联想集团目标管理及绩效考核培训(ppt 112页)
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目标管理培训ppt课件(完整版)
未来趋势与展望
目标管理将更加注重员工参与和自主管理
数字化和智能化技术的应用将推动目标管理更加高效和精准
目标管理将与绩效管理更加紧密地结合，以实现更全面的绩效评估和激励
未来，目标管理将会更加注重可持续发展和社会责任的目标
总结与思考
目标管理对企业发展的重要性
如何更好地运用目标管理方法提升企业效益
目标管理实践案例的启示和反思
分解目标：将组织目标分解为部门目标，部门目标分解为个人目标，制定相应的考核指标和标准。
制定考核办法：根据分解后的目标，制定相应的考核办法和激励机制，确保目标的实现。
监控与调整：对目标的实现情况进行监控和调整，及时发现问题并采取措施解决。
目标制定与SMART原则
目标有时限
目标相关性强
目标可达成
目标可衡量
Hale Waihona Puke 沟通反馈：及时沟通进展情况，发现问题及时调整和解决
制定计划：根据目标分解的结果，制定详细的实施计划
目标进度的监控与评估方法
定期检查目标进度：及时了解目标完成情况，发现偏离及时调整
关键节点评估：对项目关键节点进行评估，确保项目按计划进行
风险评估：识别潜在风险并采取应对措施，确保目标顺利完成
绩效评估：对项目团队成员进行绩效评估，激励优秀表现者
企业实践案例分享与解析
案例名称：某科技公司
领导力培训：提高领导力水平，推动公司发展
创新发展：鼓励创新和尝试，拓展公司业务领域
目标管理对组织的启示与建议
目标管理能够帮助组织成员更好地理解组织战略和目标
目标管理能够提高组织成员的绩效表现和组织整体绩效水平
目标管理能够提高组织成员的工作积极性
目标管理能够增强组织的凝聚力和团队合作精神
目标管理将更加注重员工参与和自主管理
数字化和智能化技术的应用将推动目标管理更加高效和精准
目标管理将与绩效管理更加紧密地结合，以实现更全面的绩效评估和激励
未来，目标管理将会更加注重可持续发展和社会责任的目标
总结与思考
目标管理对企业发展的重要性
如何更好地运用目标管理方法提升企业效益
目标管理实践案例的启示和反思
分解目标：将组织目标分解为部门目标，部门目标分解为个人目标，制定相应的考核指标和标准。
制定考核办法：根据分解后的目标，制定相应的考核办法和激励机制，确保目标的实现。
监控与调整：对目标的实现情况进行监控和调整，及时发现问题并采取措施解决。
目标制定与SMART原则
目标有时限
目标相关性强
目标可达成
目标可衡量
Hale Waihona Puke 沟通反馈：及时沟通进展情况，发现问题及时调整和解决
制定计划：根据目标分解的结果，制定详细的实施计划
目标进度的监控与评估方法
定期检查目标进度：及时了解目标完成情况，发现偏离及时调整
关键节点评估：对项目关键节点进行评估，确保项目按计划进行
风险评估：识别潜在风险并采取应对措施，确保目标顺利完成
绩效评估：对项目团队成员进行绩效评估，激励优秀表现者
企业实践案例分享与解析
案例名称：某科技公司
领导力培训：提高领导力水平，推动公司发展
创新发展：鼓励创新和尝试，拓展公司业务领域
目标管理对组织的启示与建议
目标管理能够帮助组织成员更好地理解组织战略和目标
目标管理能够提高组织成员的绩效表现和组织整体绩效水平
目标管理能够提高组织成员的工作积极性
目标管理能够增强组织的凝聚力和团队合作精神
谈联想集团绩效管理体系(ppt 37页)
3
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
4
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
5
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
20
间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指 标 类 别 今 年 指 标 及 权 重
经 营 指 标 公 司 总 体 4 0 % 费 用 率 1 0 %
业 务 指 标 业 务 进 展 评 估 3 0 % 满 意 度 指 标 客 户 满 意 度 2 0 %
21
内容介绍
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
A A-
B+
B
10%
B-
20%
C
40%
D
20%A级含义：非常杰出——就自身岗位而
10%
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。
D级含义：难以胜任——不符合岗位要
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
4
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
5
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
20
间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指 标 类 别 今 年 指 标 及 权 重
经 营 指 标 公 司 总 体 4 0 % 费 用 率 1 0 %
业 务 指 标 业 务 进 展 评 估 3 0 % 满 意 度 指 标 客 户 满 意 度 2 0 %
21
内容介绍
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
A A-
B+
B
10%
B-
20%
C
40%
D
20%A级含义：非常杰出——就自身岗位而
10%
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。
D级含义：难以胜任——不符合岗位要
联想集团电脑公司的目标管理考核体系
联想集团电脑公司的目标管理考核体系————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：联想集团电脑公司的目标管理考核体系联想集团围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的大岗位责任考核体系。
联想电脑公司的具体考核实施柜架包括职责分解、目标分解、目标与职责结合和考核实施四个部分。
静态职责分析明确经营宗旨首先是明确公司宗旨即公司存在的意义和价值。
然后在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等。
接下来确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构。
如产品流程牵头部门为各事业部的产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等。
最后确立部门宗旨。
依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的及在组织结构中的确切定位。
