宗庆后谈营销 PPT
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娃哈哈案例 PPT课件
1991 年在杭州市政府的支持下，兼并了已资不抵债的全国罐头生产骨干 企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈 逐步开始步入规模经营之路。
4
3、西部之光 1994 年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特
困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，跻身重庆市工业企业50强。 1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡
10
达娃之争：一场商标引发的“战争”
事件回放：
1996年，娃哈哈在香港百富勤集团的介绍下，与达能进行了接触，并最后 达成合作意向，达能以其与百富勤在新加坡的投资公司——金加投资有限公司 为名出面合作，出资4500万美元，娃哈哈以厂房设备和无形资产投入，娃哈哈 商标作价一亿元，其中5000万元作为对合资公司的注册资本的投入。三方共同 出资建立的5家合资公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在 内的产品。其中娃哈哈与达能公司各持股49%，百富勤持股2%.
亚洲金融风暴之后，百富勤将所持的2%股权私下转卖给了达能，达能就此 跃升到51%的控股地位，至此，娃达持股平衡局面被打破。
2006年4月，达能要求以40亿元净资产价格并购娃哈哈非合资公司51％股权， 遭娃哈哈抵制，“达娃”纠纷爆发。
11
2007年4月8日，宗庆后作客新浪网站再次全面披露了娃哈哈的“达能事 件”内幕，并声称“中国人站起来了，中国现在不是八国联军侵略的时代了， 中国人有自己的国格、人格，你别老是以统治者的口气说话，越是这样，越 会引起我们的愤慨。双方合资是平等互利的，你再这样搞下去，我就终止合 作。”
坝区22省市建立了40余家控股子公司，不仅成为带动当地经济发展的 “火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强 的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。 4、战略合作
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3、西部之光 1994 年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特
困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，跻身重庆市工业企业50强。 1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡
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达娃之争：一场商标引发的“战争”
事件回放：
1996年，娃哈哈在香港百富勤集团的介绍下，与达能进行了接触，并最后 达成合作意向，达能以其与百富勤在新加坡的投资公司——金加投资有限公司 为名出面合作，出资4500万美元，娃哈哈以厂房设备和无形资产投入，娃哈哈 商标作价一亿元，其中5000万元作为对合资公司的注册资本的投入。三方共同 出资建立的5家合资公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在 内的产品。其中娃哈哈与达能公司各持股49%，百富勤持股2%.
亚洲金融风暴之后，百富勤将所持的2%股权私下转卖给了达能，达能就此 跃升到51%的控股地位，至此，娃达持股平衡局面被打破。
2006年4月，达能要求以40亿元净资产价格并购娃哈哈非合资公司51％股权， 遭娃哈哈抵制，“达娃”纠纷爆发。
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2007年4月8日，宗庆后作客新浪网站再次全面披露了娃哈哈的“达能事 件”内幕，并声称“中国人站起来了，中国现在不是八国联军侵略的时代了， 中国人有自己的国格、人格，你别老是以统治者的口气说话，越是这样，越 会引起我们的愤慨。双方合资是平等互利的，你再这样搞下去，我就终止合 作。”
坝区22省市建立了40余家控股子公司，不仅成为带动当地经济发展的 “火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强 的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。 4、战略合作
娃哈哈销售管理方案.ppt
3/18/2019
（二）劣势分析
• 2.渠道管理不利 娃哈哈在经销商队伍的管理上长期没有一个评价和考 核体系。对经销商的选择，淘汰和奖励没有一个标准，大 多情况下是各地市场人员根据自己的理想和思路做出决策。 销售系统从上到下一个对经销商进行管理的部门。 缺乏对经销商市场行为管理。有些市场业务人员只知 道发货，收款，对于产品卖到什么地方，价格是多少，经 销商是不是能够获利，都不管不问，如果不解决这种问题， 不仅会损害经销桑的积极性，最终受损害的还是娃哈哈集 团。 缺乏对经销商的系统培训。经销商队伍是娃哈哈的宝 贵财富，是娃哈哈的优势资源，对经销商的培训娃哈哈已 经计划了多年，但至今实施效果一直不是很理想。
娃哈哈重庆地区销售人员薪酬设计
（1）适用范围 凡娃哈哈公司（以下简称为娃哈哈）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理 者外均依本方案实施。 （2）新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理， 并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。 （3）目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予 合理补偿和激励。即：使薪酬与岗位价值紧密结合；使薪酬与员工业绩紧密结合；使薪酬 与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 （4）原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的 设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 (5)依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考重庆市社会平均工资水平和行业平均 水平团采用统 分结合模式，即在保证集团对市场的“领导统 一，业务统一，物流统一、管理统一”的前提 下，将权利充分下放，扩大分集团经理的市场 自主开发权，分集团对业务流程的物流、资金 流有计划、建议、否决权、无直接管理权，分 集团主要负责总部布置的市场调研分析，渠道 管理，网络建设，产品促销，网络建设等工作。 这样一种扁平化的结构即保证了对渠道的有效 控制，减少了业务流程中的漏洞，又有助于调 动市场一线人员的积极性和创造性，同时也提 高了分集团市场应变能力。
