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财务管理各章节知识点思维导图及公式汇总表
第一部分各章节知识点思维图前言教材结构:八章内容可以分为三部分:一个基础;两大环节;五大主题。
【思维导图】——重点推荐的学习工具1 / 49第一章总论【思维导图】【总结】第二章预算经管3 / 49【思维导图】预算的分类与体系预算工作组织预算编制方法5 / 49销售预算编制生产预算的编制材料采购预算编制直接人工预算制造费用预算单位生产成本预算7 / 49销售及经管费用预算现金预算【总结】第三章筹资经管9 / 49思维导图上市公司的股票发行资金需要量预测销售百分比法资金习性预测法(先分项后汇总)总杠杆效应11 / 49【总结】第四章投资经管【思维导图】产出阶段的成本投入类财务可行性要素的估算建设投资的估算——第一个投入类要素13 / 49【总结】【总结】经营成本的估算运营期相关税金的估算产出类财务可行性要素的估算投资工程财务可行性评价指标的测算五个指标。
运用相关指标评价投资工程的财务可行性15 / 49【第四章总结】一、财务可行性要素三、评价指标的计算17 / 49四、财务可行性评价五、投资决策方法第五章营运资金经管【思维导图】流动资产融资战略应收账款的监控第六章收益与分配经管【思维导图】【定19 / 49价方法小结】成本费用经管规范成本的制定变动成本差异的计算与分析责任成本经管的流程如图所示:第七章税务经管21 / 49【思维导图】企业筹资税务经管企业投资税务经管【涉税情况总结】企业营运税务经管企业收益分配税务经管税务风险经管体系第八章财务分析与评价【思维导图】23 / 49财务分析的方法第二部分财务经管公式助记表第二章预算经管一、目标利润预算方法1.量本利分析法:目标利润 = 预计产品产销数量×(单位产品售价一单位产品变动成本)一固定成本费用25 / 492.比例预算法:= 产品销售收入一变动成本一固定成本费用(1)销售收入利润率法:目标利润=预计销售收入×测算的销售利润率(2)成本利润率法:目标利润=预计营业成本费用×核定的成本费用利润率(3)投资资本回报率法:目标利润=预计投资资本平均总额×核定的投资资本回报率(4)利润增长百分比法:目标利润=上期利润总额×(1+利润增长百分比)3.上加法:目标利润=净利润/(1-所得税率)净利润 = 盈余公积+股利分配+未分配利润=净利润×盈余公积提取比率+股利分配+未分配利润净利润 =(股利分配+未分配利润)/(1-盈余公积提取比率)预期目标利润=预测可实现销售×(预期产品售价-预期产品单位成本)-期间费用二、主要预算的编制1. 销售预算编制:现金收入=本期应当收现 + 收回以前赊销(从后往前推)2. 生产预算的编制:预计生产量=预计销售量+预计期末结存量-预计期初结存量期未结存量 = 期初结存(上期期末结存)+ 本期增加–本期减少3. 材料采购预算编制:某种材料采购量=某种材料耗用量+该种材料期末结存量-该种材料期初结存量某种材料耗用量(生产需要量)=产品预计生产量×单位产品定额耗用量材料采购支出 = 当期现购支出+支付前期赊购4. 直接人工预算:直接人工小时数=预计生产量(件)×单耗工时(小时)单耗工时(小时=直接人工小时数×单位工时工资率5. 制造费用预算:=变动制造费用 + 固定制造费用6. 单位生产成本预算:编制基础→生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算和制造费用预算。
永辉超市财务共享服务模式分析
永辉超市财务共享服务模式分析随着大数据技术的日益成熟和企业规模的不断扩张,数据信息呈现爆炸式增长的趋势。
在政策层面出台了一系列推动大数据技术发展的措施的同时,各大公司的管理层逐渐认识到将大数据应用于财务共享服务中的诸多优势,包括成本降低、效率提高、人力节约以及资源合理配置等。
这不仅有助于提升企业财务信息管理的质量和效率,还能进一步提升企业的综合竞争力。
然而,财务管理模式的转变可能会引发企业在战略选择、组织变革、人员转型、流程再造以及系统建设等方面的一系列问题需要解决。
本文通过对永辉超市财务共享服务模式的研究,发现其内部管理和控制存在一定不足,需要进一步完善。
特别是在实践过程中,需要根据企业的发展和管理目标,对可能出现的管理风险进行识别和评估,并提出更全面的永辉超市财务共享服务模式风险管理措施,以帮助该企业规避相关风险,提高共享服务的效率和水平。
第1章1.1 背景在当今数字化和信息化的商业环境中,企业面临着越来越多的挑战和机遇。
随着永辉超市等零售企业的快速发展,财务共享服务作为一种有效的业务模式被广泛采纳,以提高效率、降低成本并增强竞争力。
财务共享服务通过整合财务流程和资源,为企业提供一揽子的财务支持,包括财务会计、报告、预测、分析等,从而实现财务管理的集中化和优化。