比如，1997年物控部宗旨为：在公司宗旨和发展战略指导下，健全并完善合理的库存结构，有效地利用资金，在有竞争力的时限内最大程度地满足用户订单需要，不断优化公司的物流运筹模式，提高公司经营效益和竞争力。
确立宗旨，对明确部门的定位、指导业务方向、职责界定、对外工作协作及员工指导等有重大意义。
确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确立了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方位和方向。
职责是对宗旨的细化和具体演义。
职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；穿过该业务部门的若干业务主线（确定部门所需要的主要职责）；相邻部门的“输入”和“输出”关系（确定职责边界）；工作模式的改进与创新。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置和制定工作流程的作用。
建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息系统与管理控制过程。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
联想绩效考核管理体系
设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体
联想集团绩效管理与面谈步骤技巧实例ppt课件
21
绩效考核
绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
22
面谈准备指南
你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？
2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
6
与员工达成一致
1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望
2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受
制定实施计划
考核人：激励/反馈/辅导
双方达成一致
结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进
绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
3
目标确定
•制定工作目标（季/年） •制定实施计划 •双方达成一致
4
目标确定的SMART原则
S（Specific）
明确性
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
5
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
绩效考核
绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
22
面谈准备指南
你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？
2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
6
与员工达成一致
1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望
2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受
制定实施计划
考核人：激励/反馈/辅导
双方达成一致
结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进
绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
3
目标确定
•制定工作目标（季/年） •制定实施计划 •双方达成一致
4
目标确定的SMART原则
S（Specific）
明确性
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
5
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
联想企业绩效评价ppt课件
执行计划
• 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 • 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季
度计划/考核表》 • 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问
题，提出改进建议
述职/自评
• 对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表》上打分 • 在《季度述职/考核表》上进行述职
2000年考核指导原则： 关注质量、效率方面的核心竞争力
产品链
（联想研究院、技术发展部、质量管理部） 2000年考核指导原则：引入业务进展评估指标
和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 :销售额:利润
=2:4:4）
间接增值链
（企划链、人力资源链、财务链、信息链） 2000年考核指导原则：引入业务进展
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点，激励 部门工作，体现部门价值。
方案设计原则
1. 结果导向，体现团队精神 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力 3. 可量化 4.考核指标5个以内（含5个） 5. 第三方考核
部门绩效考核架构
• 指标分类
按业务特点指标分为三大类 • 经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 • 业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） • 满意度指标：内外客户满意程度
• 个人绩效考核以目标管理为指导思想 • 部门绩效考核紧密联系经营目标 • 紧密联系个人绩效与组织绩效 • 坚定执行、全面兑现 • 宣传推广力度强
上下级
季度中
下属执行计划，上级指导支持
上下级
季末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》
下级
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级
下季初
上级评分，绩效面谈
联想集团公司绩效管理体系.pptx
1. 考核的内容、依据 2. 考核的类型、时间 3. 考核的工作流程与各环节要求 4. 考核结果的应用 5. 如何看待考核