（二）劣势分析
• 2.渠道管理不利 娃哈哈在经销商队伍的管理上长期没有一个评价和考 核体系。对经销商的选择，淘汰和奖励没有一个标准，大 多情况下是各地市场人员根据自己的理想和思路做出决策。 销售系统从上到下一个对经销商进行管理的部门。 缺乏对经销商市场行为管理。有些市场业务人员只知 道发货，收款，对于产品卖到什么地方，价格是多少，经 销商是不是能够获利，都不管不问，如果不解决这种问题， 不仅会损害经销桑的积极性，最终受损害的还是娃哈哈集 团。 缺乏对经销商的系统培训。经销商队伍是娃哈哈的宝 贵财富，是娃哈哈的优势资源，对经销商的培训娃哈哈已 经计划了多年，但至今实施效果一直不是很理想。
娃哈哈重庆地区销售人员薪酬设计
（1）适用范围 凡娃哈哈公司（以下简称为娃哈哈）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理 者外均依本方案实施。 （2）新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理， 并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。 （3）目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予 合理补偿和激励。即：使薪酬与岗位价值紧密结合；使薪酬与员工业绩紧密结合；使薪酬 与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 （4）原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的 设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 (5)依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考重庆市社会平均工资水平和行业平均 水平团采用统 分结合模式，即在保证集团对市场的“领导统 一，业务统一，物流统一、管理统一”的前提 下，将权利充分下放，扩大分集团经理的市场 自主开发权，分集团对业务流程的物流、资金 流有计划、建议、否决权、无直接管理权，分 集团主要负责总部布置的市场调研分析，渠道 管理，网络建设，产品促销，网络建设等工作。 这样一种扁平化的结构即保证了对渠道的有效 控制，减少了业务流程中的漏洞，又有助于调 动市场一线人员的积极性和创造性，同时也提 高了分集团市场应变能力。
市场营销概论(第五章)
这种策略主要适用于以下情况： （1）商品的市场比较固定，明确； （2）大部分潜在消费者已经熟悉该产品，愿意出高价购买； （3）商品的生产和经营必须有相当的难度和要求，普通企业无 法参加竞争，或优于其它原因使潜在的竞争不迫切。
3、低价快速策略。
这种策略的方法是：在采用低价格的同时做出巨大的促销努力。 其特点是可以使商品迅速进入市场，有效的限制竞争对手的出现， 为企业带来巨大的市场占有率。该策略的适应性很广泛。
（三）成熟期的营销策略
商品的成熟期是指商品进入大批量生产，而在市场上处于竞争最激烈的 阶段。通常这一阶段比前两个阶段持续的时间更长。 1、市场修正策略。即通过努力开发新的市场，来保持和扩大自己 的商品市场份额。 ①通过努力寻找市场中未被开发的部分，例如，使非使用者转变为使 用者。
②通过宣传推广，促使顾客更频繁的使用或每一次使用更多的量，以增 加现有顾客的购买量。
③市场细分化，努力打入新的市场区划，例如地理、人口、用途的细分。 ④赢得竞争者的顾客。 2、产品改良策略 ①品质改良 ②特性改良 ③式样改良 3、营销组合调整策略
（四）衰退期的营销策略
衰退期是指商品逐渐老化，转入商品更新换代的时期。 当商品进入衰退期时，企业不能简单的一弃了之，也不应 该恋恋不舍，一味维持原有的生产和销售规模。企业必须 研究商品在市场的真实地位，然后决定是继续经营下去， 还是放弃经营。
二、产品生命周期优缺点
（一）优点 产品生命周期（PLC）提供了一套适用的营销规划 观点。它将产品分成不同的策略时期，营销人员可 针对各个阶段不同的特点而采取不同的营销组合策 略。此外，产品生命周期只考虑销售和时间两个变 数，简单易懂。
（二）缺点
1、产品生命周期各阶段的起止点划分标准不易确认；
3、低价快速策略。
这种策略的方法是：在采用低价格的同时做出巨大的促销努力。 其特点是可以使商品迅速进入市场，有效的限制竞争对手的出现， 为企业带来巨大的市场占有率。该策略的适应性很广泛。
（三）成熟期的营销策略
商品的成熟期是指商品进入大批量生产，而在市场上处于竞争最激烈的 阶段。通常这一阶段比前两个阶段持续的时间更长。 1、市场修正策略。即通过努力开发新的市场，来保持和扩大自己 的商品市场份额。 ①通过努力寻找市场中未被开发的部分，例如，使非使用者转变为使 用者。
②通过宣传推广，促使顾客更频繁的使用或每一次使用更多的量，以增 加现有顾客的购买量。
③市场细分化，努力打入新的市场区划，例如地理、人口、用途的细分。 ④赢得竞争者的顾客。 2、产品改良策略 ①品质改良 ②特性改良 ③式样改良 3、营销组合调整策略
（四）衰退期的营销策略
衰退期是指商品逐渐老化，转入商品更新换代的时期。 当商品进入衰退期时，企业不能简单的一弃了之，也不应 该恋恋不舍，一味维持原有的生产和销售规模。企业必须 研究商品在市场的真实地位，然后决定是继续经营下去， 还是放弃经营。
二、产品生命周期优缺点
（一）优点 产品生命周期（PLC）提供了一套适用的营销规划 观点。它将产品分成不同的策略时期，营销人员可 针对各个阶段不同的特点而采取不同的营销组合策 略。此外，产品生命周期只考虑销售和时间两个变 数，简单易懂。
（二）缺点
1、产品生命周期各阶段的起止点划分标准不易确认；
宗庆后谈营销.共19页
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
宗庆后谈营销.
