服装公司公司组织结构图
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常见的组织结构形式
组织关系分析
实施结构变革
企业组织结构变革的征兆企业经营业绩下降； 组织结构本身病症的显露；员工士气低落等
组织结构变革的方式改良式变革；爆破式变 革；计划式变革
排除组织结构变革的阻力
反对变革的根本原因
由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和 已有的业务知识和技能;使他们失去工作安 全感
一部分领导与员工有因循守旧;不了解组织 变革是组织发展的必然趋势
业中心 • 非常设机构
企业集团
以母子公司为主体;通过产权关系和生产经营协作等多种 方式;与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 如：
卡
辛
托
康
跨
特
迪
拉
采
国
尔
加
斯
恩
公
司
组织结构设计的程序
分析组织结构的影响因素;选择最佳的组织结构模式 影响因素：企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟 通
根据所选的组织结构模式;将企业划分为不同的 相对 独立的部门
人员组合富有弹性;能较好地解决组织结构相对稳定和管理 任务多变之间地矛盾
缺点： 组织关系比较复杂
适用范围 环境具有较高不确定性;组织目标需要同时反映技术 和产品双重要求
超事业部制
职能部门
公司总经理
职能部门
超事业部A
事
事
事
业
业
业
部
部
部
A1 A2
A3
研发 制造 销售
超事业部B
事
事
事
业
业
业
部
部
部
B1 B2
二职能结构只适合经济体制下的企业
含义：在组织内设置若干职能部门;并都有权在各自业
实施结构变革
企业组织结构变革的征兆企业经营业绩下降； 组织结构本身病症的显露；员工士气低落等
组织结构变革的方式改良式变革；爆破式变 革；计划式变革
排除组织结构变革的阻力
反对变革的根本原因
由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和 已有的业务知识和技能;使他们失去工作安 全感
一部分领导与员工有因循守旧;不了解组织 变革是组织发展的必然趋势
业中心 • 非常设机构
企业集团
以母子公司为主体;通过产权关系和生产经营协作等多种 方式;与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 如：
卡
辛
托
康
跨
特
迪
拉
采
国
尔
加
斯
恩
公
司
组织结构设计的程序
分析组织结构的影响因素;选择最佳的组织结构模式 影响因素：企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟 通
根据所选的组织结构模式;将企业划分为不同的 相对 独立的部门
人员组合富有弹性;能较好地解决组织结构相对稳定和管理 任务多变之间地矛盾
缺点： 组织关系比较复杂
适用范围 环境具有较高不确定性;组织目标需要同时反映技术 和产品双重要求
超事业部制
职能部门
公司总经理
职能部门
超事业部A
事
事
事
业
业
业
部
部
部
A1 A2
A3
研发 制造 销售
超事业部B
事
事
事
业
业
业
部
部
部
B1 B2
二职能结构只适合经济体制下的企业
含义：在组织内设置若干职能部门;并都有权在各自业
服装服饰公司品控部管理制度.
（品控部）目录第一章部门职能1.1部门简介1.2部门职责范围第二章组织结构2.1. 部门组织结构图第三章部门描述3.1. 部门任务3.2. 部门人员编制3.3. 岗位职责第四章品控管理流程4.1. 管理流程表4.2. 管理流程描述第五章管理制度5.1工艺操作规范5.2品质检验规范第六章其他第一章部门职能1.1部门简介品控部是企业产品品质控制的关键部门，是对产品制成系统的质量控制，是一个从原料把控、生产加工、产品制成、成品检测到成品入库、以及售后质量的跟踪解决等全过程，包括完整的质量控制和管理链。
推进企业产品质量提升，产品质量管理系统的导入与推进。
