业务发展战略ppt课件
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腾讯组织架构及其各业务战略分析PPT课件
授（吴课宵：光X）XX
互动娱 乐事业
群 (任宇昕)
网络媒 体事业
群 (刘胜义)
技术工
程事业
群 (卢山)
3
变化：强调事业群，意在强化开放战略
从事业群命名，这是提醒业务主管及工作人员：基于开放平台，发展密切联系的企业群:
授课：XXX
4
腾讯开放平台小生态
腾讯23个开放平台：
• 腾讯认为各业务具有各自不同的 特点，因此，将开放平台仍置于 各业务系统下，这有利于发展业 务系统纵深发展，促进业务创新。
• 数据价值通过技术团队，向企 业各业务线输出；
• 同时各业务线数据回输，使企 业数据越来越丰富。
• 数据对外开放，利于企业得到 更丰富的数据，并通过数据建 立市场竞争壁垒。
• 在开放环境下，企业核心优势 在于掌握核心数据。
17
在腾讯中体现……
腾讯电商 控股公司 （ECC）
社交网 络事业
群
(SNG)
推动电商扬帆远航
聚合技术工程力量，发展核心技术，聚力培育搜索业务
运营云平台，更好地支撑未来业务的发展
加强创造新业务能力
授课：XXX
7
目录
• 腾讯组织架构调整分析 • 腾讯各事业群发展战略与市场动态 • 理解腾讯型组织架构
授课：XXX
8
社交网络事业群——核心群
社交网络事业群： • 腾讯核心业务，累积了大量腾讯用户及社交关系，腾讯各业务社交化能力的支撑者。 • 盈利模式：目前以互联网增值服务为主，正在探索社交广告领域。 • 市场拓展：正在向企业社交领域拓展，打造企业专属即时通讯平台服务。
授课：XXX
11
电商控股公司——创业群
电商控股公司：
互动娱 乐事业
群 (任宇昕)
网络媒 体事业
群 (刘胜义)
技术工
程事业
群 (卢山)
3
变化：强调事业群，意在强化开放战略
从事业群命名，这是提醒业务主管及工作人员：基于开放平台，发展密切联系的企业群:
授课：XXX
4
腾讯开放平台小生态
腾讯23个开放平台：
• 腾讯认为各业务具有各自不同的 特点，因此，将开放平台仍置于 各业务系统下，这有利于发展业 务系统纵深发展，促进业务创新。
• 数据价值通过技术团队，向企 业各业务线输出；
• 同时各业务线数据回输，使企 业数据越来越丰富。
• 数据对外开放，利于企业得到 更丰富的数据，并通过数据建 立市场竞争壁垒。
• 在开放环境下，企业核心优势 在于掌握核心数据。
17
在腾讯中体现……
腾讯电商 控股公司 （ECC）
社交网 络事业
群
(SNG)
推动电商扬帆远航
聚合技术工程力量，发展核心技术，聚力培育搜索业务
运营云平台，更好地支撑未来业务的发展
加强创造新业务能力
授课：XXX
7
目录
• 腾讯组织架构调整分析 • 腾讯各事业群发展战略与市场动态 • 理解腾讯型组织架构
授课：XXX
8
社交网络事业群——核心群
社交网络事业群： • 腾讯核心业务，累积了大量腾讯用户及社交关系，腾讯各业务社交化能力的支撑者。 • 盈利模式：目前以互联网增值服务为主，正在探索社交广告领域。 • 市场拓展：正在向企业社交领域拓展，打造企业专属即时通讯平台服务。
授课：XXX
11
电商控股公司——创业群
电商控股公司：
业务发展概况与分析PPT
业务运营概况： 介绍公司的主要 业务运营情况， 包括产品或服务 的销售、生产、 供应链等方面的 数据和信息。
运营模式特点： 分析公司的运营 模式特点，包括 经营策略、管理 模式、组织结构 等方面的优势和 不足。
运营模式创新： 探讨公司未来在 运营模式方面的 创新方向，包括 技术、市场、组 织等方面的创新。
汇报人：XX
竞争对手数量与实力
市场占有率与排名
产品差异化与竞争优 势
未来竞争格局预测
市场规模持续扩 大，新兴行业不 断涌现
技术创新推动产 业升级，智能化、 数字化成为发展 重点
市场竞争格局加 剧，企业兼并与 合作成为常态
政策环境不断优 化，为行业发展 提供有力支持
市场机会：随着经济的发展和消费升级，业务市场呈现出快速增长的趋势，为企业提 供了广阔的发展空间。
目的：产品创新策略旨在提高企业的核心竞争力，开拓新的市场和客户群 体，增加销售额和市场份额。
方法：产品创新策略可以通过多种方式实现，如研发新技术、改进生产工 艺、优化产品设计、提高产品质量等。
实施：企业需要建立完善的产品创新体系，包括研发团队、市场略的有效实施。
目标客户：公司服务的目标客 户群体
竞争优势：公司在业务领域的 核心竞争力和差异化优势
市场定位：公司在市场中的定 位和品牌形象
提高市场份额