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
案例娃哈哈营销策划PPT
成本加成定价法
娃哈哈采用成本加成定价法，根据产品的生产成本加上合理的利润空间来确定价格，以保证产品的盈 利能力和市场竞争力。
市场差异化定价
针对不同市场和渠道，娃哈哈采取差异化的定价策略，以满足不同消费者的需求和购买能力。例如， 针对高端市场的产品价格相对较高，而针对大众市场的产品价格则较为亲民。
CHAPTER 03
对公关活动效果进行监测和评估 。
CHAPTER 04
营销执行与监控
营销计划执行
确定营销目标
根据品牌定位和市场需求，制定具体 的营销目标，例如提高品牌知名度、
促进销售增长等。
细化执行计划
将营销策略细化为具体的执行计划 ，包括预算分配、资源整合、时间
安排等。
制定营销策略
根据目标，制定相应的营销策略， 如广告宣传、促销活动、社交媒体 营销等。
目标市场策略
细分市场策略
娃哈哈通过对市场进行细分，针对不同消费群体推出不同类 型和定位的产品，如针对儿童的AD钙奶、针对年轻人的脉动 和针对老年人的八宝粥等。
目标市场选择
娃哈哈注重目标市场的选择，通过深入了解消费者的需求和 购买行为，确定具有潜力的目标市场，并制定相应的营销策 略进行重点开拓。
价格策略制定
市场规模
01
2000亿元
行业趋势
02
健康、营养、环保
竞争格局
03
两超多强，娃哈哈、可口可乐、百事可乐等
竞争对手分析
对手1：可口可乐
1
优势：品牌影响力强，渠道布局完善
2
劣势：价格较高，产品线单一
3
竞争对手分析
对手2：百事可乐 优势：产品口感独特，深受年轻人喜爱 劣势：价格较高，渠道布局不够完善
娃哈哈采用成本加成定价法，根据产品的生产成本加上合理的利润空间来确定价格，以保证产品的盈 利能力和市场竞争力。
市场差异化定价
针对不同市场和渠道，娃哈哈采取差异化的定价策略，以满足不同消费者的需求和购买能力。例如， 针对高端市场的产品价格相对较高，而针对大众市场的产品价格则较为亲民。
CHAPTER 03
对公关活动效果进行监测和评估 。
CHAPTER 04
营销执行与监控
营销计划执行
确定营销目标
根据品牌定位和市场需求，制定具体 的营销目标，例如提高品牌知名度、
促进销售增长等。
细化执行计划
将营销策略细化为具体的执行计划 ，包括预算分配、资源整合、时间
安排等。
制定营销策略
根据目标，制定相应的营销策略， 如广告宣传、促销活动、社交媒体 营销等。
目标市场策略
细分市场策略
娃哈哈通过对市场进行细分，针对不同消费群体推出不同类 型和定位的产品，如针对儿童的AD钙奶、针对年轻人的脉动 和针对老年人的八宝粥等。
目标市场选择
娃哈哈注重目标市场的选择，通过深入了解消费者的需求和 购买行为，确定具有潜力的目标市场，并制定相应的营销策 略进行重点开拓。
价格策略制定
市场规模
01
2000亿元
行业趋势
02
健康、营养、环保
竞争格局
03
两超多强，娃哈哈、可口可乐、百事可乐等
竞争对手分析
对手1：可口可乐
1
优势：品牌影响力强，渠道布局完善
2
劣势：价格较高，产品线单一
3
竞争对手分析
对手2：百事可乐 优势：产品口感独特，深受年轻人喜爱 劣势：价格较高，渠道布局不够完善
娃哈哈PPT演示文稿
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------娃哈哈PPT演示文稿杭州娃哈哈集团有限公司创建于 1987 年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续 11 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2010 年，全国民企 500 强排名第 8 位。
杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
目前在全国 29 省市建有 58 个基地近 150 家分公司，拥有总资产300 亿元，员工近 30000 人。
主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等 8 大类 100 多个品种的产品。
目前，娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会（ CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心，积极参与了 40 项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。
主营产品或服务：乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品六大类经营模式：生产型企业类型：1 / 10有限责任公司公司注册地：中国浙江杭州市员工人数：2 万人法定代表人：宗庆后年营业额：10000 万元以上娃哈哈营养快线，是娃哈哈集团根据中国人独特膳食结构和营养状况，精心研制而成的一种全新的牛奶果昔饮品。
营养快线，时尚出跳的包装，清新滑爽的口感，丰富全面的营养，契合了都市人的现代生活节奏，一上市就赢得了众多消费者的喜爱，成为营养早餐、课间小憩、工作闲暇、聚会旅游的理想选择。
杭州娃哈哈童装有限公司成立于 2019 年 6 月 25 日，是由中国最大的饮料集团----杭州娃哈哈集团有限公司投杭州娃哈哈童装有限公司生产的娃哈哈品牌童装秉承为孩子生产健康童装的宗旨，从童装的设计、面料的选择到童装的生产，各环节均严格执行欧美及国家有关环保要求，并在生态纺织品认证，确保娃哈哈童装与娃哈哈饮品一样成为广大少年儿童喜爱及信赖的伙伴。
娃哈哈市场营销策略分析
启力在功能饮料行业中的定位
功能性饮料市场被红牛 牢牢占据着，“启力” 作为市场追随者，应该 尽可能地在产品、价格、 包装等各方面与之形成 差异化。
市场营销战略---品牌
“启力” 娃哈哈原有产品
市场营销策略(4P)
产品： ①处于功能饮料行业的成长期，新产品 ②保健功能饮品 ③蓝色的罐装瓶包装，区别于红牛 ④ ⑤ 价格： ①销售采用满意定价的策略，与竞争对手 红牛的价格差异不大 ②在各级中间商中形成价格差，保证中间 商的利益 ③ ④
劣势： ①渠道的层级过多，不 利于管理和控制 ②失去了终端市场的控 制能力
“启力”不给力的原因
差异化不明显 产品定位不清
不给力
品牌延伸不足
“启力”该如何给力
1.将产品价格下调，使之与红牛形成一个价格区间， 然后通过市场渗透的策略来逐步蚕食功能饮料的市 场。 2.重新进行产品定位，将“启力”定位于功能保健饮 料而不是当前的激素类功能饮料，在产品的功能定 位上与红牛形成明显的区分；娃哈哈原本的主打产 品就是保健饮料，这样能够使得品牌的延伸更为自 然，易于被消费者接受。
功能饮料市场增长迅猛， 行业集中度会进一步提高
一线城市市场趋于饱和， 农村市场相对空白