1.2职责任务：⑴确定公司产品质量方针政策，并贯彻施行，推动企业产品质量的提升；⑵制定企业产品过程控制检验标准与方法，监督产品生产过程，确保产品品质；⑶推进企业产品质量保证体系建设，推动“6S”、“零缺陷”、“全面质量管理”等质量管理办法；⑷完善产品品质检验规程和各种质量记录表单的制定与执行，实现品质追踪可溯性；⑸推动ISO质量认证体系建设，规范产品控制检验过程，实现产品体系认证达标；⑹负责各种质量责任事故调查处理，各种品质异常的仲裁处理，配合销售部对客户投诉与退货进行调查处理；⑺掌握国家、行业品质标准，熟悉行业品质先进检测方法⑻负责公司全员品质教育，品质意识培训，全面提高公司全面品质意识，实现客户满意；第二章组织结构第三章岗位描述一、常规工艺操作规范1、小烫常规要求2、缝位3、收省，折裥4、拉链5、袋6、内滚、落坑、拉筒滚边7、裤/裙腰8、下摆、袖口折边9、开衩10、门里襟11、袖子12、拷边13、绣花片常规要求14、木耳边、底边二、针距密度国标规定三、成品规格的公差范围四、后整工艺五、唛头、腰挂耳订法及位置六、腰里丝带（挂耳）常规订法及位置七、主尺唛常规订法及位置八、主唛对应款式类别九、常规尺寸测量杭州简茜服饰有限公司工艺操作规范编号：XY/GY2011-01 实施日期：2011年11月1日版次：A/0版为生产操作过程提供合适的工艺操作方法，特制定本操作规范。
安踏组织架构分析
• 【二三线市场将是重要阵地】
• 产品的定价一定程度决定了品牌的主要市场。二三线市 场人口基数大，潜力大，是目前国内体育品牌竞争最激烈 的市场，很多国内品牌在二三线城市竞相开店相互扼制， 开出相当部分的不赢利的竞争店。部分国内体育品牌甚至 向四线五线市场下移，以图在竞争中取得先机。国际品牌 也在不少二三线城市开设了一些加盟店，但限于产品定价 等因素，销售并不见好，投资回收的周期过长。应该说国 际品牌大规模进入二三线城市还是有很大的经营风险存在 ，大规模进入二三线城市尚需时日。
• 生产体系：产品的生产与制造 • 职能体系：主要负责公司的行政事务 • 商品品牌体系：产品的研发和品牌维护 • 销售体系：致力于产品的销售与推广 • 分公司（VP）
• 企业的核心业务是指能够为企业创造价值，贯穿于企业所 有业务活动过程的业务流程。按照朴素的认识，就是能够 为企业带来明显效益的活动。
适应性组织分类：
• （1）简单结构：指它是低复杂性、低正规化和职权集中 在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次 ，有一个松散的员工队伍
• （2）矩阵结构：侧重强调对产品部门化结果的责任感与 职能专业化的优势结合起来的组织结构。
• （3）网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠其他组 织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的 经营活动的结构
• 2009年及接下来的年景，对于三线运动品牌而言，只 会越来越坏。事实上，源于美国的全球性经济衰退对于中 国经济及晋江运动产业影响有限。它们真正的压力来自于 本土的企业，事实上就在他们身边。虽然市场容量每年都 在增长，但是几家领先的运动鞋企——特步、三六一度、 鸿星尔克、匹克、乔丹，跑得太快了。他们的快速增长， 严重挤占有限的市场容量。强者愈强、弱者愈弱，“马太 效应”在给优胜劣汰的市场规律推波助澜。
各类企业组织结构图
市场服务中 心 工程部
研发中心
生产制造中心
职能中心
电子组
工艺
财务部
人力资源部
结构组
PM C
生产 品质
行政部 采购部
技术支持部
仓库
企划部
服装企业：
深圳市**服饰有限公司 监事 会
董事 会 总经 理
董事会秘书 专业委员会
副总经理
总 监
总 经 办
企 业 发 展 部
财 务 部
企 划 部
设 计 研 发 部
生 产 采 购 部
质 检 部
商 品 管 理 部
市 场 部
运 营 部
制 服 部
电 子 商 务 部
人 行 力 政 资 部 源 部
内 审 部
仓 库
直 营 业 务
加 盟 业 务
批 发 业 务
特 卖 业 务
会 员 业 务
督 导 培 训
深圳市**服饰有限公司 深圳市**服装有限公司 深圳市**商贸有限公司 总经 理 总经理助理
行政人事部
人力资源部
质量管理办公室 安全管理办公室 医药储备办公室 药品贸易部
