
最大容量1200桶
倾倒机 （5台） 可供使用能力 湿收法 需求 干收法 需求 需求需要能力 隐含资源利用率 3000 桶/小时 859 桶/小时 641 桶/小时 1500 桶/小时 1500/3000 =50%
去石子 （3台） 4500 桶/小时 0 641 桶/小时 641 桶/小时 641/4500 =14%
红酸果案例分析范文
红酸果案例分析范文一、案例背景红酸果是一家生产和销售红酸梅酱、红酸梅糖等产品的食品公司，成立于2005年，总部位于中国。
该公司的产品以其独特的口味和高品质而在市场上享有良好的声誉。
然而，近年来，红酸果遭遇了一系列的挑战，包括市场竞争的加剧、产品质量问题和品牌形象受损等。
在此背景下，红酸果公司决定进行一次战略重组，以改善其竞争力并恢复市场份额。
二、问题分析1.市场竞争的加剧随着红酸果产品的成功和市场份额的扩大，竞争对手开始推出类似的产品，并在价格和营销方面进行了积极的竞争。
红酸果急需应对竞争对手的挑战，并找到差异化竞争的途径。
2.产品质量问题近期，红酸果的一批产品出现了质量问题，导致消费者的不满和投诉。
这给公司的品牌形象带来了负面影响，并对销售产生了较大的冲击。
红酸果需要建立质量控制体系，并加强对供应商的质量管理，以确保产品的质量和安全。
3.品牌形象受损由于产品质量问题的发生，红酸果的品牌形象受到了重大损失。
公司需要通过积极的公关和品牌宣传来修复品牌形象，并建立顾客信任。
4.销售渠道的优化红酸果目前的销售渠道主要依赖传统的线下渠道，如超市和零售店。
然而，随着电子商务的发展和消费者购买习惯的改变，公司需要考虑通过拓展在线销售渠道来增加销售额。
三、解决方案1.差异化竞争策略红酸果可以通过进一步强调自身产品的独特口味和高质量来与竞争对手区分开来。
公司可以通过创新产品的研发和提供更加个性化的产品定制服务来增加竞争力。
2.质量控制体系建设红酸果应该建立一套完善的质量控制体系，包括对原材料的严格筛选、生产过程的监控和产品的质量检测等环节。
公司还应加强对供应商的质量管理，确保提供稳定的原材料和产品质量。
3.公关和品牌宣传红酸果需要积极利用媒体和社交平台进行公关和品牌宣传，以改善品牌形象。
公司还可以通过与知名生活杂志和博主合作进行产品推广，并参加相关的展览和活动来增加曝光度。
4.拓展在线销售渠道红酸果可以考虑在电子商务平台上建立自己的线上商城，并与一些知名电商平台合作，拓展在线销售渠道。
红酸果案例分析报告_第四组_张云
节约的费用
• 高峰期节约加班费用：12.5 × 1.5 × （ 21 － 12.5） × 20 × （53 － 15）＝ 121125 美元/年
• 非高峰期节约工资：12.5 × 4 × 50 × （27 － 6） ＝ 52500 美元/年
• 货车等待节约费用：10 × （ 12600 / 75）× 4（估 计）＝ 6720 美元/年×20天＝134400美元/年 共节约成本 30多万美元/年
19
接收方面的原则
• 为了减少货车等待的费用，接收工人遵 循如下原则： 优先处理小型货车（仅在有条件的情况 下)
20
调整所需资金和成本节约估算
一、投入资金： 在调整的方案中需要的投入包括：
• 2台烘干机：75000 × 2 ＝ 150000 美元 • 1台分选机：估计价格 200000 美元
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调整后非高峰期的工作计划
接收（6人） 去石子去叶 分选10人 装运 控制室 每台倾倒机3人 茎烘干1人 每条线5人 8人 操作员1人
上午7点 11点 下午1点 3点 5点 7点 9点 11点
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皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
• 皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
需处理总量 需用时间
4500 3.7
900 0.2
4500
1
3600 3.6
4500 3.75
—
_
_
_
_
_
8
改进方案（高峰期）
设备 数量 单台产能 总产能 需处理总量 需用时间
基瓦尼倒机 5 600 3000 18000
红酸果作业参考答案
红酸果案例作业参考答案1、 绘制红酸果处理的流程图。
主要设备产能汇总表按（9月20日~10月那么，按每天12小时工作计算，每小时酸果送达量从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T 桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D ，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D ，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间？截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
在卡车上（12600-3200）÷600=15.67小时，湿果运来的速度为12600÷12=1050桶/小时积压情况：1050-600=450桶/小时，存储箱装满为3200÷450=7.11小时装满如图阴影面积即为卡车等待时间，贮存能力线于升降曲线之间。
红酸果案例讨论分析A1
红酸果案例讨论分析针对《运营管理》中提到的“红酸果案例”，我们小组通过认真、仔细的讨论，就该案例的相关问题进行了如下分析：数据分析：A、根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43%，干果占51.57%，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。