23
考核的内容、依据
1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
27
执行计划
1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度
计划/考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
17
各增值链指标分解
供应链部门指标列表（1）：
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部 采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标 满意度指标
经营指标
业务指标 满意度指标
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标 产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标 质量指标**%
13
发展中业务指标列表：
23
考核的内容、依据
1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
27
执行计划
1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度
计划/考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
17
各增值链指标分解
供应链部门指标列表（1）：
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部 采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标 满意度指标
经营指标
业务指标 满意度指标
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标 产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标 质量指标**%
13
发展中业务指标列表：
联想集团目标管理与绩效考核培训(PPT112页)
18
•绩效管理不是什么
迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用
一年一次的填表格
19
组织发展 的依据
拟定员工 发展计划
人事训练 绩效结果管理
薪资管理 任用管理
专案验证
升迁管理
20
•没有考核评价就没有管理
除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行
烦
恼
员工总是犯重复性错误， 工作质量低下
怒
员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补
为什么？
13
员工的困惑
为什么不提升我？ 不公平
作的好坏无所谓
消极怠工
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
心有余
权力/决策/资源是什么
Байду номын сангаас
14
缺乏适时的 信息/资源
为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。
9
从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效 管理已上升成为企业管理的核心。
10
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
2
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
3
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
•绩效管理不是什么
迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用
一年一次的填表格
19
组织发展 的依据
拟定员工 发展计划
人事训练 绩效结果管理
薪资管理 任用管理
专案验证
升迁管理
20
•没有考核评价就没有管理
除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行
烦
恼
员工总是犯重复性错误， 工作质量低下
怒
员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补
为什么？
13
员工的困惑
为什么不提升我？ 不公平
作的好坏无所谓
消极怠工
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
心有余
权力/决策/资源是什么
Байду номын сангаас
14
缺乏适时的 信息/资源
为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。
9
从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效 管理已上升成为企业管理的核心。
10
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
2
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
3
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
联想集团绩效管理
以职责和目标为两条主线，建立以工作流程和目 标管理为核心，适应新的组织结构和管理模式的 岗位责任体系。
知道做什么？ 怎么做？
静态职责分解
确立部门职责
明确公司宗旨 确立增值环节、增值流程 构建组织结构 确立部门职责、部门宗旨
Lenovo 联想
建立工作流程
包括工作本身的过程、信息与管理控制过程
制定岗位职责
Lenovo
联想
联想集团 绩效管理分析
Lenovo 联想
联想集团简介
联想集团绩效管理 体系具体内容
联想集团成功的经 验总结及借鉴
联想集团简介
公司名称：联想股有限公司
经营范围：投资、IT、房地产、化工、消费类
Lenovo 联想
中国科学院计算技术研究所新技术发展公司
员工数：42000 人（含国际员工7000人）
Lenovo 联想
考核实施
考核形式：多视角、全方位。上下级、平级、部门之间互评。
Lenovo 联想
•部门互评：目的是对各部门在客户意识、沟通合作、工作效率等软性 工作指标方面进行评议 •民主评议：为了考察干部管理业绩、为干部选拔提供依据
考核内容：工作业绩结果导向型 过程导向型
考核周期：员工绩效考核和部门绩效考核是每季度进行一次、 部门互评、民主评议每年综合考评一次 考核监督与反馈：绩效面谈，告知考核结果、肯定成绩、提出改进方案和 措施、同时确定下季度工作计划
Lenovo 联想
目标分解