提升客户满意度
添加标题
添加标题
优化产品结构
添加标题
添加标题
增强品牌影响力
业务领域：公 司所涉及的行 业领域和业务
范围
业务模式：公 司的商业模式
和经营策略
业务特点：公 司业务的独特 性和竞争优势
挑战：市场竞争激烈，竞争对手众多，企业需要不断提升产品和服务质量，提高品牌 知名度和美誉度，以赢得市场份额。
业务发展战略ppt课件
结论：重点发展业务
手外：
现在盈利能力
手外
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明朗、战略地位相对弱。
•现在盈利能力：弱 •未来盈利能力：中 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏弱 •协同效应：中偏强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中偏强 •管理要求：中 •竞争能力：强
量化指标： 基本医疗业务占总收入30％ 健康医疗业务占总收入40％ 其它收入30％
量化指标： 稳健发展业务占总收入30％ 重要发展业务占总收入40％ 其它收入30％
人民医院业务发展方式选择
•选择业务发展方式的关键指标： •主要业务发展方式选择：
选择业务发展方式的关键指标：
•现在盈利能力：单位资源投入产出比 •未来盈利能力：市场需求增长性 •战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力 •资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理 •竞争能力
说明：是临床各科的基础之一、疾病种类多、以药物治疗为主、门诊量大、中远期住院病人有增长趋势，随 着人口的增长以及医疗费用的增长，有较大发展空间，但市场容量的增加远期趋缓。
结论：稳健发展业务
内三：
现在盈利能力
内三
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
•现在盈利能力：中，占内科收 入20％ •未来盈利能力：有发展空间， 盈利能力不会减弱。 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏强 •协同效应：强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中 •管理要求：中 •竞争能力：可保证长期优势
说明：按病种或器官划分均应设立此科室、在未来发展过程中此科对综合医疗的影响较其它科室有一定影响 力。
手外：
现在盈利能力
手外
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明朗、战略地位相对弱。
•现在盈利能力：弱 •未来盈利能力：中 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏弱 •协同效应：中偏强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中偏强 •管理要求：中 •竞争能力：强
量化指标： 基本医疗业务占总收入30％ 健康医疗业务占总收入40％ 其它收入30％
量化指标： 稳健发展业务占总收入30％ 重要发展业务占总收入40％ 其它收入30％
人民医院业务发展方式选择
•选择业务发展方式的关键指标： •主要业务发展方式选择：
选择业务发展方式的关键指标：
•现在盈利能力：单位资源投入产出比 •未来盈利能力：市场需求增长性 •战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力 •资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理 •竞争能力
说明：是临床各科的基础之一、疾病种类多、以药物治疗为主、门诊量大、中远期住院病人有增长趋势，随 着人口的增长以及医疗费用的增长，有较大发展空间，但市场容量的增加远期趋缓。
结论：稳健发展业务
内三：
现在盈利能力
内三
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
•现在盈利能力：中，占内科收 入20％ •未来盈利能力：有发展空间， 盈利能力不会减弱。 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏强 •协同效应：强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中 •管理要求：中 •竞争能力：可保证长期优势