负责公司药品、保健品及医疗器械等经营的质量管理及 GSP 实 施工作，负责下属企业 GSP 及 GMP 实施工作的监督和指导。 负责公司生产、消防安全的措施制定和检查工作，负责指挥处 理公司发生的突发事件等。 负责公司承担的国家医药、医疗器械物资的计划管理工作。 主要业务为进口及国内贸易：主要进口品种中西药、保健品、 食品及医疗器械等。
电子企业：
建材企业：
珠宝公司：
图:
董事会
总经理
行 政 后 勤 部
营 销 策 划 部
财 务 部
人员与组织结构【范本模板】
图1—1：公司总体组织结构图注：实线为管理系统，虚线为信息反馈系统；人员配置及各部门职责1、人员配置本公司主要由董事会全权负责和掌控，总经理管理直属部门。
下属设技术部、市场部、销售部、办公室、财务部、人力资源管理部、宣传部、策划部和公关部。
其中设办公室主任1名，其他各部部长1名。
2、部门职责董事会：1、负责召集股东会;2、决定公司的制度、生产经营计划和投资方案; 3、拥有重大决策的决定权;4、能聘任或解聘公司总经理、副总经理,并决定其奖惩. 总经理：1、组织实施经董事会批准的项目。
2、决定直属部门经理的任免、报酬、奖惩,决定派驻下设办事处和人员。
技术部：1、负责软件的开发;2、负责公司新技术的引进；3、负责解决APP出现的技术问题，还有售后处理；4、负责技术型人才的培养和技术队伍的管理。
市场部：1、统计各服装公司的受欢迎程度以及销售量2、调查当前潮流，各服饰的受欢迎程度以及需求量。
办公室：1、协调各部门工作和处理日常事务；2、负责记录公司的活动与事件;3、在召开会议时,负责做好会议记录。
财务部:1、计算APP开发的成本、预算；2、计算公司的资金、费用、利润等；3、缴纳税收。
人力资源部：1、负责招聘录用、解聘等；2、负责安排职位；3、确定各岗位的工资；4、负责培训员工。
宣传部： 1、做好公司重大活动、法定节假日的APP宣传布置工作； 2、负责联系报刊杂志，做好相关报刊杂志的编辑和出版工作。
策划部:1、负责制作节假日公司活动的安排流程；2、负责APP推广的企划工作3、负责与各服装公司间的合作事宜.公关部：1、负责联系媒体;2、负责跟各大服装公司商谈合作事宜；9、负责有关市场服务方面的工作.。
组织结构图-业务流程图PPT课件
2021/6/7
17
部分资料从网络收集整 理而来，供大家参考，
感谢您的关注！
程逐步地进行。
业务流程调查可以帮助我们了解业务的处理过程， 发现和处理业务中的错误和疏漏，在新系统基础上 优化业务处理流程
描述管理业务流程的图表有两种：
管理业务流程图 表格分配图
2021/6/7
5
企业流程的描述图表
业务流程图（Transaction Flow Chart）
□业务流程图，就是用一些规定的符号及连线来表示某个 具体业务处理过程。 □业务流程图的绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过 程绘制。换句话说，就是一本用图形方式来反映实际业务 处理过程的“流水账”。绘制出这本“流水账”对于开发 者理 顺和优20化21/业6/7 务过程是很有帮助的。
库长
已批准的 领料单
用料流水 帐
库存报表
2021/6/7
有 订货单 (合同)
催货单
库工
无 缺料通知
单
采购 员
补充订货 单
入库单
提货通知 单
供货 单位
书上的图有错
10
业务流程图的特点
□按业务部门绘制业务流程。 □图所描述的主体是票据、账单的业务处理过程。 □票据账单的流程路线与实际的业务处理过程一一对 应。 □图中票据、账单是有生有死的，即它的一个生命周 期表示了一笔业务。
6
业务流程图是一种用尽可能少、尽可能简单的方
法来描述业务处理过程的方法。由于它的符号简单明了，
所以非常易于阅读和理解业务流程。但它的不足是对于
一些专业性较强的业务处理细节缺乏足够的表现手段，
它比较适用于反映事务处理类型的业务过程。
2021/6/7
7
17
部分资料从网络收集整 理而来，供大家参考，
感谢您的关注！
程逐步地进行。
业务流程调查可以帮助我们了解业务的处理过程， 发现和处理业务中的错误和疏漏，在新系统基础上 优化业务处理流程
描述管理业务流程的图表有两种：
管理业务流程图 表格分配图
2021/6/7
5
企业流程的描述图表
