评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计优质课件PPT
合集下载
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
人力资源绩效考核体系设计方案PPT(共42页)
绩效反馈面谈的目的
q 对被考核者的表现达成双方一致的看法。 q 使员工人认识到自己的成就和优点。 q 指出员工有待改进的方面。 q 制订绩效改进计划。 q 协商下一个绩效周期的目标和绩效标准。
职能人员个人绩效——管理流程
绩效反馈面谈
活动：考核者就考核结果 与被考核者进行讨论。
时间：绩效期间结束时。
考 q管理流程
核 流
q工作流程
程 q争端解决
工作流程是实施绩效考核时的操作流程，应说明考核工 作在组织内部的流转及各自应承担的职责。
考核期初
q 制订本期考核的具体细则、 时间进度和考核量表（工 具）；
q 绩效考核实施的培训或沟 通。
q 考核双方制订绩效计划， 确定具体考核内容和标准。
操作部门 人力资源部
建立绩效考核的争端解决机制，不仅有利于保证直接上 级考核的公正性，同时可以使员工通过正当、合理的途径反 映对绩效考核的不同看法和意见。
争端解决机制
q管理者对员工进行考核及审核，人力资源部进行考 核备案
r员工向直管领导进行申述，人力资源部进行申述备 案
职能人员个人绩效——考核量表
绩 效 绩效 层 矩阵 次
绩效层次
高层管理类 中层管理类
专业类 业务类
任务 绩效
管理 绩效
任务 绩效
客户满 意度
工作 态度
绩效维度 任务绩效 客户满意度 管理绩效 工作态度
职能人员个人绩效——考核模式
考 核
q考核人
模 式
q考核时间
考核人：主要采用直接上级—直接下级的双向考核模 式，即由直接上级考核直接下级，并将考核 结果进行双向的讨论。
管理流程—告别传统的人事管理
传统人事管理
人力资源管理绩效评估PPT课件
接下頁
3. 配對比較法(Paired-Comparison Method) 針對每一屬性，將每位員工與比較團體中的其他 每一位成員相比，並在每次配對比較中記錄下績 效較佳與較差者，待全部配對比較完畢後，即可 根據每位員工所獲得的較佳次數，得到整體的評 等。
4. 強迫分配法(Forced Distribution Method) 主要是類似於「以常配分配來分等」，即將限定 範圍內的員工按照某一機率分佈劃分到有限數量 的幾種類型上的一種方法。
第一節 績效評估的目的
• 提供升遷與加薪決策所需的資料，可作為薪酬、 職務調整的依據。
• 提供一個檢視員工優缺點的機會，藉此檢討其 工作和規劃生涯，及協助主管瞭解部屬，發展 出讓員工更有效率在工作上負出。
• 組織中使用績效評估的資訊，將有助於管理且 改善組織的績效。
• 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供相 關信息。
行為給予回饋。
接下頁
4. 加註行為評分表法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS) 為重要事蹟法的重大改良方式，是在重要事蹟 法的考核表中，加上評等尺度及給予更多回饋。
5. 策略性行為基礎尺度圖法(Strategic Behaviorally Based Rating) 主要是透過對加註行為評分表法的改良，使其 能配合組織策略的需求。
一、傳統績效考核
(一)常模參考型
1. 直接排序法(Straight Ranking Method) 主管以員工整體績效為基礎，將員工由最佳排 序至最差。
2. 交替排序法(Alternative Ranking Method) 依照某一(或某些)屬性，在所有員工中，選出此 一特質表現最佳者及最差者，並將二者分別置 於排序表中的第一位及最後一位。
3. 配對比較法(Paired-Comparison Method) 針對每一屬性，將每位員工與比較團體中的其他 每一位成員相比，並在每次配對比較中記錄下績 效較佳與較差者，待全部配對比較完畢後，即可 根據每位員工所獲得的較佳次數，得到整體的評 等。
4. 強迫分配法(Forced Distribution Method) 主要是類似於「以常配分配來分等」，即將限定 範圍內的員工按照某一機率分佈劃分到有限數量 的幾種類型上的一種方法。
第一節 績效評估的目的
• 提供升遷與加薪決策所需的資料，可作為薪酬、 職務調整的依據。
• 提供一個檢視員工優缺點的機會，藉此檢討其 工作和規劃生涯，及協助主管瞭解部屬，發展 出讓員工更有效率在工作上負出。
• 組織中使用績效評估的資訊，將有助於管理且 改善組織的績效。
• 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供相 關信息。
行為給予回饋。
接下頁
4. 加註行為評分表法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS) 為重要事蹟法的重大改良方式，是在重要事蹟 法的考核表中，加上評等尺度及給予更多回饋。