尽管财务共享服务带来了诸多好处,但其实施过程中也面临着一系列的风险和挑战。
企业在研究财务共享服务模式的同时,必须充分认识到风险管理的重要性。
如果忽视可能出现的风险,就有可能对企业的发展带来不利的后果。
应采取一定的措施识别和预防新兴风险的潜在滋生。
因此,对于永辉超市等零售企业而言,如何有效地管理和应对财务共享服务所带来的风险,成为了一个重要的课题。
文章对永辉超市财务共享服务模式风险管理案例进行分析,旨在为企业在实施财务共享服务模式时对风险进行识别、控制提供相关建议,从而促进企业的可持续发展。
1.2 目的及意义1.2.1目的对国内著名零售企业永辉超市的财务共享服务模式的研究,其广泛的代表性更具有实际操作中的深刻启示和借鉴价值。
民办非企业单位财务报表模板-概述说明以及解释
民办非企业单位财务报表模板-范文模板及概述示例1:民办非企业单位是指除企业以外的其他组织形式,如学校、医院、文化机构等。
这些非企业单位同样需要进行财务管理和报表汇总,以便管理和监督组织的财务运作。
在编制财务报表时,民办非企业单位需要遵循一定的会计准则和规范,同时也可以参考一些通用的模板来简化报表的编制过程。
以下是一个基本的民办非企业单位财务报表模板的示例:1. 资产负债表- 资产- 流动资产:现金、银行存款、应收账款等- 非流动资产:固定资产、无形资产等- 负债- 流动负债:应付账款、短期借款等- 非流动负债:长期借款、应付债务等- 所有者权益:资产减负债,即净资产2. 损益表- 收入:诸如学费、医疗收入等- 支出:人工成本、办公费用、设备维护等- 利润/亏损:收入减支出,反映单位的盈利状况3. 现金流量表- 经营活动现金流- 投资活动现金流- 筹资活动现金流以上是一个简单的民办非企业单位财务报表模板,可以根据具体情况进行适当的调整和拓展。
通过编制和分析这些财务报表,非企业单位可以及时了解财务状况,制定合理的财务策略,确保组织的健康发展。
示例2:民办非企业单位财务报表模板是指适用于民办非企业单位(如非营利组织、社会团体等)编制财务报表的标准格式和内容。
这些单位通常不以盈利为目的,其经营活动主要是为了社会公益和服务目的。
在编制民办非企业单位财务报表时,通常需要包括资产负债表、损益表、现金流量表和所有者权益变动表等内容。
这些报表是反映单位经济实力、财务状况和经营成果的重要工具,对于单位的管理者、捐赠者和监管机构都具有重要意义。
为了简化财务报表的编制过程,并保证报表的准确性和可比性,制定一个统一的财务报表模板是非常必要的。
这个模板通常会包括报表的格式、内容要求和填报说明等,帮助单位合理组织财务信息,便于用户理解和比较。
在财务报表模板的设计上,应该充分考虑到非企业单位的特点和经营模式,确保反映其财务状况和业务活动的实际情况。
总结公司未来三年财务预测表
文件编号: 0B -7A -FF -27-C8整理人 尼克公司未来三年财务预测表商业计划书(提纲)注意:企业可根据具体情况选择制作成PPT或者提供该word版本展示项目计划书,该提纲仅供企业团队参考,如有部分内容没有或不清楚可不写,参赛者可根据情况进行增减。
项目名称项目单位地址联系人联系电话电子邮件[日期]声明1、参赛单位或个人同意赢在东莞科技创新创业大赛组委会有权采取任何合法方式核实参赛资料的真实性、准确性和完整性,如有信息不符实的、资料严重缺漏的情况将自动取消参赛资格。
如因参赛资料真实性、准确性和完整性方面的瑕疵造成的组委会或主办单位或其他参赛企业或个人产生任何纠纷或损失的,提供虚假材料的参赛企业或个人应予以赔偿并承担相应的其他法律责任。
2、参赛企业或个人有关行业或企业商业机密的信息,在答辩PPT里及比赛答辩时,请务必谨慎处理。
在参赛过程中如产生企业技术或商业机密泄露,大赛组委会概不负责。
3、不以任何方式未经大赛组委会许可私自与评委联系,若有违反,大赛组委会有权取消其比赛资格或奖励。
摘要[摘要内容仅供企业团队参考]说明:建议在两页纸内完成本摘要。
1、公司基本情况(公司名称、成立时间、注册地区、注册资本,主要股东、股份比例,主营业务,过去三年的销售收入、毛利润、纯利润,公司地点、电话、传真、联系人。
)2、主要管理者情况(姓名、性别、年龄、籍贯,学历/学位、毕业院校,政治面貌,行业从业年限,主要经历和经营业绩。
)3、产品/服务描述(产品/服务介绍,产品技术水平,产品的新颖性、先进性和独特性,产品的竞争优势。
)4、研究与开发(已有的技术成果及技术水平,研发队伍技术水平、竞争力及对外合作情况,已经投入的研发经费及今后投入计划,对研发人员的激励机制。
)5、行业及市场(行业历史与前景,市场规模及增长趋势,行业竞争对手及本公司竞争优势,未来3年市场销售预测。
)6、营销策略(在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的策略及其可操作性和有效性,对销售人员的激励机制。