业务流程图（Transaction Flow Chart）
□业务流程图，就是用一些规定的符号及连线来表示某个 具体业务处理过程。 □业务流程图的绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过 程绘制。换句话说，就是一本用图形方式来反映实际业务 处理过程的“流水账”。绘制出这本“流水账”对于开发 者理 顺和优20化21/业6/7 务过程是很有帮助的。
库长
已批准的 领料单
用料流水 帐
库存报表
2021/6/7
有 订货单 (合同)
催货单
库工
无 缺料通知
单
采购 员
补充订货 单
入库单
提货通知 单
供货 单位
书上的图有错
10
业务流程图的特点
□按业务部门绘制业务流程。 □图所描述的主体是票据、账单的业务处理过程。 □票据账单的流程路线与实际的业务处理过程一一对 应。 □图中票据、账单是有生有死的，即它的一个生命周 期表示了一笔业务。
6
业务流程图是一种用尽可能少、尽可能简单的方
法来描述业务处理过程的方法。由于它的符号简单明了，
所以非常易于阅读和理解业务流程。但它的不足是对于
一些专业性较强的业务处理细节缺乏足够的表现手段，
它比较适用于反映事务处理类型的业务过程。
2021/6/7
7
公司组织架构图
批准后才能生效，不擅离工作岗位。 3. 要热情待客，礼貌服务，主动介绍商品，做好精神饱满，时常微笑，有问必答。无顾客时要整理商品，
使其整洁美观。 4. 对顾客提出的批评或建议，要虚心接受，不与顾客顶撞、争吵。 5. 站立姿势要端正，不准在柜台聊天、嬉笑、打闹。 6. 自觉搞好店内、店外的环境卫生和商品卫生。 7. 对公物、商品。不乱拿、乱用
优秀的团队具备哪些基本特征
• 有共同的工作愿景 • 良好的执行能力 • 能力互补促协作 • 持续的创新能力
•
处理技巧：
•
1.把投诉者带离人群，保持冷静客观的态度听取投诉与抱怨。
•
2.不要在立场上争执不休。
•
3.寻找双方都能接受的解决方法。
•
4.善用客观标准、常理与顾客协商。
•
5.善意的让步。
•
6.适时的结束。
•
处理程序：
•
.一般抱怨事件的处理：
•
1.接待人员须详细倾听顾客的抱怨内容，以便处理。切忌在顾客刚开始叙述时，随即打断其说话或予
社会保险的功能
• 社会保险有以下五大功能: (一) 保障劳动者基本生活.安定社会. (二) 保护劳动者身体健康.增进劳动者体质. (三) 促进生产发展.保证经济正常运行. (四) 为社会.为基层服务.方便群众生活. (五) 实行收入再分配.适当调节劳动分配.保险低收入者的基本生活.
社会保险机构的职能
• 7、 举止文明，自信大方，不卑不亢，显示出一定的风度与文化素养。站要挺直，坐要端正，要简洁， 看要自然，听要专注，行要稳健。
• 8、 在顾客面前避免挖耳朵、打呵欠、修指甲等不雅动作，待人要诚恳、热情、和蔼、耐 心，要有一 定的亲善力。
• 9、 接待顾客、同事或者客户，要面带微笑，口齿清晰，声音甜美，态度亲切。 • 10、 同顾客交谈时，应正视对方，认真倾听。表情应亲切、自然。谈话间如有事情需要处理，应礼貌
使其整洁美观。 4. 对顾客提出的批评或建议，要虚心接受，不与顾客顶撞、争吵。 5. 站立姿势要端正，不准在柜台聊天、嬉笑、打闹。 6. 自觉搞好店内、店外的环境卫生和商品卫生。 7. 对公物、商品。不乱拿、乱用
优秀的团队具备哪些基本特征
• 有共同的工作愿景 • 良好的执行能力 • 能力互补促协作 • 持续的创新能力
•
处理技巧：
•
1.把投诉者带离人群，保持冷静客观的态度听取投诉与抱怨。
•
2.不要在立场上争执不休。
•
3.寻找双方都能接受的解决方法。
•
4.善用客观标准、常理与顾客协商。
•
5.善意的让步。
•
6.适时的结束。
•
处理程序：
•
.一般抱怨事件的处理：
•
1.接待人员须详细倾听顾客的抱怨内容，以便处理。切忌在顾客刚开始叙述时，随即打断其说话或予
社会保险的功能
• 社会保险有以下五大功能: (一) 保障劳动者基本生活.安定社会. (二) 保护劳动者身体健康.增进劳动者体质. (三) 促进生产发展.保证经济正常运行. (四) 为社会.为基层服务.方便群众生活. (五) 实行收入再分配.适当调节劳动分配.保险低收入者的基本生活.