年度发展规划与目标 → 部门季度计划 → 处季度工作计划 → 月工作计划 → 员工岗位责任书
目标与职责相结合
Lenovo 联想
将目标按职责分解到相关部门，将目标落到实处
典型模型：屋顶图
企业管理手册——联想集团(ppt页)
5. 岗 位 考 核 5.1 考 核 岗 位 ：
5.2 考 核 内 容 及 标 准 ：
5.3 考 核 方 式 ：
39
如何带队伍
岗位职责的定写要点
岗位职责
因岗定人; 不能因人定岗
要点一：
➢ 岗位职责从公司分解到 部门再从部门分解下来 并且经过进一步细化而 得出的
40
如何带队伍
岗位职责的定写要点
岗位职责
如何带队伍
商务员的职责
岗位职责
1 熟知联想商务政策 流程和规范； 2 负责下单操作 跟单 定单确认； 3 负责资金支付 对帐 监控返款； 4 负责收货 入库清点； 5 向下分流有关商务事宜分销商
54
如何带队伍
大客户专员的职责
岗位职责
1 收集 分析行业发展动态及IT技术动态 2 了解掌握联想行业政策 流程规范 产品 沟通方式 3 筛选 确定客户;了解客户的业务流程和IT需求 4 制定 实施行业推广 攻关和销售方案 5 建立并维护客户关系;提供售前 售中 售后服务 6 分销：支持经销商开拓 维护大客户
从直接满足客户需求价值的角度;产品链 供应链 和市场客户服务等三类增值活动;是直接满足客户以下 三方面的需求：
产品本身功能带来的用途（使用价值）
购买的迅速、方便
对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）
直接增 值活动
我们称其为直接增值活动
18
联如想何电带脑队公伍司2000财年管理体系介绍
对增值活动分类
37
如何带队伍
岗位职责
联想的岗位职责
•岗位责任是什么 •岗位职责制定的好处 •岗位责任书的内容 •岗位责任书制定的步骤
38
如何带队伍
如何写定
岗位责任书
5.2 考 核 内 容 及 标 准 ：
5.3 考 核 方 式 ：
39
如何带队伍
岗位职责的定写要点
岗位职责
因岗定人; 不能因人定岗
要点一：
➢ 岗位职责从公司分解到 部门再从部门分解下来 并且经过进一步细化而 得出的
40
如何带队伍
岗位职责的定写要点
岗位职责
如何带队伍
商务员的职责
岗位职责
1 熟知联想商务政策 流程和规范； 2 负责下单操作 跟单 定单确认； 3 负责资金支付 对帐 监控返款； 4 负责收货 入库清点； 5 向下分流有关商务事宜分销商
54
如何带队伍
大客户专员的职责
岗位职责
1 收集 分析行业发展动态及IT技术动态 2 了解掌握联想行业政策 流程规范 产品 沟通方式 3 筛选 确定客户;了解客户的业务流程和IT需求 4 制定 实施行业推广 攻关和销售方案 5 建立并维护客户关系;提供售前 售中 售后服务 6 分销：支持经销商开拓 维护大客户
从直接满足客户需求价值的角度;产品链 供应链 和市场客户服务等三类增值活动;是直接满足客户以下 三方面的需求：
产品本身功能带来的用途（使用价值）
购买的迅速、方便
对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）
直接增 值活动
我们称其为直接增值活动
18
联如想何电带脑队公伍司2000财年管理体系介绍
对增值活动分类
37
如何带队伍
岗位职责
联想的岗位职责
•岗位责任是什么 •岗位职责制定的好处 •岗位责任书的内容 •岗位责任书制定的步骤
38
如何带队伍
如何写定
岗位责任书
绩效考核与培训ppt课件
任务分析
岗位职责
明确员工的岗位职责，分析员工完成工作任务所需的知识、技能和能力，确定培训的重点和方向。
工作流程
了解工作流程的各个环节，分析员工在流程中遇到的问题和困难，针对性地设计培训课程和内容。
人员分析
员工能力评估
通过评估员工的知识、技能和能力，找出员工的优势和不足，确定培训的起点和个性化 需求。
排。
进行考核评价
根据考核标准和评分标准，对 员工的工作绩效进行客观、公 正的评价。
采用多种评价方式，如上级评 价、同事评价、自我评价等， 以便全面了解员工的绩效表现 。
在考核过程中，注意与员工保 持沟通，及时解答员工关于考 核的疑问和反馈。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈 给员工，帮助员工了 解自己的绩效表现和 优缺点。
绩效考核与培训PPT课件
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
Contents
• 绩效考核概述 • 员工绩效考核 • 绩效考核的实施 • 培训需求分析 • 培训计划制定 • 培训效果评估
01
绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在一定时期内 的工作表现和成果进行评估和反 馈的过程。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率和 绩效水平，促进个人和组织目标 的实现。
通过对比培训前后的绩效指标、质量、安全等方面的数据，评估培训对组织的长期影响和效益。
THANKS
地点
选择合适的培训场所，如公司内部会议室、外部培训机构等。
制定培训预算
要点一
预算
根据培训计划和需求制定预算，包括讲师费用、场地租赁 、教材费用等。
要点二
成本控制
Lenovo岗位责任和绩效考核培训-PPT文档资料
（基本条件、知识技能、所需能力）
5ixue (海量营销管理培训资料下载)
岗位说明书之工作关系
我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：
必要
要
可有可无
根本不需
？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
岗位工作关系举例：QDI研发部设计处经理 客户需求（价值活动） 工作产出 岗位
主板产品设计
调试需求 解决产品相关问题
工程文档
（BOM、原理图）
岗位说明书
岗位说明书是什么
岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。
5ixue (海量营销管理培训资料下载)
岗位说明书内容概述
非管理岗位
岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景
平衡流程节点-岗位工作量
起 点
终 点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话：
是否需要再设岗？
或者将一部分的工作量交由另一岗位？
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岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 评 估
岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用
5ixue (海量营销管理培训资料下载)
5ixue (海量营销管理培训资料下载)
岗位职责描述与绩效评估
岗位职责描述
