变革领导力提升

员 工 情 情绪高涨 绪
恐惧、抵触
讨价还价 情绪低落
逐渐接受 摸索尝试
时间
P-18
员工情绪曲线和变革模式的结合
员 工 情 情绪高涨 绪
恐惧、抵触
展望未来
讨价还价
逐渐接受
情绪低落
摸索尝试
快速行动 检验成果
时间
P-19
组织情绪与组织变革的完美融合
员
建立愿景
工
情
绪
明确差距
制定战略
动员执行
监控改进
巩固成果
创新
领导力
创新 商业 模式
战略性控制点
战略
盈利模式
企业文化
产品和服务
企业 价值 主张
价值流程
创新
领导力
再造 运营 模式
人才发展
战略
组织结构
企业文化
绩效管理
商业模式和运营模式，是企业发展和转型永恒主题
P-12
从产业周期角度思考企业转型
C
商业模式成熟 更多竞争者进入
商业模式创新
B
运营模式优化 运营优化者进入
Go Have a L
k
P-4
四、变革的战略纲要
1、比较竞争优势是什么？
2、独特的客户价值是什么？
3、实现战略的商业模式是什么？
4、现实商业模式的三层业务链是什么？
5、公司核心价值观、使命与远景
6、核心竞争力是什么？
7、年度战略分解后的工作重点是什么？
Go Have a L
k
P-5
过渡页
TRANSITION PAGE
战略要有可实施性
领导力和企业文化提升
建立愿景
明确差距
制定战略
动员执行
监控改进
巩固成果
展望未来
快速行动
检验成果
改变组织和流程
P-22
战略创新需要突破创新者的困境
成功企业的成功管理， 往往导致无法进行破坏 式创新，并最终成为企 业衰败的原因。
——克里斯滕森
P-23
动员执行
分析组织中的利益相关者， 找出最重要的支持者、同 盟者和推动者
重标准 整体差异化 讲协同 善合作
人力变革，使员工达成6个转变
转变二
情感导向
职业导向
P-37
➢ 情感人 ➢ 个人好恶 ➢ 情绪左右
职业人 敬业精神 职业驱动
人力变革，使员工达成6个转变
转变三
成长导向
绩效导向
P-38
➢ 智慧生活 ➢ 文化目标 ➢ 谋道不谋食 ➢ 个人成长
经济生活 利润目标 创造价值 企业成长
展望未来 快速行动 检验成果
时间
P-20
核心：制定战略、动员执行
领导力和企业文化提升
P-21
建立愿景 明确差距
展望未来
制定战略
动员执行
监控改进
巩固成果
快速行动
检验成果
改变组织和流程
制定变革战略
变革战略，就是针对根本 原因，形成的一整套方法 和措施，能够在一定的期 间内弥补差距
好的战略要能够产生持续 的组织行动，并使组织产 生竞争优势
完整的企业变革框架
形成变革的闭环管理系统
起始于愿景的建立，落地 于执行方案的制定，归结 于监控执行
领导力和企业文化的转变 是前提
组织和流程的改变是基础
领导力和企业文化提升
建立愿景
明确差距
制定战略
动员执行
监控改进
巩固成果
展望未来 快速行动 检验成果 改变组织和流程
P-17
变革中的员工情绪曲线
的领导能力？
P-32
六、企业文化两张皮与落地
1、文化的特点 1）对外： 高端、大气、上档次，赏心悦目，被人“嫉妒” 2）对内： 高调、务实、有内涵，爽心悦己，受人“仰慕”
2、独到的观点 企业文化就是“两张皮” =外包金、里镶钻 “外扬正气而内接地气”
P-33
七、硬基础：组织和流程的变革
领导力和企业文化提升
P-7
韦尔奇论变革 领导变革者胜， 适应变革者存， 被迫变革者亡。
P-8
二、企业转型期面临的问题
1. 什么是新的战略选择？ 2. 如何形成变革的共同愿景？ 3. 怎样设计有效的执行方案？ 4. 如何形成共识、动员执行？ 5. 如何整合和管理新的组织？ 6. 如何监控变革的进展、并固化成果？ 7. 在领导力和企业文化方面，如何对变革形
检验成果
改变组织和流程
P-30
软基础：领导力和企业文化提升
领导力和企业文化提升
P-31
建立愿景 明确差距
展望未来
制定战略
动员执行
监控改进 巩固成果
快速行动
检验成果
改变组织和流程
五、领导力困境突围
如何设立激励人心的转型愿景？ 如何修正自身模式，并以身作则？ 如何带领组织挑战现状？ 如何建立新的有效的管理系统？ 什么样的变革领导方式奏效？ 如何有效沟通？如何激励？ 如何整合和管理新的组织？ 如何发展跨文化背景员工
✓ 但领导行为自身永远不可能使一项活 动年复一年地按时、按预算保持运作； 而管理本身也永不可能创造出重大的 有用变革。
——约翰·科特
P-10
三、“转型六要”—系统的框架
转型领导力
P-11
创新 商业 模式
再造 运营
企 业 转 型 战
模式
略
转型的企业文化
企业转型，核心是新的价值主张
价值模式
效率模式
客户选择
P-34
建立愿景 明确差距
展望未来
制定战略
动员执行
监控改进
巩固成果
快速行动
检验成果
改变组织和流程
系统解决方案设计思路
功能定位
组织变革
组织架构设计
公司治理结构
责权体系 业务流程 控制体系
P-35
人力变革，使员工达成6个转变
转变一
个人导向
团队导向
P-36
➢ 重个性 ➢ 个人差异性 ➢ 讲独创 ➢ 独行侠
快速行动
检验成果
改变组织和流程
变革如何发生…
变革一旦开始，并持续 展开，影响就会在组织 内传播开来
将变革和其他的重要活 动结合在一起