社会保险机构的职能
• 7、 举止文明，自信大方，不卑不亢，显示出一定的风度与文化素养。站要挺直，坐要端正，要简洁， 看要自然，听要专注，行要稳健。
• 8、 在顾客面前避免挖耳朵、打呵欠、修指甲等不雅动作，待人要诚恳、热情、和蔼、耐 心，要有一 定的亲善力。
• 9、 接待顾客、同事或者客户，要面带微笑，口齿清晰，声音甜美，态度亲切。 • 10、 同顾客交谈时，应正视对方，认真倾听。表情应亲切、自然。谈话间如有事情需要处理，应礼貌
服装公司组织结构图(最新整理).ppt
人薪 事资 专考 员核
财务部
财务部经理
总出 帐纳 会 计
成公 本帐 会ห้องสมุดไป่ตู้ 计计
营销中心
营销 总监
营销 统计
营销 一区 主管
营销 二区 主管
营销 三区 主管
督导 部
企划 部
成品 仓库
拓展
AD
拓展
AD
拓展
AD
督导
平面 设计
空间 设计
装修 指导
网络 维护
配货 员
技
术
生产部
部
流 水 组
整 件 组
裁 床
后 道
生产中心
IE组
产品外发部
外发助理
产
产
品
品
跟
收
踪
发
采购部
采购助理
面
辅
料
料
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购
购
总经理 总助
副总
营销中心
设计中心
生产中心
督导部 区域主 区域主 区域主 品牌推 成品仓
管
管
管 广部
库
设计部 产品外 采购部 生产部 品控部 发部
督查部 人资部 财务部
营销中心
营销中心总监 营销统计
设计中心
区域主管1 区域主管2 区域主管3
品牌推广部
成品仓库
督
货
货
货 培陈平空网装
配
导
品 管
品 管
品 训列面间络修 管 师师设设维专
货 员
部
理
理
理
计计护员
员
员
员
生产中心
生产中心总监
计划部经理
技术部经理
财务部
财务部经理
总出 帐纳 会 计
成公 本帐 会ห้องสมุดไป่ตู้ 计计
营销中心
营销 总监
营销 统计
营销 一区 主管
营销 二区 主管
营销 三区 主管
督导 部
企划 部
成品 仓库
拓展
AD
拓展
AD
拓展
AD
督导
平面 设计
空间 设计
装修 指导
网络 维护
配货 员
技
术
生产部
部
流 水 组
整 件 组
裁 床
后 道
生产中心
IE组
产品外发部
外发助理
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采购部
采购助理
面
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采
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总经理 总助
副总
营销中心
设计中心
生产中心
督导部 区域主 区域主 区域主 品牌推 成品仓
管
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库
设计部 产品外 采购部 生产部 品控部 发部
督查部 人资部 财务部
营销中心
营销中心总监 营销统计
设计中心
区域主管1 区域主管2 区域主管3
品牌推广部
成品仓库
督
货
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货 培陈平空网装
配
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品 管
品 管
品 训列面间络修 管 师师设设维专
货 员
部
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计计护员
员
员
员
生产中心
生产中心总监
计划部经理
技术部经理
服装公司组织结构图(精编课件).ppt
人力资源部
人力资源部经理
人薪 事资 专考 员核
财务部
财务部经理
总出 帐纳 会 计
成公 本帐 会会 计计
营销中心
营销 总监
营销 统计
营销 一区 主管
营销 二区 主管
营销 三区 主管
督导 部
企划 部
成品 仓库
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督导
平面 设计