5. 策略性行為基礎尺度圖法(Strategic Behaviorally Based Rating) 主要是透過對加註行為評分表法的改良，使其 能配合組織策略的需求。
一、傳統績效考核
(一)常模參考型
1. 直接排序法(Straight Ranking Method) 主管以員工整體績效為基礎，將員工由最佳排 序至最差。
2. 交替排序法(Alternative Ranking Method) 依照某一(或某些)屬性，在所有員工中，選出此 一特質表現最佳者及最差者，並將二者分別置 於排序表中的第一位及最後一位。
人力资源管理绩效评估(ppt 73页)
短期目标和长期战略的统一
常见指标（见书）
案例：连锁医院的KPI
KPI与BSC结合
各员工业绩与连锁医院绩效间都不同程度上存在 着正相关性，而且职位越高相关度越大。这
说明了员工绩效目标设定能指导绩效行为，并朝 着于企业发展一致的方向努力，最终实现组织目 标的最优化。
各关键岗位KPI选择
指标的计算
任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接相联系，是活 动的直接结果。任务绩效更多应从工作的数量、质量、成 本、时效等方面加以衡量。
周边绩效大多与绩效的组织特征有关，主要包括人际促进 和工作投入。而周边绩效更多涉及组织责任感、工作主动 性、首创精神、坚持性、合作性、促进发展等。
理解绩效的含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的。
2、多维性
是指员工的绩效往往体现在多个方面， 考察的时候要从 多方面进行考察， 不能只看一个方面。如对于生产工人 ，不仅要看其工作的产品数量，还要看其工作的质量、原 材料的消耗、与别人的协作情况等等。因此，对员工绩效 的考核，要从多方面进行。
3、动态性
动态性是从时间上来说的 就是指员工的绩效并不是固定 不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效也是会发 生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，只是针对 某一特定时期工作情况的反应。
3、个人关键绩效指标确定
见书案例
STEP1 企业级关键绩效指标确定
图：战略目标分解鱼骨图方式示例
第一步：确定成功关 键领域
第二步：确定关键绩 效要素
第三步：确定关键绩 效指标
STEP2 部门级关键绩效指标确定
STEP3 个人关键绩效指标确定
营销类KPI
平衡积分卡（BSC）法
核心思想：通过财务、客户、内部经营过程、学 习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系 ，实现从绩效评估到绩效改进以及从战略实施到 战略修正的目标。
常见指标（见书）
案例：连锁医院的KPI
KPI与BSC结合
各员工业绩与连锁医院绩效间都不同程度上存在 着正相关性，而且职位越高相关度越大。这
说明了员工绩效目标设定能指导绩效行为，并朝 着于企业发展一致的方向努力，最终实现组织目 标的最优化。
各关键岗位KPI选择
指标的计算
任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接相联系，是活 动的直接结果。任务绩效更多应从工作的数量、质量、成 本、时效等方面加以衡量。
周边绩效大多与绩效的组织特征有关，主要包括人际促进 和工作投入。而周边绩效更多涉及组织责任感、工作主动 性、首创精神、坚持性、合作性、促进发展等。
理解绩效的含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的。
2、多维性
是指员工的绩效往往体现在多个方面， 考察的时候要从 多方面进行考察， 不能只看一个方面。如对于生产工人 ，不仅要看其工作的产品数量，还要看其工作的质量、原 材料的消耗、与别人的协作情况等等。因此，对员工绩效 的考核，要从多方面进行。
3、动态性
动态性是从时间上来说的 就是指员工的绩效并不是固定 不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效也是会发 生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，只是针对 某一特定时期工作情况的反应。
3、个人关键绩效指标确定
见书案例
STEP1 企业级关键绩效指标确定
图：战略目标分解鱼骨图方式示例
第一步：确定成功关 键领域
第二步：确定关键绩 效要素
第三步：确定关键绩 效指标
STEP2 部门级关键绩效指标确定
STEP3 个人关键绩效指标确定
营销类KPI
平衡积分卡（BSC）法
核心思想：通过财务、客户、内部经营过程、学 习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系 ，实现从绩效评估到绩效改进以及从战略实施到 战略修正的目标。
评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
建立激励与奖励机制，对表现优秀的 员工给予适当的奖励和激励，提高员 工的积极性和工作动力。
绩效管理机制