说明：按病种或器官划分均应设立此科室、在未来发展过程中此科对综合医疗的影响较其它科室有一定影响 力。
企业发展战略规划模板(完整版)ppt课件
原则；建议
的发展方向和目标
各中心应特
相一致；最终批准
别关注和解
中心规划
决的议题
参与质询会，向公
司领导提供分析及
技术支持
形成公 司及各 中心战 略规划 文本
商品/经营 发现、关决
提供建议
在中心战略规划部门 的支持下，起草、制
定中心的战略规划
陈述本中心战略规 划；进行规划之必
标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略
• 向最高领导层陈述业
务部战略
7
精选ppt课件2021
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性
由上至下
精选ppt课件2021
企业发展战略规划制定及实施 流程
目录
一、战略规划方法
精选ppt课件2021
二、成功的战略规划案例
三、对案例公司战略规划流程的启示
1
战略规划程序的要点与预期效果
精选ppt课件2021
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 各业务单元制定部
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要修正
商品/经营 进行现状分析 解决新问 中心战略 ；发现本中心 题 规划部 战略新问题
商品业务 提供输入 部负责人
提供技术分 析支持
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
制订本商品业务部的 参与质询会议，陈
战略发展规划，输入 述本商品业务部之
至中心的整体战略规 战略规划
划
6
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
进行状况分 析；发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题
某公司发展战略规划课件(PPT 57页)
古典工艺美学先 管理与财务控管 营销与战略发展
行者
专家
专家
创意总监: 魏朝晖David
禅意与东方美学 空间设计专家
设计总监: 程杨 Cathy
中西方平衡视觉 美学实践家
34
四、发展规划
35
上品橼的未来展望
10,000 m2的11层龙腾展厅
70亩的园林式厂房
厦门独栋6500m2国际投资总部
36
市场版图
•
2、人们走过的每一个足迹，都是自己 生命的 留言； 留给今 天翻过 的日历 ，留给 未来永 久的历 史。
•
3、人生是一座可以采掘开拓的金矿， 但总是 因为人 们的勤 奋程度 不同， 给予人 们的回 报也不 相同。
•
4、理想之风扯满人生的帆；奋斗之杆 举起理 想之旗 。
•
5、人应该学会走自己的路，但更应该 掌握手 中的罗 盘。
1
目录
一、企业文化 二、专属定制 三、团队介绍 四、发展规划
2
一、企业文化
3
良木结缘 ● 缘起千年
上品橼红木文化艺术
发源于千年古典家具文化， 却不愿仅止于经典继承， 秉持与众不同的创新理念， 打造独一无二的传世传奇。
5
上
上品天成
上品橼的传承与积淀， 在亲力亲为中诞生，
一榫一卯， 一刀一刻， 从技艺到创作， 从创作到文化， 奠定了上品橼的深厚文化土壤。
变形问题
不开裂、不变形
木材质感
保持原有
材质的色泽、触感、 纹理更加优化
伸缩缝
伸缩缝明显，影 伸缩缝微小、不明显，
响美观
具有完美的整体感
木质被碳化，结 保留木材天然结构与
木质结构 构被破坏，失去 活性纤维，保留木材
业务发展与战略规划
业务类型三
详细描述该业务类型的主要内容、特点以 及在市场中的定位。
业务规模
当前业务规模
描述当前业务的规模，包括员工 数量、年收入、市场份额等。
预期业务规模
根据战略规划，描述未来几年业 务的预期规模和发展目标。
业务定位
市场定位
描述该业务在市场中的定 位，包括目标客户群体、
竞争对手分析等。
品牌定位
描述该业务的品牌形象、 特点和价值，以及在消费
者心中的定位。
战略定位
根据市场和品牌定位，制 定相应的战略规划，以实
现业务发展目标。
02
业务发展现状
业务发展历程
01 起步阶段
公司成立初期，业务规模较小 ，产品线单一，市场占有率较 低。
02 成长阶段
随着公司规模扩大和产品线丰 富，业务逐渐拓展，市场占有 率稳步提升。
03 成熟阶段