空间 设计
装修 指导
网络 维护
配货 员
精品课件
技
术
生产部
发艺 D D 刀
跟师 放 排
单
码版
辅手大包吊辅锁点 刀工烫装牌工钉位
流水一组 流水二组 流水三组 整件组
组车 小 组 车 小 检工 烫 检 工 烫
组 车 小小车 检 工 烫烫工
品控部
品控部经理
总面辅 检料料
检检 验验
督查部
督查部经理
行 行 司安 清 政 政 机管 洁 采 仓 门员 工 购库卫
精品课件
总经理 总助
副总
营销中心
设计中心
生产中心
督导部 区域主 区域主 区域主 品牌推 成品仓
管
管
管 广部
库
设计部 产品外 采购部 生产部 品控部 发部
督查部 人资部 财务部
精品课件
营销中心
营销中心总监 营销统计
设计中心
区域主管1 区域主管2
货
货 培陈平空网装
配
导
品 管
品 管
部
流 水 组
整 件 组
裁 床
后 道
生产中心
IE组
产品外发部
外发助理
常见的组织结构形式
四矩阵制
特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目
组成的横向系统结合而成的组织
总经理
项目1 项目2 项目3 项目4
研发 生产 市场 财务 人事
R1
P1
M1
F1
H4
R2
P2
M2
F2
H3
R3
P3
M3
F3
H2
R4
P4
M4
F4
H1
注意
矩阵结构创造了双重指挥链;这是对古 典的统一指挥原则的违背&
矩阵结构是如何运作的？
二直线--职能制P190
含义：指在组织内部;既设置纵向的直线指挥系统;又
设置横向的职能管理系统;以直线指挥系统为主体建立 的两维的管理组织&
总经理
研发经理 人力经理 A厂长
营销经理 采购经理 财务经理 B厂长
质检科
生产计划科
车间主任
车间主任
车间主任
1、优点P190
把直线结构和职能结构的优点结合起来; 既保证了组织的统一指挥;又加强了专业
④ 企业高层和事业部内部;仍然按照直线职 能制结构进行组织设计&
2、优点
– 强调结果;事业部经理对一种产品 或服务负完全的责任
– 高层管理者可摆脱日常行政事务; 专注于战略决策；
– 能充分发挥事业部的积极性和灵活 性;更好地适应市场；
– 有利于培养管理通才
3、缺点
– 机构重复;管理成本高； – 事业部之间相互支持和协调困难;限制
– 产品分部形式恰好具有与职能型结构相反的优 缺点&也就是;它可促进职能专家间的协调;以便 按时地、按照预算目标达成任务&而且;它还明 确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任; 但它并没有人对专家技能的长远开发负责;并导 致重复配置的高成本
服装公司部门职务结构PPT
11
5、 工艺师 根据设计、制板的要求制定工艺，指导样衣师制作、修改 样衣，并考虑批量生产的工序和流程编写成衣加工工艺单。
1 ）工艺制单设计须详细列明对各个部位的要求。 2 ）样板、工艺单、纸样要经技术部经理审批、生产经理批准方
可下达裁床和车间。
3 ）针对新款核查唛架，准确用料，绘制经纬纱线路、核查裁片。 4 ）负责各款制单、纸样存档留底，以备查询。 5 ）负责制订生产工艺流程、作业指导书及材料消耗工艺定额、标准工时定额。 6 ）开货前负责详细讲解各部位工艺要求及其可能出现的问题，并将其贴在
3. 负责组织产品设计过程中的设计评审、设计验证和设计确认。
4. 负责相关技术、工艺文件、标准样板的制定、审批、归档和保管。
5. 负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料的收 集、整理、归档。
6
（二）岗位描述 服装设计部门的岗位设置，因公司的规模大小和运营模式的特点而各不相同，要从 设计工作的实际需要出发，力求规范、实用，切忌繁琐和程式化。一般由设计、制 版、工艺三部分岗位组成，设计岗位主要包括首席设计师、设计师岗位；制板岗位 主要包括版房主管、制板师岗位；工艺岗位主要包括工艺师、样衣师岗位。服装设 计部门的岗位描述要以完整性、逻辑性、准确性、实用性、统一性为原则，在岗位 分工的基础上对本部门的主要职能进行细化分解，要做到工作有所属，责任权力界 定清楚。
9