浅析企业集团财务管理模式.doc
浅析企业集团财务管理模式-一、引言财务管理模式是企业集团财务管理的基础,不同财务管理模式有各自的特点和适用范围,本文研究了集权型、分权型和混合型财务管理模式的特征和优缺点,并进行综合比较,提出其适用范围,以便企业集团根据自身的需求选择最适宜的财务管理模式。
二、企业集团典型财务管理模式(一)集权式财务管理模式1、集权型财务管理模式的含义及特征。
集权型财务管理模式的决策和经营由母公司决定,子公司按照母公司的要求执行决策。
母公司对子公司有领导权,财务也由母公司统一规划和管理,管理幅度大,母公司可调动集团公司资源,实现共享和互补,母公司对子公司监督和控制,为集团公司实现目标提供保障。
子公司没有财务决策权,只能执行母公司决策。
集权型财务管理模式的特征主要有:(1)可最大限度地发挥规模效益,降低子公司决策成本,降低风险;(2)可统一调度,畅通资源;(3)制定统一的内控机制,制度化管理和决策且可提高效率。
2、集权型财务管理模式的优缺点。
集权型财务管理模式的优点是:(1)融资决策较为有效且信誉高,利于实现融资;(2)有助于集团公司合理配置资源和资金,可使重要事项先得到资金配置。
缺点是:(1)母公司将财务决策权集中,可能有决策失误,对整个集团的影响大;(2)子公司的财务决策权力小、财务资源少、灵活性较差,不利于子公司发展。
(二)分权式财务管理模式1、分权型财务管理模式的含义及特征。
分权型财务管理模式的子公司拥有自主决策权,母公司只对子公司提供指导,子公司财务较独立,母公司只对子公司进行考核。
母公司将大部分权力下放,仅对重大事情的决策和审批保留权力,管理幅度小。
分权型财务管理模式的特征主要有:(1) 母公司对子公司不直接管理,而以间接管理为主;(2)母公司在业务上对子公司予以支持,利于子公司在市场中竞争和获取份额;(3)子公司有较大利益分配权。
2、分权型财务管理模式的优缺点。
分权型财务管理模式的优点是:(1)子公司灵活性强,可根据市场环境和自身条件能动反应;(2)子公司可依据自身的信贷能力单独融资,自行承担融资风险,从而分散母公司风险;(3)子公司风险防范意识强,在资金使用上谨慎、合理。
企业集团财务管理模式分析
企业集团财务管理模式分析随着全球经济一体化的深入发展和企业竞争的日益激烈,企业集团作为经济活动的重要主体,其财务管理模式的选择与优化对于企业的生存与发展具有至关重要的作用。
本文将从企业集团财务管理的角度出发,探讨其管理模式的特点及优劣,并提出优化建议。
一、企业集团财务管理模式概述企业集团的财务管理模式是指企业集团在经营管理过程中,对财务活动进行计划、组织、协调、控制和监督的方式和方法。
根据国内外学者的研究,企业集团的财务管理模式大致可以分为以下三种:集权型、分权型和混合型。
1、集权型财务管理模式集权型财务管理模式是指企业集团将所有的财务决策权集中于总部,由总部统一规划和管理集团的财务活动。
这种模式的优点在于可以实现资源的统一配置,降低成本,提高效率,同时也可以增强集团的整体财务实力。
但是,这种模式也容易导致决策过于集中,难以充分考虑子公司的特殊情况,同时也可能抑制子公司的积极性和创造性。
2、分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指企业集团将财务决策权下放给各子公司,由子公司自主管理其财务活动。
这种模式的优点在于可以提高子公司的积极性和创造性,同时也可以降低集团整体的决策成本。
但是,这种模式也容易导致子公司各自为政,难以实现资源的统一配置,同时也可能加大集团的整体财务风险。
3、混合型财务管理模式混合型财务管理模式是指企业集团在财务管理过程中,同时采用集权和分权两种模式。
这种模式的优点在于可以综合利用集权和分权的优点,同时也可以避免其缺点。
但是,这种模式的实际操作难度较大,需要集团具备较高的财务管理能力和经验。
二、企业集团财务管理模式的优化建议1、建立科学的财务管理体系企业集团应该根据自身的实际情况,建立科学的财务管理体系,明确各级财务部门的职责和权限,制定合理的财务政策和管理制度,以确保集团财务活动的规范化和制度化。
2、加强财务信息化管理企业集团应该加强财务信息化管理,建立统一的财务信息平台,实现各级财务部门之间的信息共享和交流,以提高财务管理的效率和准确性。
企业集团财务管理模式的类型及选择
企业集团财务管理模式的类型及选择1 混合式混合式即是集中式和分散式相结合的一种财务管理类型。
集中式和分散式的管理模式都过于偏向某种方式,没有一个相对的定量衡量标准。
而混合式管理模式是在这两种方式的基础上产生的一种管理模式,它是对点的控制,而不是对过程的控制,它所强调的是对结果的控制。