产品同质化 严重，各品牌之间 应该走差异化的路线
现今发展趋势分析 （功能饮料）
制胜功能饮料市场的 关键在于品牌和渠道
市场定位（STP）
启力在娃哈哈企业中的定位 娃哈哈推行产品生命周期战 略，在营养快线产品生命周 期结束前亟须推出一款创造 巨额销售额的新品，“启力” 就被娃哈哈赋予了这种使命； 娃哈哈一直精耕于儿童市场， 对于青年群体、老年人市场 以及功能饮料市场尚属空白， “启力”作为开拓性的产品 被推出市场；
启示
功能性饮料市场被红牛 牢牢占据着，“启力” 作为市场追随者，应该 尽可能地在产品、价格、 包装等各方面与之形成 差异化。
市场营销战略---品牌
“启力” 娃哈哈原有产品
市场营销策略(4P)
产品： ①处于功能饮料行业的成长期，新产品 ②保健功能饮品 ③蓝色的罐装瓶包装，区别于红牛 ④ ⑤ 价格： ①销售采用满意定价的策略，与竞争对手 红牛的价格差异不大 ②在各级中间商中形成价格差，保证中间 商的利益 ③ ④
劣势： ①渠道的层级过多，不 利于管理和控制 ②失去了终端市场的控 制能力
“启力”不给力的原因
差异化不明显 产品定位不清
不给力
品牌延伸不足
“启力”该如何给力
1.将产品价格下调，使之与红牛形成一个价格区间， 然后通过市场渗透的策略来逐步蚕食功能饮料的市 场。 2.重新进行产品定位，将“启力”定位于功能保健饮 料而不是当前的激素类功能饮料，在产品的功能定 位上与红牛形成明显的区分；娃哈哈原本的主打产 品就是保健饮料，这样能够使得品牌的延伸更为自 然，易于被消费者接受。
功能饮料市场增长迅猛， 行业集中度会进一步提高
一线城市市场趋于饱和， 农村市场相对空白
产品同质化 严重，各品牌之间 应该走差异化的路线
现今发展趋势分析 （功能饮料）
制胜功能饮料市场的 关键在于品牌和渠道
市场定位（STP）
启力在娃哈哈企业中的定位 娃哈哈推行产品生命周期战 略，在营养快线产品生命周 期结束前亟须推出一款创造 巨额销售额的新品，“启力” 就被娃哈哈赋予了这种使命； 娃哈哈一直精耕于儿童市场， 对于青年群体、老年人市场 以及功能饮料市场尚属空白， “启力”作为开拓性的产品 被推出市场；
启示
《哇哈哈案例分析》课件
作为儿童饮料市场的代表产品之一，AD钙 奶以其独特的口感和营养价值深受家长和 孩子们的喜爱。
娃哈哈营养快线
娃哈哈八宝粥
作为早餐市场的代表产品之一，营养快线 以其方便快捷的饮用方式和丰富的营养价 值受到了广大消费者的青睐。
作为传统中式早餐的代表产品之一，八宝 粥以其丰富的口感和营养价值深受消费者 的喜爱。
竞争优势与劣势分析
竞争优势
识别企业在产品、品牌、渠道、 价格、服务等方面的竞争优势， 并分析这些优势如何帮助企业在 市场中脱颖而出。
劣势分析
对企业自身的劣势进行深入剖析 ，了解企业在哪些方面需要改进 或加强，以提高竞争力。
市场机会与威胁分析
市场机会
分析市场趋势和潜在机会，如新技术的应用、消费者需求的转变等，以便抓住 市场机遇。
2010年代后，哇哈哈开始进军商业地 产、零售业等领域。
公司现状
01
02
03
04
哇哈哈目前拥有近3万名员工 ，总资产规模超过400亿元人
民币。
公司产品线涵盖饮料、方便食 品、罐头、纸品、药品等多个 领域，其中饮料为主要业务板
块。
哇哈哈在国内外拥有多个生产 基地和销售机构，产品销售覆
盖全国并出口海外市场。
战略措施
哇哈哈公司将采取一系列战略措施， 包括加大研发投入、推进数字化转型 、加强供应链管理等，以实现战略目 标。
哇哈哈公司将继续优化产品结构，拓 展销售渠道，加强品牌建设，提升企 业核心竞争力。
公司未来发展方向
产品创新
哇哈哈公司将继续加大产 品创新力度，推出更多符 合消费者需求的健康、营 养、美味的产品。
ERA
营销策略
目标市场定位
哇哈哈通过明确的目标市场定位，针对不同消费群体推出了不同类型 的产品，满足了消费者的差异化需求。
娃哈哈向左乐百氏向右课件
乐百氏
乐百氏的产品线主要集中在饮用水、茶饮料和果汁饮料等领域， 注重产品的纯净和健康，强调产品的天然和无添加。
价格比较
娃哈哈
娃哈哈的产品定价策略相对灵活，根 据不同的产品线和市场定位，采用高 中低不同价格策略，以适应不同消费 群体的需求。
乐百氏
乐百氏的产品定价相对较高，注重产 品的品质和口感，针对中高端消费群 体，提供高性价比的产品。
乐百氏注重产品的健康和营养，致力 于提供高品质、天然健康的产品，满 足消费者对健康生活的需求。
03
娃哈哈与乐百氏的产品策略
娃哈哈产品策略
多元化产品线
娃哈哈不断推出新产品，覆盖了饮料、奶粉、保健 品等多个领域，以满足不同消费者的需求。
创新驱动
娃哈哈注重研发创新，不断推出具有差异化特点的 新品，提高产品的市场竞争力。
强化终端建设
乐百氏注重终端建设，通过在零售终端进行产品 陈列、促销活动等方式提高产品曝光率和销售量 。
线上渠道补充
乐百氏也逐步拓展线上渠道，通过电商平台销售 产品，作为线下渠道的补充，扩大销售范围。
06
娃哈哈与乐百氏的营销策略比较
产品比较
娃哈哈
娃哈哈以儿童饮料起家，产品线覆盖了奶制品、碳酸饮料、茶饮 料、果汁饮料等，强调产品的品质和口感，注重产品的研发和创 新。
营销活动
乐百氏也经常开展各种营销活动，如推出限量版产品、开展线上线 下互动等，提高品牌知名度和美誉度。
05
娃哈哈与乐百氏的渠道策略
娃哈哈渠道策略
01
02
03
04
深度分销
娃哈哈采用深度分销模式，通 过密集的渠道网络将产品快速 覆盖全国市场。该模式强调与 经销商的紧密合作，通过强大 的销售团队进行市场维护和拓 展。
乐百氏的产品线主要集中在饮用水、茶饮料和果汁饮料等领域， 注重产品的纯净和健康，强调产品的天然和无添加。
价格比较
娃哈哈
娃哈哈的产品定价策略相对灵活，根 据不同的产品线和市场定位，采用高 中低不同价格策略，以适应不同消费 群体的需求。
乐百氏
乐百氏的产品定价相对较高，注重产 品的品质和口感，针对中高端消费群 体，提供高性价比的产品。
乐百氏注重产品的健康和营养，致力 于提供高品质、天然健康的产品，满 足消费者对健康生活的需求。
03
娃哈哈与乐百氏的产品策略
娃哈哈产品策略
多元化产品线
娃哈哈不断推出新产品，覆盖了饮料、奶粉、保健 品等多个领域，以满足不同消费者的需求。
创新驱动
娃哈哈注重研发创新，不断推出具有差异化特点的 新品，提高产品的市场竞争力。
强化终端建设
乐百氏注重终端建设，通过在零售终端进行产品 陈列、促销活动等方式提高产品曝光率和销售量 。
线上渠道补充
乐百氏也逐步拓展线上渠道，通过电商平台销售 产品，作为线下渠道的补充，扩大销售范围。
06
娃哈哈与乐百氏的营销策略比较
产品比较
娃哈哈
娃哈哈以儿童饮料起家，产品线覆盖了奶制品、碳酸饮料、茶饮 料、果汁饮料等，强调产品的品质和口感，注重产品的研发和创 新。
营销活动
乐百氏也经常开展各种营销活动，如推出限量版产品、开展线上线 下互动等，提高品牌知名度和美誉度。
05