如表一所示：B、以案例中提到的今年高峰期情况，运达数量18000桶，其中70%为湿果，30%为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中，湿果1050桶，干果450桶。
C、该厂目前的加工能力为（参见第3页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57%），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80%）。
高峰期数据表一：去年高峰期数据问题1、绘制红酸果处理的流程图：3000桶/小时问题2、在高峰期此过程的瓶颈是什么工序？从上述流程图上不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，根据表一数据显示,去年高峰期内，平均每天运达的湿果数量为:7969桶,每天必须工作13.3小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，根据表一数据显示,去年高峰期内，平均每天运达的红酸果总数量为:16380桶,每天必须工作13.7小时才能完成全部工作。
这两个环节完成的时间均超过其他工序每天正常完成的时间，因此，我们认为案例中加工过程存在的瓶颈工序是：烘干和分选。
问题3、计算卡车的平均等待时间是多少？表二去年红酸果平均送达数据根据案例中给出的信息,去年高峰期时,工厂各环节的处理数据如下: A 由于卡车早上7点开始运达,除接收工序以外的工人中午11点开始上班,因此在除接收工序以外的工人上班以前的4个小时内,一共运达的红酸果数量为:16380/12 *4=5460桶,其中湿果数量为:5460*48.56%=2651桶.工厂的接收储存能力为:总数量7200桶,其中湿果的最大接收储存能力为:3200桶.因此,该阶段,卡车不存在等候情况.B 去年高峰期, 除接收工序以外的工人开始上班后,生产的瓶颈在于烘干和分选,其中分选完成全天工作的时间长于烘干工序,是现有状态下最大的瓶颈,因此,以分选工序的处理能力进行卡车等候时间的分析,从中午11点到下午7点之间,接收环节每小时新增储存的红酸果数量为:16380/12-1200=165桶.一共165*8=1320桶.连同中午11点以前,接收环节储存的红酸果5460桶,一共为6780桶,小于接收环节的最大储存能力7200桶,因此,在此阶段,卡车也不存在等候现象.同样,以烘干环节处理能力进行分析, 从中午11点到下午7点之间,接收环节每小时新增储存的湿果数量为:7969/12-600=64桶,一共64*8=512桶, 连同中午11点以前,接收环节储存的湿果2651桶,一共为3163桶,小于接收环节湿果的最大储存能力3200桶, 卡车也不存在等候现象.C 工厂卡瓦基型倾倒机的处理能力为3000桶/小时,远大于高峰期每小时运达的红酸果数量16380/12=1365桶.综上,去年高峰期,卡车并不存在排队等待现象.问题4、处理过程中的安排是符有问题？在去年高峰期时段,烘干工序每天需要13.3小时才能完成工作,分选工序每天需要13.7小时才能完成工作,这主要是由于这两个工序中,设备能力的限制造成的.在去年非高峰期间，如表二所示: 9月1日—9月19日，平均每天运来2209桶，其中湿果1193桶.平均每小时接收红酸果184桶,其中湿果100桶。
红酸果案例分析-第三小组PPT资料全面版
改造储存箱的效果
第一个储存箱减少的卡车等待=[(15.67-7.11)+(15.25-7.67)]*250/2= .5 桶小时=26.9 车小时 第一个储存箱减少的等待成本=26.9*10=269 美元 第一个储存箱减少的接收工人的加班时间=15.67-15.25=0.42 小时 第一个储存箱减少的减少工人加班成本=0.42*15*(12.5*1.5)=118.13 美元 第一个储存箱减少的总成本=269+118.13=387.13 美元 第一个储存箱整个高峰期减少的总成本=387.13*20=7742.6 美元 第二个储存箱减少的卡车等待=[(15.25-7.67)+(14.838.22)]*250/2=1773.8 桶小时=23.65 车小时 第二个储存箱减少的等待成本=23.65*10=236.5 美元 第二个创造性减少的接收工人的加班时间=15.25-14.83=0.42 小时 第二个储存箱减少的减少工人加班成本=0.42*15*(12.5*1.5)=118.13 美元 第一个储存箱减少的总成本美元 第一个储存箱整个高峰期减少的总成本=354.63*20=7092.6 美元
卡车大小：案例明确给定在20-400桶之间变化
对假设的反思
种种迹象表明，我们对条件的假设和实际情况并不完 全相符 几种条件都存在一定的变化（或称为不确定性），而 我们为了分析的简单，都将其简化为平均状态，即进 行了确定性的假设 对条件的简化假设是否会影响分析结果的准确性？ 如何分析和认识条件的随机变化（不确定性）对企业 生产过程和分析结论的影响？
生产流程中的瓶颈
生产流程中的瓶颈
根据以上计算，使用烘干机处理完一天的湿果要耗时21小 时，使用分选机处理完一天的所有酸果要耗时
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方案2
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目录
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红酸果案例简述
2
问题及解决方案
3
成本测算及决策
4
远期展望及探索
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远期展望及探索（一）