建立完善的绩效管理机制，明确员工 的绩效目标和期望，提供必要的培训 和辅导，以提高员工的绩效表现。
组织文化
组织文化评估
评估组织文化的健康度和适应性，包括价值观、使命、愿景等方 面，是衡量人力资源管理绩效的重要指标。
反馈与沟通
及时将评估结果反馈给相关部门 和员工，鼓励员工积极参与改进 工作，提高人力资源管理绩效。
04
结论
评估人力资源管理的价值与意义
提升组织绩效
通过对人力资源管理的绩效评估，可以识别出组织内部的 优秀人才，提高员工的工作积极性和工作效率，进而提升 整个组织的绩效。
优化人力资源配置
通过评估人力资源管理绩效，可以了解组织内部人力资源 的配置情况，发现人力资源的不足和浪费，进而优化人力 资源配置，提高组织的运营效率。
智能化，提高管理效率。
02
个性化和差异化
未来的人力资源管理将更加注重员工的个性化和差异化需求，通过个性
化的人力资源管理策略，满足员工的职业发展需求，提高员工的工作满
重跨界和融合，将不同领域的人才和资源
进行整合，实现跨部门、跨领域的协同发展，提高组织的整体竞争力。
施降低人才流失率。
提升组织竞争力
通过评估人力资源管理绩效，可 以了解组织在人力资源管理方面 的优势和不足，从而有针对性地 改进，提升组织的市场竞争力和
社会影响力。
02
评估人力资源管理的三个维度
员工满意度
01
02
03
员工满意度
评估员工对工作环境、工 作内容、薪酬福利等方面 的满意度，是衡量人力资 源管理绩效的重要指标。
人力资源管理的绩效考核ppt课件
不说。有时有点缺乏自信。
浪费时间
稳定、愿意工
特别能干
需要认真监督
作
4．工作质量 工作的完整性、整洁和正确
5．工作量 完成工作的数量
评价：布置工作都能完成。
需要改进
通常能达到 要求
一直高质量
评价：他做的工作总是质量最高的。
应该增加
通常能达到要 求
一直高产出
评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。
考核的方法-3
要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0
刘七 1
被比 较者2 得分
3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 26
考核的方法-1
优点
准确度高
缺点
人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
16
绩效的概念
工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测
的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。
生产经理最后摇了摇头，叹了口气说道：“我就知道，今年之后，即使 今年明年后年操作员之间所得奖金会无规则变化，五年十年这样子总的 加起来，他们之间的奖金总额最多相差100元都不到。”
人力资源管理与绩效评估培训ppt
02
绩效评估体系
绩效评估的定义与目的
定义
绩效评估是对员工在工作中表现出来的能力、态度和业绩进行测量和评价的过程。
目的 通过评估，了解员工的工作表现，为薪酬调整、晋升、培训等提供依据，同时激励员工提高工 作质量和效率。
绩效评估的标准与方法
标准
根据岗位职责和公司发展目标， 制定具体的绩效评估标准，包括 定量指标和定性指标。
团队建设的方法包括培训、团建活动、激励措施 等，根据企业实际情况选择合适的方式进行实施 。
高绩效团队的特征与培养
高绩效团队具有明确目标、高效沟通、良好协作、创新能力、学习成长等特征。
培养高绩效团队需要从选人用人、培训发展、绩效管理等方面入手，建立完善的激励机制和培 训体系，激发团队成员的潜力和创造力。
将评估结果及时反馈给员 工，进行面对面的沟通和 指导。
结果应用
将绩效评估结果应用于员 工的薪酬调整、晋升、培 训等。
绩效评估的反馈与改进
01
反馈
提供具体、及时的反馈，帮助员工了解自己的工 作表现和需要改进的地方。
02
改进
制定改进计划，为员工提供培训和发展机会，促 进员工能力的提升和工作质量的提高。
方法
采用多种方法进行评估，如目标 管理、360度反馈、关键绩效指 标等，确保评估结果的客观性和 准确性。
绩效评估的实施流程
制定计划
明确评估目的、对象、时 间安排和资源需求。
设定目标
与员工共同制定具体、可 衡量、可达成、相关性强 和有时限的目标。
收集数据
通过各种途径收集员工的 工作表现数据和成果。
评估反馈
重要性
人力资源管理是组织成功的关键因素之一，它有助于实 现组织目标，提高员工满意度和绩效，以及塑造组织文 化。
人力资源绩效管理PPT课件
只适合人数不多时
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计(1)
务链” 7、三个维度的总体设计模型 8、总结
评估人力资源管理绩效的三个维度及 其总体设计(1)
1、什么是人力资源管理绩效评估
人力资源管理绩效评估是对人力资源管 理总体活动的成本-效益进行测量，并与组织 过去的绩效、类似组织的绩效、组织目标相 比较，来实现生产力的改进、工作生活质量 的提高、产品服务质量的改善、促进组织变 革、建设组织文化等目标。
