企业接班人计划 PPT
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• （6）开发测评工具，进行高层领导测评。首先要依据岗位设计测评 问卷。然后由高层领导进行测评。 测评流程一般分为两个并行的 工作程序：将现在的高层领导团队对照企业关键领导岗位的价值驱动 模型进行测评；选择企业的关键员工，将他们对照相应的价值驱动模 型进行测评。
5
• （7）生成高层领导测评报告并撰写综合报告。每个高层管理人员和 关键员工都将会收到一份测评报告，内容包括：个人价值驱动因素的 评估描述；单项得分；个人价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动 模型之间的契合程度；个人的优点和弱点。 然后高层领导将依据 以上的结果，撰写总结报告，包括以下内容：企业的领导力现状、企 业领导力差距、企业高层管理的人才连续性等。
二天早上8点的讨论课积极准备。
•
当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项
目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的记录评
估学员成绩。
11
• ◎实践磨练 • IBM“接班人计划”强调在实践中成长，其中最日常化的
是“良师益友”计划。 • 就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。 • 另外还有“特别助理”计划。例如，俞伟先生曾在1999年
• 早在1995年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次 全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领 导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。
• IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：
• 必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、 • 快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、 • 持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度） • 以及核心特质（对业务的热诚）。
8
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
第二步：两个序列
• IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统也逐渐 一分为二。公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司、了解 规章制度并启动个人职业规划
• 入职培训一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院 的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分 为专业型人才和有管理潜质的人才。
• 4）进行价值驱动因素的行为描述。进行价值驱动因素的行为描述， 是确定所有测评的基础，其目的是确定价值驱动因素行为描述库。这 个步骤需要3～4人参加，企业总经理和人力资源部门的负责人必须参 加，需要半天的时间。
4
• 5）设计并确定岗位价值驱动模型。对价值驱动模型而进行设计需考 虑岗位描述、业务计划、战略目标等相关因素。不同的岗位有不同的 价值驱动模型，企业必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，才能对 这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程应基于 价值分类方法论。模型创建成功后，就要证实并最终确定岗位价值驱 动模型，可以采用焦点小组形式，小组的成员由每个部门的管理者组 成。
• 2）启动组织会议、制订方案。在组织会议上确定实施方案的范围， 交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等内容。
• 3）对高层管理人员进行培训。对管理层人员进行培训的目的是，争 取他们对企业接班人计划的支持和理解。召开管理层人员培训会，并 在会议介绍企业接班人计划的方法和测评流程，时间一般控制在两个 小时左右。
管必须亲力亲为。
•
身为IBM华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负
责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每
个班15～24人，为期3～4个月，其中每个月有3～4天是
全脱产学习。
•
在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实
战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员为此兴
奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第
• （8）设计高层管理员工开发方案。在识别企业关键岗位后继人才后， 企业还要根据他们个人的测评结果，将要继任的关键岗位的价值驱动 模型、个人与关键岗位的匹配程度设计出针对这些后继人才的开发方 案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。
6
案例分析1
IBM长板凳计划
来自百度文库
长板凳计划的步骤
• 第一步：一个标准
2月，被派驻东京担任IBM亚太区总裁助理到当年的8月份， 这种经历在IBM“接班人计划”中被称之为“特别助理”， 在这6个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太 区总裁的工作，参与总裁的社交应酬等所有的日常行政工 作。而在这个过程中，亚太区总裁则成为了俞的良师益友， 通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。 • 实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家 熟悉的方法。 •
• 3）让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中，领导层 应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常 与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更 深的了解。
3
企业接班人计划的步骤
• 1）审查、分析相关文件。对企业的战略和业务计划、目前的组织结 构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。
2
企业接班人的三个阶段
• 1）挑选高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者 是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最 初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的 流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而 逐渐减少。
• 2）开发高潜能人才。通过制定竞赛模型，考核高潜能人 才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导 能力等。
• 第一个序列即是技术型人才，第二个序列即是管理型人才，两者都受 尊重。
10
第三步：三种方式
• ◎案例培训
•
IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种
观念，接班人计划的“明日之星”将被强化进行领导力方
面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、
案例讨论，到工作讨论、面对面沟通等等，而公司高级主
企业接班人计划
定义（defination）
• 企业接班人计划（succession planning）， 又称管理继承人计划，是指公司确定和持 续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些 高潜能人才进行开发的过程。