娃哈哈与乐百氏的渠道策略
娃哈哈渠道策略
01
02
03
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深度分销
娃哈哈采用深度分销模式，通 过密集的渠道网络将产品快速 覆盖全国市场。该模式强调与 经销商的紧密合作，通过强大 的销售团队进行市场维护和拓 展。
娃哈哈介绍PPT课件
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娃哈哈集团公司董事长兼总经理 宗庆后
浙江杭州人 生于1945年10月 中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。 1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991 年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。 2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首 富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。
杭州娃哈哈集团有限公司 建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三
大饮料生产企业 拥有总资产300亿元，员工近30000人 2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；
实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。
3
娃哈哈企业使命
娃哈哈集团宗旨：“健康你我他，欢乐千万家。” 娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经 营的是“健康、欢乐”的事业。 娃哈哈集团总体战略：“发展发展再发展，食品饮料业专 业化为主，跨行多元化为辅。”
8
1998年--挑战两乐
• 挑战两可
•
1998年，经过两年多的精心研制，推出
“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，粉碎
了洋可乐不可战胜的神话。在饮料界主动扛起了
向国际大品牌挑战的民族工业大旗。
•
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了
娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美
誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域
所谓有效是指对消费者有效，"叫好不叫卖"、华而不 实的广告娃哈哈坚决不采用；而个性是品牌存在的根本，
是其生命力的张扬与体现，豪放狂野――伏尔加；健康快 乐――娃哈哈。
13
娃哈哈纯净水是公认的全国第一品
牌，之所以能够在短期内独占鳌头，与娃 哈哈成功地运用明星歌曲广告策略分不开。
娃哈哈集团公司董事长兼总经理 宗庆后
浙江杭州人 生于1945年10月 中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。 1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991 年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。 2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首 富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。
杭州娃哈哈集团有限公司 建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三
大饮料生产企业 拥有总资产300亿元，员工近30000人 2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；
实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。
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娃哈哈企业使命
娃哈哈集团宗旨：“健康你我他，欢乐千万家。” 娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经 营的是“健康、欢乐”的事业。 娃哈哈集团总体战略：“发展发展再发展，食品饮料业专 业化为主，跨行多元化为辅。”
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1998年--挑战两乐
• 挑战两可
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1998年，经过两年多的精心研制，推出
“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，粉碎
了洋可乐不可战胜的神话。在饮料界主动扛起了
向国际大品牌挑战的民族工业大旗。
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非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了
娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美
誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域
所谓有效是指对消费者有效，"叫好不叫卖"、华而不 实的广告娃哈哈坚决不采用；而个性是品牌存在的根本，
是其生命力的张扬与体现，豪放狂野――伏尔加；健康快 乐――娃哈哈。
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娃哈哈纯净水是公认的全国第一品
牌，之所以能够在短期内独占鳌头，与娃 哈哈成功地运用明星歌曲广告策略分不开。
娃哈哈PPT
中国企业管理杰出贡献奖 全国工商企业信用评级AAA级信用单位 全国工商企业信用评级 级信用单位 2001-2005连续五年获中国最受尊敬企业 - 连续五年获中国最受尊敬企业 娃哈哈瓶装纯净水为国家免检产品, 娃哈哈瓶装纯净水为国家免检产品,中国名牌 产品 娃哈哈果汁饮料为中国名牌产品 全国东西扶贫协作先进集体 2005CCTV我最喜欢的中国品牌 我最喜欢的中国品牌 中国最大的食品饮料生产企业,全球第五大饮 中国最大的食品饮料生产企业, 料生产企业
谢谢!