评估人力资源管理绩效 的三个维度及其总体设
计(1)
2020/12/9
评估人力资源管理绩效的三个维度及 其总体设计(1)
内容概要
1、什么是人力资源管理绩效评估 2、新的形势下对评估人力资源管理绩效的要求 3、从顾客的维度来评估人力资源管理绩效 4、从雇员的维度来评估人力资源管理绩效 5、从公司的维度来评估人力资源管理绩效 6、顾客、雇员与公司三个维度之间的“利益—服
3、从顾客的角度来评估人力资源管理绩效
将顾客满意进行到底
➢ 彻底了解顾客 ➢ 追求零顾客成本
顾客是产品质量唯一实 在的检验者。一个以质量 为中心、顾客驱动型的战 略带来高利益和成功的行 业领导者。
转化为人力资源管理 绩效指标，进行评估
来自对顾客满意度有最 大影响的业务程序，包括 影响循环期、质量、雇员 技能和生产率的各种因素。
评估人力资源管理绩效的三个维度及 其总体设计(1)
4、从雇员的角度来评估人力资源管理绩效
将雇员满意进行到底
➢内在服务质量 ➢雇员待遇
•吸引并留住高效、 效忠于组织的员工， 是以竞争性的价格 向顾客提供高质量 的产品和服务的基 础
转化为人力资源管理 绩效指标，进行评估
•“内部顾客” 也是上帝
评估人力资源管理绩效的三个维度及 其总体设计(1)
评估人力资源管理绩效的三个维度及 其总体设计(1)
1、什么是人力资源管理绩效评估
人力资源管理绩效评估是对人力资源管 理总体活动的成本-效益进行测量，并与组织 过去的绩效、类似组织的绩效、组织目标相 比较，来实现生产力的改进、工作生活质量 的提高、产品服务质量的改善、促进组织变 革、建设组织文化等目标。
评估人力资源管理绩效 的三个维度及其总体设
计(1)
2020/12/9
评估人力资源管理绩效的三个维度及 其总体设计(1)
内容概要
1、什么是人力资源管理绩效评估 2、新的形势下对评估人力资源管理绩效的要求 3、从顾客的维度来评估人力资源管理绩效 4、从雇员的维度来评估人力资源管理绩效 5、从公司的维度来评估人力资源管理绩效 6、顾客、雇员与公司三个维度之间的“利益—服
3、从顾客的角度来评估人力资源管理绩效
将顾客满意进行到底
➢ 彻底了解顾客 ➢ 追求零顾客成本
顾客是产品质量唯一实 在的检验者。一个以质量 为中心、顾客驱动型的战 略带来高利益和成功的行 业领导者。
转化为人力资源管理 绩效指标，进行评估
来自对顾客满意度有最 大影响的业务程序，包括 影响循环期、质量、雇员 技能和生产率的各种因素。
评估人力资源管理绩效的三个维度及 其总体设计(1)
4、从雇员的角度来评估人力资源管理绩效
将雇员满意进行到底
➢内在服务质量 ➢雇员待遇
•吸引并留住高效、 效忠于组织的员工， 是以竞争性的价格 向顾客提供高质量 的产品和服务的基 础
转化为人力资源管理 绩效指标，进行评估
•“内部顾客” 也是上帝
评估人力资源管理绩效的三个维度及 其总体设计(1)
人力资源绩效管理ppt
标和发展计划等内容. 3. 清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
企业人力资源绩效考核管理PPT课件( 16页)
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟
•
9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，
人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。
•
10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。
績效考核的PDCA
關於努力 結果進行
總結
自我 評價
制訂努力 的計劃
事
計
實
劃
部下
檢 上司 實
查
施
指出努力 的目標
日常的 努力
工作 考核
日常的 指導
上進心＋努力＋培養意識
更高目標
績效考核的作業程序
完整之工作分析 擬定工作計劃、設定目標及績效標準
觀察工作表現並蒐集資料 列出已完成的工作成果 評估成效
與部屬共同討論績效考核結果 規劃下一次績效考核的項目
績效考核之挑戰〈360度〉
（MULTI-LEVEL）
‧‧
上司
‧‧
顧客
‧‧
本人
‧‧
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ部屬
‧‧
跨部 （MULTI-DIRECTION）
績效
評鑑
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
新的形势下可以从顾客、雇员 和公司的维度来考虑人力资源管理 的绩效评估。
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
5
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
3、从顾客的角度来评估人力资源管理绩效
将顾客满意进行到底
➢ 彻底了解顾客 ➢ 追求零顾客成本
顾客是产品质量唯一实在 的检验者。一个以质量为 中心、顾客驱动型的战略 带来高利益和成功的行业 领导者。