公司业务规模达到一定水平， 产品线相对稳定，市场占有率 较高，进入稳定发展期。
优化客户服务
企业需要不断优化客户服务，提高 客户满意度和忠诚度，以增加客户 黏性和市场份额。
未来战略规划调整
调整组织架构
企业需要根据市场变化和 业务发展需要，适时调整 组织架构和管理模式，以 提高组织效率和执行力。
调整产品结构
企业需要根据市场需求和 消费者偏好，调整产品结 构和服务内容，以满足消 费者需求和提升竞争力。
市场定位
明确公司在目标市场的定 位，包括产品定位、价格 定位、渠道定位等。
竞争策略
分析竞争对手，制定差异 化的竞争策略，如成本领 先、差异化、集中化等。
战略规划实施路径
资源配置
合理分配人力、物力、财 力等资源，确保战略的有 效实施。
详细描述该业务类型的主要内容、特点以 及在市场中的定位。
业务规模
当前业务规模
描述当前业务的规模，包括员工 数量、年收入、市场份额等。
预期业务规模
根据战略规划，描述未来几年业 务的预期规模和发展目标。
业务定位
市场定位
描述该业务在市场中的定 位，包括目标客户群体、
竞争对手分析等。
品牌定位
描述该业务的品牌形象、 特点和价值，以及在消费
者心中的定位。
战略定位
根据市场和品牌定位，制 定相应的战略规划，以实
现业务发展目标。
02
业务发展现状
业务发展历程
01 起步阶段
公司成立初期，业务规模较小 ，产品线单一，市场占有率较 低。
02 成长阶段
随着公司规模扩大和产品线丰 富，业务逐渐拓展，市场占有 率稳步提升。
03 成熟阶段
公司业务规模达到一定水平， 产品线相对稳定，市场占有率 较高，进入稳定发展期。
优化客户服务
企业需要不断优化客户服务，提高 客户满意度和忠诚度，以增加客户 黏性和市场份额。
未来战略规划调整
调整组织架构
企业需要根据市场变化和 业务发展需要，适时调整 组织架构和管理模式，以 提高组织效率和执行力。
调整产品结构
企业需要根据市场需求和 消费者偏好，调整产品结 构和服务内容，以满足消 费者需求和提升竞争力。
市场定位
明确公司在目标市场的定 位，包括产品定位、价格 定位、渠道定位等。
竞争策略
分析竞争对手，制定差异 化的竞争策略，如成本领 先、差异化、集中化等。
战略规划实施路径
资源配置
合理分配人力、物力、财 力等资源，确保战略的有 效实施。
开拓业务增长的战略课件(PPT 70张)
长期保持领先对任何企业都是一个挑战
100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912----95） 100 普遍的生存之道 • 富有创造性 • 愿1
49
20 1912年是“前 100强”
资料来源：《商业周刊》，麦肯锡分析
被收购、破 产或被收鬼 国有
仍生存下去 ，但不在是 前100强
竞争领域 公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源 公司为实现远景 目标将开发 /重 公 点倾斜利用的技 司 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导 战略
法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界
英国电信
英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前 的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进 行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。
全新也应当 拥有明确的、 量身定做的 远景
• 选择方案价值 • 探索/特许的地位 • 赢家和幻想者
能力
激励理念
• 完整的能力基础
• 以财务方面为主
• 通过购买或自己 发展需要的能力
• 以里程碑为主
• 能力要求可能不十分 清楚
• 以行为/具体工作为主
MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争对 手的收入增长
层面1：传统本地和长途电话经营服务 层面2：从合资企业收购公司，建立新业务，如数据通信、局域网。被收购 的公司包括MCI通信公司，Embattle participators S.A. CompuServe, ANS通信公司，Brooks Fiber properties 层面3：MCI国际公司---通过合资进入国际市场（包括Echo Star communication和Telephonic de Espana)