Thank you very much
�
1991年,有偿兼并杭州罐头食品厂 年 员工:100多名 2000多名 员工: 多名 VS 多名 资产: 资产:6000多万元银行存款 VS 资不抵债 多万元银行存款 全国罐头生产骨干企业之一 6万多平方米厂房 万多平方米厂房 8000万元的代价 万元的代价 杭州娃哈哈集团公司
1996年 ,与法国达能集团合资. 年 法国达能集团合资. 世界500 500强 位居世界食品饮料业第六位. 世界500强,位居世界食品饮料业第六位. 成立五家公司,并坚持合资不合品牌, 成立五家公司,并坚持合资不合品牌,由 中方全权经营管理. 中方全权经营管理. 一次性引进外资4500万美元, 4500万美元 一次性引进外资4500万美元,引进多条具 有九十年代世界先进水平的生产流水线. 有九十年代世界先进水平的生产流水线.
浙商案例 之
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认识创始人, 认识创始人,了解创业历程 分析成功经验 老师总结) 探讨不足与欠缺(课堂讨论+老师总结) 相关知识点学习与回顾
宗庆后谈营销.
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宗庆后的管理理念
• • • • • • • 在工作中以身作则，率先垂范，居高位而不忘工人 员工必须不折不扣地执行任务，完成工作要求。否则不管你资格多老，如何申辩，都将受到严惩 没有良好业绩的一律不发奖金，若不对员工进行认真考核就严格处理销售公司的领导 充分信任部下、充分授权，实现责、权、利相统一 推行契约化的管理，也就是制度化的管理，让契约成为管理中一只“有形的手” 依靠企业文化，从根本上改变人的价值观念和意识，使企业文化成为管理过程中一只“无形的手” 减少管理的内容，根据社会分工的理论尽可能地将一些管理事务交给社会，因为管理内容的减少是 实施减少管理的重要因素 今后不再是一两个人来管企业，而是靠严格的规矩来管企业 遇到困难要“先之以身”遇到享受要“后之以人”。要求别人做到的，自己首先做到，要他人不做 的，自己率先不做。只有这样才能服人、正人，赢得下属的心 一面是树立威信，一面是主动沟通 榜样的力量是无穷的 管理，就是让他人高效做事的艺术 没有人怕你的话，这个企业绝对搞不好，但是你管他要管得有道理，同时也要关心他，那样他跟着 你干才会觉得有前途 强势领导并不是绝对领导，在公司里大的决策我们也会和中高层干部一起讨论，定下来就一定要执 行。当然，拍板权在我手中
宗庆后的信用理念
• 信用是一切营销体系得以构筑的基石，是一切交易得以达成并持续的 前提 • 营销如作战，一直充满了信心的和信任的团队是最难被击败的 • 营销链中最脆弱的是什么？是信用。娃哈哈在营销中投入最大的是什 么？是信用。 • 使娃哈哈在这个世界上得以安身立命的第一个价值观就是诚信，在激 烈变换的转型期，一切营销理念和模式都会改变，但有一条不会，那 就是我们对信用的承诺 • 信用需要时间来建立，同时还需要同样的价值观和使命感来巩固 • 一个企业的信用是无须让别人来为你作证的，你只需自己为自己作证 • 商业上的信用关系不是用“滴血为盟”的办法来维系的，它需要的是 一个利益安排机制：不管是谁，其违背信用之所得肯定小于坚守诚信 之所得。
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止或过度开发，都不是理智的办法。其理想的模式是：通过整合营销， 使之产生较长期的井喷效应 • 让营销环节中的每一个人都有钱赚，而且专心只做娃哈哈就更有钱赚
宗庆后的风险理念
• 一个不犯错的企业管理者，肯定是一个没有冒险精神而且不会有所成 就的平庸者。关键要看一个人对待错误的态度，以及如何将犯错误的 风险控制在一定的范围内
宗庆后谈营销
宗庆后的规模理念
• 一定的生产规模是效益产生的前提 • 在大众消费品领域，行业前三位之后的企业成长机会很少，
而要冲进前三甲，足够大的制造规模便是第一条保证 • 没有规模，就没有主动权，如果产量对比悬殊，对手一降
价，你怎么办？降，没有利润；不降，把市场让给对手 • 把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里 • 一个没有规模空间的产业是一个很难被放大的产业 • 产量与成本存在一个辩证关系，产量增长到一定的程度，
地 • 品牌：所有分公司均以具有极高美誉度与影响力的娃哈哈一以贯之，在有些
分公司的合作关系中，娃哈哈品牌甚至折算成股份，从而形成统一强大的整 合力量、团队力量 • 资本：除各地政府或协作企业的配套资金外，所有分公司的投资均为娃哈哈 （含达能部分股金）自有资本，没有一分钱银行贷款，以确保公司运转中资 金流处于最健康的状态 • 人员：所有分公司和均由娃哈哈杭州母公司派出精兵强将，培养一支队伍， 并作为下一家的储备力量。如果人员素质跟不上，新公司的开办宁愿暂缓 • 产品：所有分公司生产的产品均为被市场证明是畅销的成熟产品，新产品开 发全部由杭州母公司承担，将分公司运作风险降至最低 • 设备：所有分公司使用的设备均为世界一流的现代化生产线，绝无杭州母公 司淘汰的二手货，有些设备的先进水平甚至超过了母公司
企业持久做大、有利于打造持久品牌。总而言之，实在、有效是最高准则 • 较早地使用了央视广告，纯净水上市后，面对地方强势品牌，娃哈哈是业内第一家在央视打水广告、
打造全国性品牌的企业 • 在现阶段中国市场，实证性的功能广告仍将占主流 • 注重广告的促销效果。很多人认为娃哈哈的广告土、不洋气、不大气，但宗庆后一直认为，广告最