务链” 7、三个维度的总体设计模型 8、总结
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
2
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
1、什么是人力资源管理绩效评估
人力资源管理绩效评估是对人力资源管 理总体活动的成本-效益进行测量，并与组织 过去的绩效、类似组织的绩效、组织目标相 比较，来实现生产力的改进、工作生活质量 的提高、产品服务质量的改善、促进组织变 革、建设组织文化等目标。
吸引并留住高效、 效忠于组织的员工， 是以竞争性的价格 向顾客提供高质量 的产品和服务的基 础
转化为人力资源管理 绩效指标，进行评估
“内部顾客” 也是上帝
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
7
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
5、从公司的角度来评估人力资源管理绩效
实现公司的战略目标
➢竞争能力 ➢创新能力 ➢适应能力 ➢获利能力
最大程度地获取利润 是企业生存和发展的 根本出发点
转化为人力资源管 理绩效指标，并依 此评估
人是各种能力获取的 推动者，各种能力的 强弱是人力资源管理 绩效好坏的晴雨表
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
8
内在服 务质量
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
7、三个维度的总体设计模型
三个维度绩效评估指标体系
顾客
雇员
公司
了解 顾客
零顾客 成本
雇员 待遇
内在服 务质量
创新 竞争 适应 获利 能力 能力 能力 能力
效果
2021/02/02
品质
同济大学人力资源工作室
行为
10
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
转化为人力资源管理 绩效指标，进行评估
来自对顾客满意度有最大 影响的业务程序，包括影 响循环期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
6
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
4、从雇员的角度来评估人力资源管理绩效
将雇员满意进行到底
➢内在服务质量 ➢雇员待遇
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
3
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
2-1 HRM面临的几个新形势
新型组织 新型雇员
新型工作设计
新型领导
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
4
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
2-2 新形势下的应对策略
评估人力资源管理绩 效的三个维度及其总体设计
E-mail：
Байду номын сангаас
2021/02/02
1
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
内容概要
1、什么是人力资源管理绩效评估 2、新的形势下对评估人力资源管理绩效的要求 3、从顾客的维度来评估人力资源管理绩效 4、从雇员的维度来评估人力资源管理绩效 5、从公司的维度来评估人力资源管理绩效 6、顾客、雇员与公司三个维度之间的“利益—服
6、利益— 服务链
雇员 保持
税收 增长
雇员 满意
外部服 务价值
顾客 满意
雇员 忠诚
雇员 待遇
雇员的 生产力
（此图引自“2002竞越第四届人力资源管理大会论坛暨博览 会”中陈英杰的演讲：“how to evaluate HR performance”）
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
收益率
9
8、总 结
新的形势要求从顾客、雇 员、公司三个维度来考虑 人力资源管理绩效评估
顾客、雇员以及公司三个 维度之间存在一条“利益--服务链”
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
11
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
Thank you
感谢聆听 批评指导
汇报人：XXX 汇报日期：20XX年XX月XX日
感谢您的观看！本教学内容具有更强的时代性和丰富性，更适合学习需要和特点。为了 方便学习和使用，本文档的下载后可以随意修改，调整和打印。欢迎下载！
2021/02/02
12
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
5