2 分散式分散式是指子公司负责企业的日常财务事项决策和管理,子公司将决策结果上报母公司即可,母公司只保留对子公司重大财务事项决策权和审核权。
子公司在对企业资本运作、财务人员聘用、职工工资福利等问题方面有充分的决策权,且可以根据市场经营环境和企业的自身情况进行协调,做出正确的财务决策和经营方案。
3 集中式集中式是指在企业集团中母公司决定着企业所有财务决策,控制和管理着企业集团内部的各项经营活动和财务活动,各子公司必须严格执行企业集团母公司的各项决策,并定期向母公司汇报子公司的经营情况和财务状况,子公司只负责企业授权范围内或权限范围内的财务规划和日常经营管理。
企业集团建立何种财务管理模式,直接影响集团总部对整体财务资源以及其他各项经济资源的配置与运作能力。
一般情况下,我国企业集团多数是以一个母公司为核心,子公司与母公司之间相互生产经营。
当集团公司的发展受财务状况影响较大时,企业集团较偏向选择采用集中式的财务管理模式,此种模式更便于企业的管理。
但当企业集团公司大型化,下属子公司较多且经营种类多元化,各企业间的独立经营性较强,企业集团较偏向于分散式财务管理模式。
我国的企业集团公司依照自身的具体状况选择适合自身企业发展的财务管理模式,才能更好地对其各级分、子公司实施有效控制,才能合理构建正确的财务组织制度、财权分配制度和财务控制制度。
1、集中式财务管理模式的设计企业集团采用集中式财务管理模式有以下优点:①有利于管理子公司的经营活动和财务活动,提高财务管理效率,全方位地控制子公司财务活动,能更好地促进整体财务目标的贯彻和实施;②有利于企业集团集中财力,充分发挥资金周转优势,实现资源共享,能够较好地协调企业内部资金资源,促进企业资源的合理配置;③有利于优化企业内部组织结构,通过优化降低企业成本,凭借优势,扩大企业经营规模;④有利于集团母公司的财务管理,采用统一的会计政策,加强财务监督,防止财务信息的失真,让财务人员把更多的精力投放到财务管理上,发挥好子母公司间的调节功能。
Excel在财务管理中的应用(毕业论文doc)
目录摘要 (3)前言 (3)一、Exce和财务管理的相关概念 (3)1.1 Excel 的含义 (4)1.2 Exce的优势和基本功能 (4)1.3 Exce在财务管理中的发展现状 (4)1.4 务管理的含义和内容 (4)二、 Exce在财务管理中的必要性分析 (5)2.1财务软件在会计工作中的局限性 (5)2.2 Excel在财务管理中的必要性 (5)三、 Excel在账务处理中的应用 (5)3.1 Excel在应收账款中的应用 (5)3.2 Excel在固定资产折旧中的应用 (6)3.3数据库分析 (6)结论 (7)参考文献 (7)Excel在财务管理中的应用【摘要】:Excel是微软公司出品的office系列办公软件中的一个组件,利用它可以进行表格处理、图形分析、数据管理等。
Excel功能强大、技术先进、应用方便灵活,是目前非常流行的电子表格软件。
实践证明,Excel在会计核算、财务管理、审计、统计、经营决策等方面都具有独到之处,是人们日常办公的首选工具软件。
本文首先介绍Excel的概念、常用功能和在财务管理中的具体应用。
如Excel具有强有力的智能的表处理功能、函数功能、绘图功能等;具体的实例分析Excel在会计账簿、应收账款、工资运算以及资产折旧等财务管理活动中的应用。
最后进一步分析了Excel在财务管理中今后的发展趋势。
Excel具备强大的数据分析工具和数据处理功能,基于Excel的财务分析数据库具有灵活、简便的特性,可以满足个性化、多层次、多维度的财务分析需求,从而弥补通用软件软件和管理信息系统财务分析功能薄弱的现状,提高财务分析的作用和效率。
【关键词】:Excel 财务管理数据库应收账款资产折旧财务分析一Excel和财务管理的相关概念1.1 Excel的概念Excel是office办公系列软件之一,Excel中大量的公式函数可以应用选择,使用Microsoft Excel可以执行计算,分析信息并管理电子表格或网页中的数据信息列表,可以实现许多方便的功能,带给使用者方便。
财务管控的三种具体模式
集团管控的三种具体模式2011-06-10 10:43 来源:牛津管理评论打印|收藏|字号分享到:.根据总部的集、分权程度不同,可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点:1.操作管理型:总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。
2.战略管理型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型:集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。
财务管理模式.doc