• 企业经营和市场营销，就是一次接一次的冒险。不冒险，哪来成功， 可是冒险绝不是赌命，营销投入的风险，应该控制在现金流的边缘
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
宗庆后的广告理念
• 广告便是娃哈哈营销的“势”，娃哈哈注重广告的实效，但也不拘泥于一时一刻的效果 • 在娃哈哈的整个广告策略中，“有效”是娃哈哈的首要追求目标 • 广告是企业发展必不可少的养料，并要保持高密度态势，但广告如何投放、投放多少，必须有利于
宗庆后的渠道
• 让营销链中的每一个人都有钱赚 • 在市场运作中，并不是越便宜的东西越有人去卖，也不是越高加的东西越有人卖。价
格的高低是相对消费者而言，而在中间环节，高价产品如果没有合理价差，照样引不 起经销商的兴趣，而低价产品如果价差合理，照样能打开市场 • 太大的经销商不符合市场重心下沉的发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不 易管理；太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长 • 厂家在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力广告把市场冲开，达到销 售的预期，这期间最重要的是把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育忠诚的 经销客户群体 • 针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可 以做到促进销售而不扰乱市场的价格体系 • 对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望一个长期而稳定的合作同盟和 收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个销售通路的每一个环节的有序互动 和相互职责的确定化，而这一秩序的发起者和治理者，应当是品牌生产商 • 头顶住，腰发力——头是终端、腰为渠道，头是靠什么顶住？靠品牌影响、店铺陈列、 促销活动、价格优势。腰凭什么发力？凭稳固的信用关系，可持续的盈利空间，发达 的商流体系。是头重要还是腰重要？因时而异，因地制宜 • 腰要发力，最重要的有三条：实力、速度、节奏。有了实力，便可以对经销商有更大 的支持；速度则是竞争的焦点所在；节奏则是营销的秘诀，打有准备之仗，打有效之 仗。这是一个营销型组织是否成熟的标志
其不确定的风险成本就会上升 • 规模风险的控制，必须通过竞争来实现，因的成长预警体系
宗庆后的布局理念
• 每家分公司都是一只现金奶牛；市场份额和利润，一个都不能少 • 一般都是在各地买地建厂，很少采取兼并或合作的战略 • 善用社会资源，善尽社会责任 • 始终坚持“双不”原则：不把投资地作为试验田，不把经营风险转嫁给投资
宗庆后的终端理念
• 营销网络设计得再完美也要靠终端去实现 • 营销模式的好与坏不仅仅体现在对经销商的控制，也体现在对终端的
争夺上 • 终端是营销实现的关键，但终端的实现最终要靠渠道的扩张力 • 决不饶过联销体自己去做，而是同联销体一起加强精细化市场运作。
最合适的就是最成功的 • 终端争夺战最终的决定权是企业对整个市场的掌握能力 • 打通中间的流通环节，让产品在终端可以畅通无阻 • 市场要打穿，营销要做透。任何一块市场，都如同一口油井，浅尝辄
• 在每一个产品的推广尝试中，宗庆后均在广告和人力资源的投入上保 持一定的度，一旦找到了这个度还没有启动迹象，就决然断臂，全身 而退。保证企业不会被拖入无法自拔的泥潭
• 与很多看到项目就眼红、发现机遇就冲动的企业家不同，宗庆后不是 一个市场滥情主义者，相反，他有着一种与生俱来的克制、果断的秉 性，他从来不惮于冒险，但每一次他都能把风险控制在自己可以控制 在自己可以承受的范围内
重要的是能为大众所接受，能吸引消费者，能启动市场，娃哈哈广告虽不叫好但叫卖，能实现销售 提升 • 正确选择诉求方式。饮料这一类的产品没有多少高科技含量，产品同质性较强，在广告诉求上如果 采用理性诉求，很难说清楚什么，感性诉求是最好的方式 • 娃哈哈广告连续推进，注重节奏，注重与其他促销手段的配套 • 娃哈哈的广告策略是销售模式所造成的。对于城镇市场而言，到达率最高、投入最经济的便是电视 广告 • 有怎样的营销模式，就有怎样的广告，本末不可倒置 • 娃哈哈的商品是靠广告卖出来的吗？不！娃哈哈靠的是一套成熟的营销战略和体系，广告仅为其中 一环。广告可以炸开一个市场，但却无法拥有一个市场 • 虚假广告首先欺骗了消费者，最终也欺骗了自己
宗庆后的风险理念
• 一个不犯错的企业管理者，肯定是一个没有冒险精神而且不会有所成 就的平庸者。关键要看一个人对待错误的态度，以及如何将犯错误的 风险控制在一定的范围内
宗庆后谈营销
宗庆后的规模理念
• 一定的生产规模是效益产生的前提 • 在大众消费品领域，行业前三位之后的企业成长机会很少，
而要冲进前三甲，足够大的制造规模便是第一条保证 • 没有规模，就没有主动权，如果产量对比悬殊，对手一降
价，你怎么办？降，没有利润；不降，把市场让给对手 • 把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里 • 一个没有规模空间的产业是一个很难被放大的产业 • 产量与成本存在一个辩证关系，产量增长到一定的程度，
地 • 品牌：所有分公司均以具有极高美誉度与影响力的娃哈哈一以贯之，在有些