最初的成功是变革成功 的要素
P-28
习惯的力量
每天的行为中有90-95%是 习惯，快速、满足、不太费 力，而且经常有满足和舒适 感
习惯是无意识的，我们经常 没有意识到我们在做什么
习惯的改变非常困难：形成 或打破一个习惯平均需要三 到八周的时间
P-29
监控改进
确保进展是真实的
建立评价的指标体系
并落实到具体的负责人 和机构
建立评价的流程和机制 ，可以将变革的指标纳 入到战略绩效考核体系 中
领导力和企业文化提升
建立愿景
明确差距
制定战略
动员执行
监控改进
巩固成果
展望未来
快速行动
成支撑？ 8. 如何进行必要的组织和流程改进？
P-9
变革为何失败？科特的观点…
✓ 取得成功的方法就是:75-80%靠领导, 其余20-25%靠管理,而不能反过来。
✓ 领导行为和管理行为各自的主要功能 不同，前者能带来有用变革，后者则 是为了维持秩序，使事情高效运转。
✓ 有效的领导和高效管理相结合，将有 助于产生必要的变革，同时使混乱的 局面得到控制。
资产用智慧放大 困难用情怀淡化
变革领导力提升
主讲老师：王若文
P-1
一、变革的必要性条件
国企改革的巨大冲击
一、企业现状与追求 二、企业的变革与困难 三、企业变革的意识与环境
P-2
二、变革成功参考案例
1、ASD（
前身）的变革
1）组织诊断分析 2）市场组织变革 3）市场人员变革
4）公司薪酬变革 5）绩效管理变革 6）企业文化变革 7）业务重组变革
运营模式再造 D
商业模式形成 创业公司进入或退出
P-13
A A’
运营模式成熟 剩下少数寡头
服务模式创新是企业转型的方法
P-14
服务创新矩阵
P-15
四、变革模式是对转型流程的管理
领导力和企业文化提升
P-16
建立愿景
明确差距
制定战略
动员执行
监控改进
巩固成果
展望未来
快速行动 检验成果
改变组织和流程
企业变革模式的要点
领导力和企业文化提升 建立愿景
形成能够鼓动人心的沟通 计划
学会讲故事而非讲概念
明确差距
制定战略
动员执行
监控改进
好的沟通计划让所有人看 到好处
会自上而下，也要会自下 而上
巩固成果
展望未来 快速行动 检验成果 改变组织和流程
P-24
员工抵抗变革的原因
对目前状态很满意 不知道为什么要改变 害怕不确定性 担心失去工作或岗位 过去变革的不好经历 不确定有未来需要的技能 人际关系的不确定性
人力变革，使员工达成6个转变
转变四
思想导向
行动导向
P-39
➢ 思维至上 ➢ 想到 ➢ 理论家 ➢ 重是非
产品至上 想透做到做久 实干家 重适合
Baidu Nhomakorabea
人力变革，使员工达成6个转变
转变五
个人资源
组织资源
P-40
➢ 寻求社会资源 ➢ 独立发展 ➢ 依靠个人
组织化支持平台 与企业共同发展 依附企业
人力变革，使员工达成6个转变
P-25
经理人抵抗变革的原因
担心失去权利和控制 担心会有过多的任务 压力和有限的资源 怀疑是否需要变革 担心失去工作 担心失去对权利结构的依赖 担心不具备未来需要的技能
P-26
核心：监控改进、巩固成果
领导力和企业文化提升
P-27
建立愿景 明确差距
展望未来
制定战略
动员执行
监控改进 巩固成果
变革领导力的提升
P-6
一、关于变革的思考
1. 为什么公司需要变革？ 2. 为什么有些变革会失败？ 3. 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 4. 变革中最大的阻力来自什么？ 5. 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？ 6. 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，却
不能彻底解决问题？ 7. 为什么公司的变革会不顺利？ 8. 你所知道的成功变革存有哪些特点？ 9. 为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好? 10. 变革需要什么环境？ 11. 变革需要我们持有怎样的心态？ 12. 为什么变革需要领导人大力推动？
Go Have a L
k
2、中之豪的变革 1）组织成长变革
2）企业文化变化
P-3
三、变革的诊断工具
1、企业如何要做诊断
L
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2、员工满意度ESS调查
Go Have a L
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3、企业管理错误树ETA调查
Go Have a L
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4、形成报告的方法
案例：企业的ESS分析报告赏析
Go Have a L
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案例：企业的ETA分析报告赏析
转变六
兴趣导向
责任导向
P-41
➢ 兴趣所在 ➢ 个人利益为本 ➢ 追求快乐
承担责任 公司为本 追求信任
课程到此结束 感谢聆听与分享
P-42