确定岗位任务
界定价值活动
明确工作内容
理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
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联想绩效考核案例分析PPT课件
E-mail:
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
2020年10月2日 4
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040
E-mail:
各增值链指标分解
2020年10月2日 10
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040
E-mail:
方案设计原则
1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4.考核指标5个以内（含5个）； 5. 第三方考核。
2020年10月2日 7
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040
E-mail:
指标分类
按业务特点指标分为三大类
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度
相关主题
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4
人力资源管理的四大机制
二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某
件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。
为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。
9
从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效 管理已上升成为企业管理的核心。
10
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
烦
恼
员工总是犯重复性错误， 工作质量低下
怒
员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补
为什么？
13
员工的困惑
为什么不提升我？ 不公平
作的好坏无所谓
消极怠工
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
心有余
权力/决策/资源是什么
14
缺乏适时的 信息/资源
5
人力资源管理的四大机制
三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使
其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
18
绩效管理不是什么
迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用
一年一次的填表格
19
组织发展 的依据
拟定员工 发展计划
人事训练 绩效结果管理
薪资管理 任用管理
专案验证
升迁管理
20
没有考核评价就没有管理
除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行
(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)
7
七、企业绩效评价与绩效管理
问题的提出： 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，
绩效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，
各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效
绩效管理主要应用
21
绩效管理一般流程
绩效计划
业绩重点
重整组织
以支持业绩
绩效改善行 动
企业要求
愿景 战略
绩效参考
顾客 竞争对手分析
绩效考察
绩效标准 稳定 临时
绩效评价
自我评审
关键过程考 察
程序 1、提出标准 2、作出设计 3、培训 4、考核/研究 5、适时监控 6、数据处理 7、结果管理 8、沟通/反馈 9、记录
2
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
3
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
11
绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。
12
经理的困惑
深入到具体工作，以保证 事务处理正确
累
员工工作无头绪，对工作
缺乏了解，不能明白给出
结果
目标管理与绩效考核培训
1
人力资源开发与管理系统四大支柱
❖ 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 ❖ 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心
是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 ❖ 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 ❖ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
支持
缺乏完成的 边界界定
缺乏明确的 目标/责任 任务界定
缺乏适时的 反馈
为什么
缺乏奖励与动力
员工知识/技能 实践力不够！
16
绩效管理的定义
绩效管理的建立 有助于核心价值观
共识与认同
作为灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。
管理的核心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团
队绩效、个人绩效的联动。 1. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关
注和对员工行为的引导。 8
问题的提出
一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突
出业绩而忽视了对企业的经营安全。 绩效管理成为奖金分配的手段。 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成
17绩效管理是什么 Nhomakorabea是一个持续交流的过程
是组织的价值评价体系
❖ 基本的员工管理与发展的工具 ❖ 正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机