华为战略规划SP与业务计划BP流程 ppt课件
Mx
…
……
预算 PBCs
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Page 4
SP日程
四月
五月 战略方向
CEO / EMT
M0：批准SP计划： SP规划周期启动 明确各部门规划职责及
要求 刷新愿景使命目标
M0
六月
产品线SP 地区部SP 职能部门SP “深入分析”
M1：战略方向： 关键战略问题 资源分配 业务组合优先次序排序 深入分析优先次序 目标
中长期发展规划(SP)流程：4月-9月 年度计划(AP)流程：10月-12月
价值转 移趋势
EMT 优先事项
人力资源和 财务限制
XX的 竞争地位
EMT指导
M1
M2
M3
M4 …… M7
战略指导
产品线和地区 性组合指导
高层投资意义
C-SP批准
PL/GTS/Functi
中途检查点
初步产品线 优先投资
onal SP批准
华为战略规划SP与业务计划BP流程
华为战略规划SP与业务计划BP流程
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
XX公司规划管理体系的愿景
公司战略规划体系定位
价值增长 驱动者
XX目前和未来的定位
业务设计 工程师
未来的XX
迪士尼 IBM
通用电器
知识领导 的程度
积极的 审核者
“救火队员 ”型顾问
$1,651bn $958bn
80%
60%
占股东总价 值的比例
40%
20%
Novell
微软
软件
Oracle SAP
英特尔
公司战略与业务发展汇报
人才培养与引进
培养和引进技术人才，提高公 司技术实力。
人才风险与对策
人才风险
关键人才的流失或能力不足可 能影响公司业务发展。
人才培养
定期为员工提供培训和发展机 会，提高员工能力。
激励机制
建立有效的激励机制，吸引和 留住关键人才。
人才引进
从外部引进具有丰富经验和专 业技能的人才，增强公司人才
储备。
06
战略目标与定位
总结词
战略目标是公司为实现愿景而设定的具体可衡量的目标，定位则是公司在市场中 的角色和位置。
详细描述
战略目标是公司为实现愿景而设定的具体可衡量的目标，包括财务、市场、技术 等方面的目标。定位则是公司在市场中的角色和位置，包括产品定位、市场定位 、品牌定位等，是公司战略的重要组成部分。
核心能力与竞争优势
总结词
核心能力是公司实现战略目标的关键因素，竞争优势则是公 司在市场竞争中的优势所在。
详细描述
核心能力是公司实现战略目标的关键因素，包括技术、品牌 、管理、渠道等方面的能力。竞争优势则是公司在市场竞争 中的优势所在，包括成本、质量、服务等方面的优势，是公 司保持市场地位和盈利能力的重要保障。
客户关系管理：建立完善的客户关系管理系统，提高客户满意度和忠 诚度，促进客户重复购买和口碑传播。
合作伙伴关系建设
总结词：详细描述
01
输标02入题
寻找合适的合作伙伴：通过市场调研和资源整合，寻 找具有互补优势和合作潜力的合作伙伴，共同开拓市 场和实现共赢。
03
资源共享与协同发展：与合作伙伴实现资源共享和协 同发展，共同提升市场竞争力，扩大市场份额和盈利
04
优化产品线：根据市场需求和公司战略，不断优化产品线，提高产品 质量和降低成本，提升公司的盈利能力。
如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
战略规划培训ppt
战略选择与实施
总结词
战略选择与实施是战略规划的实践阶段，它要求企业根据自身情况和市场环境选择合适的战略，并采 取有效措施确保战略的实施。
详细描述
战略选择要求企业根据SWOT分析的结果和市场环境选择适合自身发展的战略，如成本领先、差异化 、集中化等战略。实施战略则要求企业制定具体的计划和措施，确保战略的有效执行，并不断监测和 调整战略以适应市场变化。
战略规划培训
汇报人：可编辑 2023-12-24
目录
CONTENTS
• 战略规划概述 • 企业战略规划 • 业务战略规划 • 战略规划工具与技术 • 战略规划案例分析 • 战略规划的挑战与未来发展
01 战略规划概述
战略规划的定义
总结词
战略规划是一个组织为实现长期目标而制定的计划和行动方 案。
详细描述
产品与服务策略
总结词
优化产品与服务组合，满足客户 需求
详细描述
根据市场定位和客户需求，优化 产品与服务组合，提升产品附加 值，打造独特的产品和服务体系 ，满足客户的需求和期望。
营销与销售策略
总结词
制定有效的营销与销售策略，实现业务 增长