财务中心文件部门职能财务中心部门名称:财务中心上级部门:董事会、总经理下级部门:会计部、财务管理部、库管部部门本职:公司财和物的管理主要职能:1.贯彻落实国家财经法规,拟订公司有关财务制度。
2.开展公司的会计核算和有关统计工作。
3.进行货币资金的控制和管理。
4.制订税务筹划方案,申报纳税。
5.指导、监督、检查有关部门的财务工作。
6.协调公司内部各部门之间的财务关系。
7.编制、分解公司年度预算,并按系统落实指标。
8.分析公司的经济活动和成本费用。
9.审核经济合同内容,审核各项经济活动。
10.客户信用调查、信用评估,建立相关客户档案。
11.公司存货、固定资产的盘点。
12.监督、检查仓储材料的收、发、存管理。
13.财务档案资料的管理。
14.协调工商、税务、银行及其他机构的关系。
15.公司有关财务的业务培训与考核。
财务中心文件部门职能会计部部门名称:会计部上级部门:财务中心下属岗位:总帐会计、成本会计、销售会计、制证会计、出纳部门本职:会计核算和会计监督主要职能:1.参与制定公司财务规章制度。
2.设置凭证、科目、账簿、报表体系,设置与公司相符的业务表格。
3.资产、负债、所有者权益、收入利润等项目核算。
4.会计监督和内部稽核,保证账账、账表、账实相符。
5.负责应收、应付款项的核算和管理。
6.会计报表、内部核算报表的编制、上报。
7.办理存货、固定资产盘盈、盘亏和毁损的财务处理。
8.负责经营性和资本性支出业务的审核。
9.参与税务筹划的制订,负责销售资料收集,纳税资料的申报,按规定时间纳税。
10.会同库管部进行存货和在途材料的清查、盘点工作。
11.公司的现金管理,办理款项的收付。
12.会计档案的管理,保密工作。
部门职能财务管理部部门名称:财务管理部上级部门:财务中心下属岗位:管理会计、预算计划员、商务审核员、合同管理员部门本职:预算管理、经营状况分析和经济活动的审核主要职能:1.组织编制公司的年度预算和各部门预算。
全面预算管理模式类型
全面预算管理模式类型全面全面预算管理连接着整个市场和企业内部,在不同的市场环境下让,企业处在相异的发展时期,管理重点不同,所适应的全面开支管理模式也不同。
因此,企业在设计自己的全面预算时,根据自己所处的外部环境和条件,选择适合自己的教育经费管理模式,突出不同中后期管理的重点。
笔者认为,可以分为五大十一个总预算管理模式,分别为资本支出支出管理模式、销售为辅预算管理模式、费用控制预算管理模式、现金流量预算管理模式和着力点利润率利润预算管理模式。
一、资本支出预算管理模式从经营特点来说,资本支出预算管理模式,是由大量现金投入经费于研发、市场研究、固定资产,净现金流量为负,新业务开发的成败及未来现金流量的大小蕴含较大的不确定性,面临较大的投资和经营风险。
一般来说,企业的初创期,市场营销的近两年开展工作,项目投放,对于大型区域性的基础设施前期投入。
另外对于矿山的前期石油勘探,开采,或者在拿到开采诸多证件之前,都是这样,在现金流量表做成的坐标轴之上,都在零以下,没有达到现金结合点。
从资本预算管理模式来说,公司从资本投身于预算开始介入管理全过程,预算以资本投入为中心,积极进行投资业务概算,利用财务决策进行资本支出的项目评价,投资总额预算和各期现金流出总额预算。
融资预算,利用上述各种现实情况预算对实际构建过程进行监控与运营管理,对照资本预算,评价资本支出项目的一般而言支出效果。
二、销售预算管理模式从经营特点来看,资本支出预算银行业务理财业务渐为市场接受,市场需求总量直线上升。
管理的中心是通过市场,市场营销来开发市场潜力,提高市场占有率,需大量市场营销费用投入。
现金流入深浅仍不确定,净现金流量为负或处于较低水平。
资本预算管理模式关注的主要管理模式内容除此以外以市场为依托,基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。
坚持以“以销定产”为原则,编制生产、成本、费用、等各职能预算。
依靠以各职能预算为基础,编制综合类财务预算。
财务管理模式构建包含四大模块
财务管理模式构建包含四大模块分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者,是企业分权管理的一种常规形式,但这种分权并非完全分权,其分权化程度也不尽相同;对分公司财务管理的分权程度有两个极端方式,一个是把分公司作为车间来管理,分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营,分权化程度较高;在此两者之间,总分公司间可以有多种权责安排;但不论何种程度和何种方式的分权,分权管理都必须保证权责明确和权责对等,不能因分权而引起控制弱化,同时应使权责利统一,以保证有效的约束和激励;分公司的财务权力是管理资产,财务责任是实现利润,实