会 ❖ 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期
/确定职责/提供有关绩效标准） ❖ 绩效管理非绩效评估 ❖ 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业
绩水平的手段 ❖ 有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标
6
人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员
工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度
人力资源管理的四大机制
二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某
件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。
为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。
9
从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效 管理已上升成为企业管理的核心。
10
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
烦
恼
员工总是犯重复性错误， 工作质量低下
怒
员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补
为什么？
13
员工的困惑
为什么不提升我？ 不公平
作的好坏无所谓
消极怠工
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
心有余
权力/决策/资源是什么
14
缺乏适时的 信息/资源
5
人力资源管理的四大机制
三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使
其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
18
绩效管理不是什么
迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用
一年一次的填表格
19
组织发展 的依据
拟定员工 发展计划
人事训练 绩效结果管理
薪资管理 任用管理
专案验证
升迁管理
20
没有考核评价就没有管理
除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行
(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)
7
七、企业绩效评价与绩效管理
问题的提出： 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，
绩效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，
各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效
绩效管理主要应用
21
绩效管理一般流程
绩效计划
业绩重点
重整组织
以支持业绩
绩效改善行 动
企业要求
愿景 战略
绩效参考
顾客 竞争对手分析
绩效考察
绩效标准 稳定 临时
绩效评价
自我评审
关键过程考 察
程序 1、提出标准 2、作出设计 3、培训 4、考核/研究 5、适时监控 6、数据处理 7、结果管理 8、沟通/反馈 9、记录
2
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
3
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
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绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。
12
经理的困惑
深入到具体工作，以保证 事务处理正确
累
员工工作无头绪，对工作
缺乏了解，不能明白给出
结果
目标管理与绩效考核培训
1
人力资源开发与管理系统四大支柱
❖ 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 ❖ 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心
是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 ❖ 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 ❖ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
支持
缺乏完成的 边界界定
缺乏明确的 目标/责任 任务界定
缺乏适时的 反馈
为什么
缺乏奖励与动力
员工知识/技能 实践力不够！
16
绩效管理的定义
绩效管理的建立 有助于核心价值观
共识与认同
作为灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。
管理的核心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团
队绩效、个人绩效的联动。 1. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关
注和对员工行为的引导。 8
问题的提出
一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突
出业绩而忽视了对企业的经营安全。 绩效管理成为奖金分配的手段。 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成
17绩效管理是什么 Nhomakorabea是一个持续交流的过程
是组织的价值评价体系
❖ 基本的员工管理与发展的工具 ❖ 正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机
会 ❖ 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期
/确定职责/提供有关绩效标准） ❖ 绩效管理非绩效评估 ❖ 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业
绩水平的手段 ❖ 有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标
6
人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员
工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度