VS
详细描述
制定适合企业的营销与销售策略，包括品 牌推广、渠道建设、促销活动等，提高市 场知名度和客户满意度，实现业务增长和 市场份额提升。
详细描述
环境分析是战略规划的第一步，包括对组织内外部环境 的分析，识别机会和威胁。组织使命与愿景明确了组织 的核心价值和长远目标。目标设定是根据使命和愿景， 制定具体的、可衡量的短期和长期目标。策略制定是为 了实现目标而制定的行动方案和资源配置计划。实施与 执行是将策略转化为实际行动，并确保资源的有效利用 。监控与评估是对战略执行情况进行实时监测和评估， 及时调整策略和目标，以确保战略的有效性和适应性。
培训课件企业发展战略规划ppt
制定战略目标
具体可衡量 根据企业愿景与使命，制定短期、中期和长期的具体目标。
确保目标明确、具体，可衡量和可达成。
战略选择与决策
分析优势与机会 分析企业的内部优势和外部机会，选择最适合的战略路径。
考虑市场趋势、竞争对手、技术发展等因素，制定相应的战略。
制定战略计划与行动方案
落地实施
根据战略选择，制定详细的计划和行动方案，确 保战略的有效实施。
战略绩效评估与监控
绩效指标设定
根据战略目标，设定具体的绩效指标体系。
绩效评估
对绩效数据进行综合分析，评估战略实施的 效果和价值。
绩效跟踪
定期跟踪各部门、各层级的绩效表现，确保 绩效目标的实现。
监控与改进
根据绩效评估结果，采取针对性措施进行监 控和改进，提升企业整体绩效水平。
05
企业战略变革与发展
市场细分
根据消费者需求、购买行 为等因素将市场划分为若 干个细分市场，以便选择 适合企业的目标市场。
竞争格局
了解竞争对手的市场份额 、产品特点、营销策略等 ，以评估竞争激烈程度和 竞争格局。
竞争环境分析
竞争对手分析
了解竞争对手的市场定位 、产品特点、营销策略等 ，以评估其竞争优势和劣 势。
竞争策略
国际化战略拓展
市场调研与分析
深入了解目标市场，分析市场潜力和风险。
制定国际化战略
根据企业实际情况和发展目标，制定合适的国际 化战略。
国际化运营管理
加强国际化运营管理，提高企业在国际市场的竞 争力。
感谢观看
THANKS
明确各部门和人员的职责，建立有效的沟通与协 作机制。
04
企业战略实施与监控
战略实施过程
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说明：是临床各科的基础之一、疾病种类多、以药物治疗为主、门诊量大、中远期住院病人有增长趋势，随 着人口的增长以及医疗费用的增长，有较大发展空间，但市场容量的增加远期趋缓。
结论：稳健发展业务
内三：
现在盈利能力
内三
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
•现在盈利能力：中，占内科收 入20％ •未来盈利能力：有发展空间， 盈利能力不会减弱。 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏强 •协同效应：强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中 •管理要求：中 •竞争能力：可保证长期优势
业务
骨科 传染 理疗 放化疗 中医 社区服务 营养中心 血液净化中心 心理咨询 肿瘤研究所 康复治疗 健康咨询 健康教育 健康休闲 养生保健 亚健康调理 急诊 特诊
现在盈利 能力 3 2 1 2 2 1 1 2 1 1 0 0 0 0 0 0 3 2
未来盈利 能力 4 3 3 3 4 4 3 4 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5
量化指标： 基本医疗业务占总收入30％ 健康医疗业务占总收入40％ 其它收入30％
量化指标： 稳健发展业务占总收入30％ 重要发展业务占总收入40％ 其它收入30％
人民医院业务发展方式选择
•选择业务发展方式的关键指标： •主要业务发展方式选择：
选择业务发展方式的关键指标：
•现在盈利能力：单位资源投入产出比 •未来盈利能力：市场需求增长性 •战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力 •资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理 •竞争能力
说明：按病种或器官划分均应设立此科室、在未来发展过程中此科对综合医疗的影响较其它科室有一定影响 力。
结论：稳健发展业务
肺内：
现在盈利能力
肺内