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益;总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式,安排分公司的财务责权利体系;以下是总分公司财务管理模式构建的四个程序,希望对大家有所启发;一、授权控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营,在授权范围以外的财务事项,则要报总公司批准,形成总分公司之间的授权控制制度;1、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权,是设立分公司而自然产生的授权,其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用,使资产保值增值,通过运营资产创造利润;但此授权也不应是完全授权,分公司资产处置的权力应受到限制;2、资金支出授权对资金支出的授权;此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同;最大范围的分权,是使分公司按照模拟法人的方式运做;在这种模式下,分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权;当然,在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金,比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等,则必须报请总公司审批支出;对分公司资金支出最小范围的分权,是使分公司按照车间的方式运做;这种模式下,分公司相当于总公司的一个大的车间,只是在生产和技术方面被充分授权,其资金支出审批权的范围,只限于零星的小额支出;对分公司资金支出的授权,使分公司拥有部分财务支配的能力,因此必须对分公司财务管理;常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度,使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况,在各分公司内合理调配资金,提高资金的使用效率;常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度;二、预算管理总公司授权分公司财务管理,对应的责任是通过经营资产实现利润,因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算,并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人,形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算,总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况,进行资金的预算平衡和合理调度;预算管理体系运做的核心是责权利体系,所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效;在分公司层面,是总公司检查并考核其年度经营目标,通过合理的人事和薪酬制度,激励和约束分公司总体经营;在分公司车间层面,是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常的公司财务管理目标,同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制;依次向下,对于必要的预算控制项目,要落实到相关的个人;三、会计核算对分公司应按照规定的会计制度,严格进行会计核算和控制;总公司对分公司的会计核算一般有两种方式,一种是集中在总公司,一种是下放到分公司;集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息,便于总公司财务管理,但却不利于调动分公司的积极性;相反,下放的方式具有较强的激励作用,却有碍于总公司了解详细信息,如果完全下放即分公司自行设定财务部门和人员,还可能增加总公司的审计成本;所以,如果采取下放的方式核算,则应由总公司向分公司委派财务会计人员,即会计业务下放,而会计人员集中;另外,良好的计算机网络财务系统的建立,将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足;四、审计控制应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制;对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