组织变革的系统诊断模型及其应用

组织变革的系统诊断模型及其应用

组织变革一直是近些年来企业发展最强劲的呼声之一，无论是理论界还是企业中的管理专家都提出了许多更新的管理理论和管理模式。但是，在运用这些理论或模式于具体实践中时，并非每个企业都获得了预期的成功。

事实上有不少企业在付出了很多的时间、很大的资金和人力投入于组织变革后，却非常尴尬地发现一切如故，甚至今不如昔。

这其中的原因很多，但其中重要的原因之一是：企业没有将变革作为一个系统工程来对待。他们往往抓往影响绩效的某一、两个因素进行改革，却没有触动其他同样重要，甚至更为重要的因素，结果无力解决强大的内部阻抗和冲突，终致改革于流产。

组织变革是一项艰巨的系统工程，只有从整体上把握，形成协调一致的思路和行动步骤，才能取得成功。本文在总结国外研究的基础上提出改革诊断的系统模型，并结合国内外组织变革的成功案例，着重阐述了模型应用于企业自我改造过程中的基本思路和具体方法。

一、模型的提出

企业变革始于组织战略的重新审视和制定。组织重新审定自己的经营战略往往是迫于市场、技术及其他环境因素的压力，或是为了抓住未来新的市场机遇。因此新的战略往往从根本上不同于原有的战略。为了实现新的战略，组织需要确定一系列相应的目标及任务，这些目标和任务的完成又需要相应的工作分工和流程。这一变化需要相应的组织结构和人力资源与之相匹配。除了这些组织硬件外，新的战略思想要求组织造就新的文化以促进其目标的有效实现。事实上在整个组织系统中，每一个因素都会对其他因素产生影响，妨碍或是促进其他因素功能的发挥，从而最终影响着组织战略的实现。

二、因素适应性

将这一思路转换成模型如下：在今天这样一个变化飞速的时代，企业很难准确预测未来 5 年以后的市场状况，所以很难制定一个能与未来很好吻合的详细的战略规划。但面对变化的市场和技术，重新确定企业的基本使命，宗旨，远景以及产品、顾客与服务等却是十分重要的。

如下分析方法成立的前提是：企业首先建立了正确的战略目标和规划。否则，该系统模型是毫无意义的。

1、工作流程

战略目标确定以后，总任务也随之而定。但完成总任务需要在可操作的层次上对总任务进行分解，形成不同的分任务，并将其赋予一定的工作群体。工作流程就是联接各细分任务及相应群体和职能的方式。工作流程应该与战略任务相一致，各环节的联接方式主要视任复杂性而定。分任务之间有密切联系者需要复杂的联系，分任务之间相对独立者可采用简单的联接方式。

1990 年 4 月，公司提出了明确的奋斗目标：把新产品投放市场的时间从 2 － 3 年缩短为 1 年，并拿出令顾客满意的产品和令零售商满意的促售方案，在提高质量的同时，降低成本。通过以上措施，大幅度提高公司的业绩。

产品开发的流程是哈马克公司的改造项目之一。过去，一种新贺卡从形成构思到投放市场需 2 － 3 年，其中三分之二的时间花在计划的制定、构思的形成以及贺卡的创作上。应该说，哈马克公司拥有世界上最大数目的创造性人才，它所拥有的 700 位画家和文字工作者每能提出 23000 多种新的产品设计。

然而，从评估市场需求到新产品出台期间，有大量的会议，多次文字和美术上的修改以及无数次的审批和反复。据一个研究报告表明，从创作人员得到产品构思到准备付印刷，中间竟有 25 次转手！于是，他们在 1991 年夏天推出一种全新的贺卡开发方式，把不同专业和部门、办公室处于不同楼层和大厦的人们集中起来一决进行开发，以减少排队时间、激发创作灵感，并消除扯皮现象。

结果，这种方式取得了在的成功有一半产品在 9 月份以前就进入商店销售，提前整整 8 个月，另一半产品于春天试销。新贺卡开发时间的大大缩短，使人们感受到新流程的威力，随后，公司决定将占公司业务 40 ％的季节性贺卡的开发时间降为一年以下。

2、组织结构

每一种组织结构都有其优缺点。好的组织结构就是与公司战略任务、目标以及工作流程相适应的组织结构。韦尔奇任通用电器公司总裁后制定了“ GE 所经营的每种产业，都必须在其相应的世界市场上数一数二； GE 应将其全部资源集中于它认为至关重要的产业和业务方面”的战略目标。为此，他将 350 个工厂和经营单位裁减合并为 13 个主要业务部门，拆掉重叠的管理机构，压缩管理层级。过去，公司大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负

责人。而且每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务电高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。韦尔奇正在实现他提出的“无边界”计划。

目前，许多企业为了增加对市场的应变能力、进一步贴近顾客、减少管理成本以及增强纵向及横向部门的协作和沟通，多采用扁平式结构、网络结构和蜂窝结构等更有效的组织结构。如格雷索药业公司将原有的八人管理层减少到四个，而且撤消了副职、助理、领班等职位。一些公司在组织结构的划分上抛弃传统的市场、生产和营销职能分工，从而使组织更反映不同的市场需求。组织结构的改变同时意味着组织内部以及组织与外部环境之间的指挥、控制、协调方式也发生相应变化，这一点体现在企业基本运作方式、管理制度和企业文化上。这有这些方面相互的一致性才能保证组织结构的有效运行。

我国实达集团于本年初全面引进反映九十年代国际最新管理思想的组织架构和管理体系，对原有企业管理体制进行全面变革，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为按业务流程划分部门的水平式组织结构，从而使企业的整个运作程序、管理方式以及企业文化发生根本性变化。

新的结构将原有的以产品为中心的组织架构和动作程序改为以市场、客户为中心，具体表现在：

一是将原有的以各子公司相对独立运作的‘子公司制'拆散，重组为涵盖整个硬件业的硬件产业部、营销部和销售部。新机构的设立，将原有的分散在各子公司的研究开发、制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理，以利于资源整合，使得原有的以各子公司联合组成的‘船队模式'转化为各要素有机结合的‘舰队模式'。

二是通过运作程序的设立和全面负责产品从研究开发到销售各环节的‘产品经理'角色的设置，使三个大部门形成有机联系的整体。

三是通过营销部的设立，加强营销在企业运作中的和作用，使集团产品战略、研发、制造、营销和销售各环节的运作建立在以为依据的科学判断基础上，改变原有的以经验为主作决策的状况，最大限度地减少盲目性。

3、人力资源系统

人力资源系统要解决的问题有：人员的能力是否有利于新的战略任务目标的实现？是否与新的业务流程、组织结构和企业文化相适应？需要实施何种培训提高和开发相应