3、板房主管 负责公司所属品牌的板型风格设计，分配其他制板师工作任务及 日常制板管理。 1 ）负责制定板房生产作业计划并组织实施。 2 ）负责对板房人员的培训、考核。 3 ）负责板房日常工作调配、安排，协调本部门各技术岗位人员以及同 设计人员的工作配合。 4 ）负责解决纸样、车板工艺技术难题。 5 ）负责对生产质量的前提控制。 6 ）负责纸样、样衣、工艺生产单和其他工艺文件的审批、确认和放行。
5、 工艺师 根据设计、制板的要求制定工艺，指导样衣师制作、修改 样衣，并考虑批量生产的工序和流程编写成衣加工工艺单。
1 ）工艺制单设计须详细列明对各个部位的要求。 2 ）样板、工艺单、纸样要经技术部经理审批、生产经理批准方
可下达裁床和车间。
3 ）针对新款核查唛架，准确用料，绘制经纬纱线路、核查裁片。 4 ）负责各款制单、纸样存档留底，以备查询。 5 ）负责制订生产工艺流程、作业指导书及材料消耗工艺定额、标准工时定额。 6 ）开货前负责详细讲解各部位工艺要求及其可能出现的问题，并将其贴在
3. 负责组织产品设计过程中的设计评审、设计验证和设计确认。
4. 负责相关技术、工艺文件、标准样板的制定、审批、归档和保管。
5. 负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料的收 集、整理、归档。
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（二）岗位描述 服装设计部门的岗位设置，因公司的规模大小和运营模式的特点而各不相同，要从 设计工作的实际需要出发，力求规范、实用，切忌繁琐和程式化。一般由设计、制 版、工艺三部分岗位组成，设计岗位主要包括首席设计师、设计师岗位；制板岗位 主要包括版房主管、制板师岗位；工艺岗位主要包括工艺师、样衣师岗位。服装设 计部门的岗位描述要以完整性、逻辑性、准确性、实用性、统一性为原则，在岗位 分工的基础上对本部门的主要职能进行细化分解，要做到工作有所属，责任权力界 定清楚。
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3、板房主管 负责公司所属品牌的板型风格设计，分配其他制板师工作任务及 日常制板管理。 1 ）负责制定板房生产作业计划并组织实施。 2 ）负责对板房人员的培训、考核。 3 ）负责板房日常工作调配、安排，协调本部门各技术岗位人员以及同 设计人员的工作配合。 4 ）负责解决纸样、车板工艺技术难题。 5 ）负责对生产质量的前提控制。 6 ）负责纸样、样衣、工艺生产单和其他工艺文件的审批、确认和放行。
服装公司组织结构图
后道组
流水一组
流水二组
流水三组
整件组
辅 手 大 包 吊 辅 锁 点 刀 工 烫 装 牌 工 钉 位
组 车 小 检 工 烫
组 检
车 小 工 烫
组 检
车 小 小 车 工 烫 烫 工
品控部
品控部经理
督查部
督查部经理 行 政 采 购 行 政 仓 库 司 安 清 机 管 洁 门 员 工 卫
财务部 人力资源部
人力资源部经理 人 事 专 员 薪 资 考 核 财务部经理 总 帐 会 计 出 纳
总 面 辅 检 料 料 检 检 验 验
成 本 会 计
公 帐 会 计
营销中心
营销 总监
营销 统计
营销 一区 主管
营销 二区 主管
营销 三区 主管
Hale Waihona Puke 督导 部企划 部成品 仓库
拓展
AD
拓展
AD
拓展
AD
督导
平面 设计
空间 设计
装修 指导
网络 维护
配货 员
生产中心
IE组
技 术 部
生产部
产品外发部
外发助理 产 品 跟 踪 产 品 收 发 面 料 采 购
货 品 管 理 员
货 品 管 理 员
培 陈 平 空 训 列 面 间 师 师 设 设 计 计
网 络 维 护
装 修 专 员
配 货 员
设 计 组 设 计 师
版 样 师 衣 组 组 设 版 样 计 师 衣 工 助 理
生产中心
计划部经理 技术部经理
生产中心总监
生产部经理 IE组
裁床组 采购组长 面 料 采 购 辅 料 采 购 面 料 仓 库 辅 料 仓 库 生 产 计 划 采 购 计 划 裁 打 片 码 收 员 发 外 工 CA CA 发 艺 D D 跟 师 放 排 码 版 单 主 刀