分公司的合作关系中，娃哈哈品牌甚至折算成股份，从而形成统一强大的整 合力量、团队力量 • 资本：除各地政府或协作企业的配套资金外，所有分公司的投资均为娃哈哈 （含达能部分股金）自有资本，没有一分钱银行贷款，以确保公司运转中资 金流处于最健康的状态 • 人员：所有分公司和均由娃哈哈杭州母公司派出精兵强将，培养一支队伍， 并作为下一家的储备力量。如果人员素质跟不上，新公司的开办宁愿暂缓 • 产品：所有分公司生产的产品均为被市场证明是畅销的成熟产品，新产品开 发全部由杭州母公司承担，将分公司运作风险降至最低 • 设备：所有分公司使用的设备均为世界一流的现代化生产线，绝无杭州母公 司淘汰的二手货，有些设备的先进水平甚至超过了母公司
企业持久做大、有利于打造持久品牌。总而言之，实在、有效是最高准则 • 较早地使用了央视广告，纯净水上市后，面对地方强势品牌，娃哈哈是业内第一家在央视打水广告、
打造全国性品牌的企业 • 在现阶段中国市场，实证性的功能广告仍将占主流 • 注重广告的促销效果。很多人认为娃哈哈的广告土、不洋气、不大气，但宗庆后一直认为，广告最
• 企业经营和市场营销，就是一次接一次的冒险。不冒险，哪来成功， 可是冒险绝不是赌命，营销投入的风险，应该控制在现金流的边缘
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
宗庆后的广告理念
• 广告便是娃哈哈营销的“势”，娃哈哈注重广告的实效，但也不拘泥于一时一刻的效果 • 在娃哈哈的整个广告策略中，“有效”是娃哈哈的首要追求目标 • 广告是企业发展必不可少的养料，并要保持高密度态势，但广告如何投放、投放多少，必须有利于
宗庆后的渠道
• 让营销链中的每一个人都有钱赚 • 在市场运作中，并不是越便宜的东西越有人去卖，也不是越高加的东西越有人卖。价
格的高低是相对消费者而言，而在中间环节，高价产品如果没有合理价差，照样引不 起经销商的兴趣，而低价产品如果价差合理，照样能打开市场 • 太大的经销商不符合市场重心下沉的发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不 易管理；太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长 • 厂家在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力广告把市场冲开，达到销 售的预期，这期间最重要的是把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育忠诚的 经销客户群体 • 针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可 以做到促进销售而不扰乱市场的价格体系 • 对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望一个长期而稳定的合作同盟和 收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个销售通路的每一个环节的有序互动 和相互职责的确定化，而这一秩序的发起者和治理者，应当是品牌生产商 • 头顶住，腰发力——头是终端、腰为渠道，头是靠什么顶住？靠品牌影响、店铺陈列、 促销活动、价格优势。腰凭什么发力？凭稳固的信用关系，可持续的盈利空间，发达 的商流体系。是头重要还是腰重要？因时而异，因地制宜 • 腰要发力，最重要的有三条：实力、速度、节奏。有了实力，便可以对经销商有更大 的支持；速度则是竞争的焦点所在；节奏则是营销的秘诀，打有准备之仗，打有效之 仗。这是一个营销型组织是否成熟的标志
其不确定的风险成本就会上升 • 规模风险的控制，必须通过竞争来实现，因的成长预警体系
宗庆后的布局理念
• 每家分公司都是一只现金奶牛；市场份额和利润，一个都不能少 • 一般都是在各地买地建厂，很少采取兼并或合作的战略 • 善用社会资源，善尽社会责任 • 始终坚持“双不”原则：不把投资地作为试验田，不把经营风险转嫁给投资
宗庆后的终端理念
• 营销网络设计得再完美也要靠终端去实现 • 营销模式的好与坏不仅仅体现在对经销商的控制，也体现在对终端的
争夺上 • 终端是营销实现的关键，但终端的实现最终要靠渠道的扩张力 • 决不饶过联销体自己去做，而是同联销体一起加强精细化市场运作。
最合适的就是最成功的 • 终端争夺战最终的决定权是企业对整个市场的掌握能力 • 打通中间的流通环节，让产品在终端可以畅通无阻 • 市场要打穿，营销要做透。任何一块市场，都如同一口油井，浅尝辄
• 在每一个产品的推广尝试中，宗庆后均在广告和人力资源的投入上保 持一定的度，一旦找到了这个度还没有启动迹象，就决然断臂，全身 而退。保证企业不会被拖入无法自拔的泥潭
• 与很多看到项目就眼红、发现机遇就冲动的企业家不同，宗庆后不是 一个市场滥情主义者，相反，他有着一种与生俱来的克制、果断的秉 性，他从来不惮于冒险，但每一次他都能把风险控制在自己可以控制 在自己可以承受的范围内
重要的是能为大众所接受，能吸引消费者，能启动市场，娃哈哈广告虽不叫好但叫卖，能实现销售 提升 • 正确选择诉求方式。饮料这一类的产品没有多少高科技含量，产品同质性较强，在广告诉求上如果 采用理性诉求，很难说清楚什么，感性诉求是最好的方式 • 娃哈哈广告连续推进，注重节奏，注重与其他促销手段的配套 • 娃哈哈的广告策略是销售模式所造成的。对于城镇市场而言，到达率最高、投入最经济的便是电视 广告 • 有怎样的营销模式，就有怎样的广告，本末不可倒置 • 娃哈哈的商品是靠广告卖出来的吗？不！娃哈哈靠的是一套成熟的营销战略和体系，广告仅为其中 一环。广告可以炸开一个市场，但却无法拥有一个市场 • 虚假广告首先欺骗了消费者，最终也欺骗了自己