• 高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜 任高层管理位置潜力的人。
• 企业接班人计划就是通过内部提升的方式 来系统有效地获取组织人力资源，它对公 司的持续发展有至关重要的意义。
5
• （7）生成高层领导测评报告并撰写综合报告。每个高层管理人员和 关键员工都将会收到一份测评报告，内容包括：个人价值驱动因素的 评估描述；单项得分；个人价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动 模型之间的契合程度；个人的优点和弱点。 然后高层领导将依据 以上的结果，撰写总结报告，包括以下内容：企业的领导力现状、企 业领导力差距、企业高层管理的人才连续性等。
二天早上8点的讨论课积极准备。
•
当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项
目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的记录评
估学员成绩。
11
• ◎实践磨练 • IBM“接班人计划”强调在实践中成长，其中最日常化的
是“良师益友”计划。 • 就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。 • 另外还有“特别助理”计划。例如，俞伟先生曾在1999年
• 早在1995年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次 全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领 导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。
• IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：
• 必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、 • 快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、 • 持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度） • 以及核心特质（对业务的热诚）。
8
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
第二步：两个序列
• IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统也逐渐 一分为二。公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司、了解 规章制度并启动个人职业规划
• 入职培训一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院 的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分 为专业型人才和有管理潜质的人才。
• 4）进行价值驱动因素的行为描述。进行价值驱动因素的行为描述， 是确定所有测评的基础，其目的是确定价值驱动因素行为描述库。这 个步骤需要3～4人参加，企业总经理和人力资源部门的负责人必须参 加，需要半天的时间。
4
• 5）设计并确定岗位价值驱动模型。对价值驱动模型而进行设计需考 虑岗位描述、业务计划、战略目标等相关因素。不同的岗位有不同的 价值驱动模型，企业必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，才能对 这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程应基于 价值分类方法论。模型创建成功后，就要证实并最终确定岗位价值驱 动模型，可以采用焦点小组形式，小组的成员由每个部门的管理者组 成。
• 2）启动组织会议、制订方案。在组织会议上确定实施方案的范围， 交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等内容。
• 3）对高层管理人员进行培训。对管理层人员进行培训的目的是，争 取他们对企业接班人计划的支持和理解。召开管理层人员培训会，并 在会议介绍企业接班人计划的方法和测评流程，时间一般控制在两个 小时左右。
管必须亲力亲为。
•
身为IBM华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负
责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每
个班15～24人，为期3～4个月，其中每个月有3～4天是
全脱产学习。
•
在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实
战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员为此兴
奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第
• （8）设计高层管理员工开发方案。在识别企业关键岗位后继人才后， 企业还要根据他们个人的测评结果，将要继任的关键岗位的价值驱动 模型、个人与关键岗位的匹配程度设计出针对这些后继人才的开发方 案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。
6
案例分析1
IBM长板凳计划
来自百度文库
长板凳计划的步骤
• 第一步：一个标准
2月，被派驻东京担任IBM亚太区总裁助理到当年的8月份， 这种经历在IBM“接班人计划”中被称之为“特别助理”， 在这6个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太 区总裁的工作，参与总裁的社交应酬等所有的日常行政工 作。而在这个过程中，亚太区总裁则成为了俞的良师益友， 通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。 • 实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家 熟悉的方法。 •
• 3）让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中，领导层 应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常 与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更 深的了解。
3
企业接班人计划的步骤
• 1）审查、分析相关文件。对企业的战略和业务计划、目前的组织结 构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。
2
企业接班人的三个阶段
• 1）挑选高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者 是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最 初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的 流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而 逐渐减少。
• 2）开发高潜能人才。通过制定竞赛模型，考核高潜能人 才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导 能力等。
• 第一个序列即是技术型人才，第二个序列即是管理型人才，两者都受 尊重。
10
第三步：三种方式
• ◎案例培训
•
IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种
观念，接班人计划的“明日之星”将被强化进行领导力方
面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、
案例讨论，到工作讨论、面对面沟通等等，而公司高级主
企业接班人计划
定义（defination）
• 企业接班人计划（succession planning）， 又称管理继承人计划，是指公司确定和持 续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些 高潜能人才进行开发的过程。
• 高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜 任高层管理位置潜力的人。
• 企业接班人计划就是通过内部提升的方式 来系统有效地获取组织人力资源，它对公 司的持续发展有至关重要的意义。