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
•现在盈利能力：中 •未来盈利能力：有发展空间， 盈利能力不会减弱。 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏强 •协同效应：中 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中 •管理要求：中 •竞争能力：可保证长期优势
说明：是临床各科的基础之一、疾病种类多、以药物治疗为主、门诊量大、中远期住院病人有增长趋势，随 着人口的增长以及医疗费用的增长，有较大发展空间，但市场容量的增加远期趋缓。
结论：稳健发展业务
内二：
现在盈利能力
内二
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
•现在盈利能力：占内科收入的 40％ •未来盈利能力：有发展空间， 盈利能力不会减弱。 •品牌贡献度：中偏强 •利润贡献度：近期强、远期中 •协同效应：强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中偏强 •管理要求：中 •竞争能力：可保证长期优势
主要业务发展方式选择：
重点发展业务
战略地位强、未来盈利能力强、竞争能力强的业务 核心：未来能为我们提供稳定收益的业务
稳健发展业务
未来盈利能力强、竞争争能力强、战略地位一般的业务 核心：现在能为我们提供稳定收益的业务
培养开发业务
战略地位强、未来盈利能力强、资源可获得能力一般业务 核心：将来有可能成为重点发展业务的业务
人民医院业务发展战略目标：
远期目标 形成可复制的 业务发展模式 （2007年-2010年）
中期目标 做强做大健康医疗服务业务
（2005年-2006年）
近期目标 做强做大具有代表性的医疗业务 完成健康医疗服务业务总体规划
（2003年-2004年）
量化指标： 基本医疗业务占总收入20％ 健康医疗业务占总收入60％ 其它收入20％
业务发展战略
目录：
1. 人民医院业务发展战略目标： 2. 人民医院业务发展方式选择： 3. 人民医院主要业务发展分析： 4. 人民医院业务发展竞争策略：
人民医院业务发展战略目标
•总体战略与业务发展战略的关系： •人民医院业务发展战略目标：
总体战略与业务发展战略的关系：
•总体发展战略由总体战略业务发展战略、职能战略、组织结构组成 •业务发展战略目标为总体战略目标服务 •业务发展竞争策略是总体战略目标实现的重要保证因素
一般发展业务 未来盈利能力弱、战略地位中、资源可获得能力弱的业务 核心：关注、待时机成熟再发展业务
业务
内一 内二 内三 肺内 普外 心胸外 神经外 手外 烧伤外 泌尿外 儿科 妇产 生殖医疗 妇幼保健 计划生育 耳鼻喉 眼科 口腔 皮肤性病
人民医院主要业务发展分析
现在盈利 能力
未来盈利 能力
战略地位
资源可获得 能力
竞争能力
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发展战略选择
稳健发展业务 稳健发展业务 稳健发展业务 稳健发展业务 重点发展业务 重点发展业务 重点发展业务 一般发展业务 一般发展业务 重点发展业务 稳健发展业务 稳健发展业务 稳健发展业务 一般发展业务 一般发展业务 稳健发展业务 培养开发业务 重点发展业务 培养开发业务
战略地位
3 2 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5
资源可获得 能力 3 3 2 2 4 3 4 3 5 3 2 4 2 3 3 3 3 4
竞争能力
3 3 3 3 2 2 2 4 3 4 5 5 5 5 5 5 4 4
发展战略选择
重点发展业务 一般发展业务 培养开发业务 稳健发展业务 重点发展业务 培养开发业务 培养开发业务 重点发展业务 一般发展业务 重点发展业务 培养开发业务 培养开发业务 培养开发业务 培养开发业务 培养开发业务 培养开发业务 重点发展业务 重点发展业务
内一：
现在盈利能力
内一
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
•现在盈利能力：占内科收入的 40％ •未来盈利能力：有发展空间， 盈利能力不会减弱。 •品牌贡献度：中偏强 •利润贡献度：近期强、远期中 •协同效应：强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中偏强 •管理要求：中 •竞争能力：可保证长期优势