❖ 来年采用“湿收法”采收的浆果将达到70% ❖ 我们将预计在未来的2-3年中采用“湿收法”的比
例更高
❖ 现有的储存条件将受到严重的挑战！
3
成本测算及决策
4
远期展望及探索
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改进措施
方案1 工作时间提前到7 : 00
降低成本135100
方案2 工作时间提前7 : 00 &增加1台烘干机
增加投资75000 降低成本290000
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成本测算及决策
现状
方案1
卡车等待时间成本 108000
25400
人工成本 总合成本
366250 474250
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远期展望及探索（二）
影响等待成本产生的最重要三点： 1、烘干机工作时间； 2、烘干机数量； 3、现有的库存容量。
考虑到成本原因，明年的改造计划仅仅是针对1、2两点的调整， 在未来2-3年中针对第3点的改善将是解决“湿果”比例增加问题的有效途径！
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ThaQn&kAyou!
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红酸果案例分析报告
报告组成员：周开谦 陶琳 刘一 张亚庆 周洋 李海曦 郭帅 苏晓林
报告时间： 二00八年三月
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目录
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红酸果案例简述
2
问题及解决方案
3
成本测算及决策
4
远期展望及探索
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红酸果案例简述（一）
安·希金斯
“红酸果之角”加工厂，负责生产的副总裁
1.运送浆果的卡车无法及时卸货，长时间滞留 2.厂内员工长时间的加班，经常至深夜
4200
7800 +450桶/小时
卡车等待时间=16.67小时*(4600/2)/75=511小时 -600桶/小时
3200/1050=卡车在上午10:03开始排队 +1050桶/小时
4600/600=7.67小时=02:40
处理完当天酸果：7800/600=13小时；从19点至次日早上8点总共所需时间
卡车等待时间=0！
3000/800=3.75小时=20:45加工完成 3000
没有卡车排队
-800桶/小时
处理完当天酸果：3000/800=3.75小时；从19点至20:45点总共所需时间 =12600/800=15.75小时；烘干酸果加工能力降为400桶/小时
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目录
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红酸果案例简述
2
问题及解决方案
=12600/600=21小时
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湿酸果库存图（二）
假设：生产18000×70%(湿酸果占70%)=12600桶/天12600/12=1050桶/小时； 早上7:00工厂开始生产；烘干的瓶颈值是600桶/小时
5400
+450桶/小时
3200/450=7.1 =卡车在14:06开始排队
卡车等待时间=8.67小时*(2200/2)/75=127小时 2200/600=3.67小时（22:40后不再有卡车到） -600桶/小时
处理完当天酸果：5400/600=9小时；从19点至次日早上4点总共所需时间
=12600/600=21小时
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湿酸果库存图（三）
假设：生产18000×70%(湿酸果占70%)=12600桶/天12600/12=1050桶/小 时；早上7:00工厂开始生产；烘干的瓶颈值是800桶/小时
+250桶/小时
去茎叶
400桶/小时*3
分级
17-24 250桶/箱
干/湿
装箱
1500桶/小时*1
去茎叶
200桶/小时*3
烘干
25-27 400桶/箱
湿
装箱
包装
5*3人
1人
3*5人
20人
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目录
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红酸果案例简述
2
问题及解决方案
3
成本测算及决策
4
远期展望及探索
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湿酸果库存图（一）
假设：生产18000×70%(湿酸果占70%)=12600桶/天12600/12=1050桶/小时； 11:00工厂开始生产；烘干的瓶颈值是600桶/小时
1.卡车等候补偿费 2.员工加班费
Hale Waihona Puke 生产成本大幅提高红酸果产量逐年的提高，今后企业的生产将会更加困难，因 此必须尽快拿出一个行之有效的方案提交给董事会。
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红酸果案例简述（二）
07:00
11:00
19:00
05:00
600桶/小时*5
卸货
1-16 250桶/箱
干
装箱
1500桶/小时*3
去石子
1500桶/小时*2