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
3、从顾客的角度来评估人力资源管理绩效
将顾客满意进行到底
➢ 彻底了解顾客 ➢ 追求零顾客成本
顾客是产品质量唯一实在 的检验者。一个以质量为 中心、顾客驱动型的战略 带来高利益和成功的行业 领导者。
务链” 7、三个维度的总体设计模型 8、总结
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
2
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
1、什么是人力资源管理绩效评估
人力资源管理绩效评估是对人力资源管 理总体活动的成本-效益进行测量，并与组织 过去的绩效、类似组织的绩效、组织目标相 比较，来实现生产力的改进、工作生活质量 的提高、产品服务质量的改善、促进组织变 革、建设组织文化等目标。
吸引并留住高效、 效忠于组织的员工， 是以竞争性的价格 向顾客提供高质量 的产品和服务的基 础
转化为人力资源管理 绩效指标，进行评估
“内部顾客” 也是上帝
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
7
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
5、从公司的角度来评估人力资源管理绩效
实现公司的战略目标
➢竞争能力 ➢创新能力 ➢适应能力 ➢获利能力
最大程度地获取利润 是企业生存和发展的 根本出发点
转化为人力资源管 理绩效指标，并依 此评估
人是各种能力获取的 推动者，各种能力的 强弱是人力资源管理 绩效好坏的晴雨表
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
8
内在服 务质量
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
7、三个维度的总体设计模型
三个维度绩效评估指标体系
顾客
雇员
公司
了解 顾客
零顾客 成本
雇员 待遇
内在服 务质量
创新 竞争 适应 获利 能力 能力 能力 能力
效果
2021/02/02
品质
同济大学人力资源工作室
行为
10
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
转化为人力资源管理 绩效指标，进行评估
来自对顾客满意度有最大 影响的业务程序，包括影 响循环期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
6
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
4、从雇员的角度来评估人力资源管理绩效
将雇员满意进行到底
➢内在服务质量 ➢雇员待遇
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
3
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
2-1 HRM面临的几个新形势
新型组织 新型雇员
新型工作设计
新型领导
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
4
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
2-2 新形势下的应对策略
评估人力资源管理绩 效的三个维度及其总体设计
E-mail：
Байду номын сангаас
2021/02/02
1
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
内容概要
1、什么是人力资源管理绩效评估 2、新的形势下对评估人力资源管理绩效的要求 3、从顾客的维度来评估人力资源管理绩效 4、从雇员的维度来评估人力资源管理绩效 5、从公司的维度来评估人力资源管理绩效 6、顾客、雇员与公司三个维度之间的“利益—服
6、利益— 服务链
雇员 保持
税收 增长
雇员 满意
外部服 务价值
顾客 满意
雇员 忠诚
雇员 待遇
雇员的 生产力
（此图引自“2002竞越第四届人力资源管理大会论坛暨博览 会”中陈英杰的演讲：“how to evaluate HR performance”）
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
收益率
9
8、总 结
新的形势要求从顾客、雇 员、公司三个维度来考虑 人力资源管理绩效评估
顾客、雇员以及公司三个 维度之间存在一条“利益--服务链”
2021/02/02
同济大学人力资源工作室
11
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
Thank you
感谢聆听 批评指导
汇报人：XXX 汇报日期：20XX年XX月XX日
感谢您的观看！本教学内容具有更强的时代性和丰富性，更适合学习需要和特点。为了 方便学习和使用，本文档的下载后可以随意修改，调整和打印。欢迎下载！
2021/02/02
12