面;会计审计主要检查会计核算和控制体系,主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计,是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估,是一种公司财务管理性审计;建立有效授权控制制度、预算管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度,将形成对分公司财务管理体系;这个体系的四个主要方面相互关联,授权制度是组织安排,预算管理是事前控制,会计核算控制是事中和事后控制,审计控制则检查监督整个财务系统;这个公司财务管理体系的核心是科学的逐级责权利安排,必须保证各级责、权、利安排的明确、有效;明确就是目标尽可能量化;有效就是权责利对等,监控全面,激励和约束机制完备;财务总监应该做好公司财务管理的工作;现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一,是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色;随着全球经济一体化进程的深入,传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要;当今的财务管理人员及企业管理者,不仅要遵循某些传统的原则,还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势,并掌握最新的策略与技术,以便高效地完成工作,给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持。
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{财务管理财务表格}管理模式财务类表格汇总
5000元-1万元以下1万元以上审核①
审核①
审批①
审核①
审核①
审核①
审批①
审核①
审核①
审核①
审核①
审核①
审核①
审核①
审核②
审核②
审核②
审核②
审核②
审核②
审核②
审核②
审核②
审核②
审核②
审核②
审核②
审核②
审核①
审核①
审批③
审核③
核准④
核准⑤
核准③
核准④
核准⑤
核准⑥
核准③
核准④
核准⑤
核准⑤
核准⑤
核准⑤
核准⑤
核准⑤
核准③
核准③
审批④
2万元以下
电视广告2万元-10万元以下
10万元-30万元以下
30万元以上
审批③
审核③
审核③
审批④
审批④审批⑤3000元以下
电台广播3000元-5000元以下
5000元以上
审批③
审核③
审核③
审核③
审核③
审核③
审核③
审批④
审批④
削价处理商品损失
5000元以下
5000元以上审批④
审批④800元以上-1万元以下
1万元以上
审批④
审批④
医药费
开支
工伤
对外捐款赞助审批②
审批②对外单位或私人借款
说明:
一、上表所指“……以下”均含本数。
二、以上单项资金使用系指预算内开支。
单项资金预算外开支的审核与核准
按相应规定办理,审批则以超支部分占预算内金额的百分比为基础,20%
(含)以内的由总经理批准,20%以上的由董事长批准。
三、审批权限分三类:
1.审核:指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。
2.审批:指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准。
3.核准:指各级财务负责人根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案。
四、审批顺序:
先下级,后上级;先定性审批,后集中标准;先经业务线、行政线有关部门,后
报财务线(按表中所标号的顺序即可)。
若遇有关人员出差在外,可由其授权人代核、代批,但事后必须请有关人员追认。
CW-CK/BD—03
缴款单
编号:
年月日
交款单位
百十万千百十元角分总计金额
摘要
(大写)
卷别把数金额卷别
二元
一元
角把数金额
百元
五十元
十元
(收款单位章)
五元分
缴款人:复核:出纳:
注:本单一式三联,第一联会计室留存,第二联返缴款人,第三联由缴款人报缴款单位财会室。
现金申领单
年月日
申领部门申领人申领日期申领事由
申领金额说明事项董事长(大写)¥
总经理
财务会计部经理
财务总监
注:本单由会计室使用并管理。
借款单年月日
借款部门借款人
现金□支票□支票号码:使用部门
款项类别借款用途及理由
借款金额还款方式批准人(大写)¥
财务核准
备注
财务审核部门审核
附件(张)
注:本单由会计室使用并管理。
CW-CK/BD—08
支票使用登记薄
年
支票号码银行名称支票金额用途到期日开具人使用人备注月日。