经典案例分析 联想成功之道
创新案例分析——联想
企业自主创新案例分析——联想在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。
在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。
2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。
多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。
联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。
这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。
这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。
联想的技术创新之路据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。
的确，创新是民族进步的灵魂。
在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。
如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。
创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。
身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。
例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！一．自主创新模式分析在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。
所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。
联想成功案例分析
管理模式
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从“提篮小卖”到“一叶小舟”
联想刚成立时，通过为顾客维修机器、讲 课、帮顾客攻克技术难题和销售维修代理 等，筹集了必要的资金，柳传志戏称为 “提篮小卖”。
1985年11月，联想式汉卡的正式通过开 启了联想事业的飞速发展。但是，柳传志 却认为，联想“还只是一叶飘零的小舟， 经不起大风大浪的冲击。
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2
进军海外市场
创建外向型高科技企业是联想的目标，为此， 联想制定了一个海外发展战略。海外发展战略包 括三步曲：在海外建立一个贸易公司；建立一个 有研发、生产、国际经销网点的跨国集团公司；
在海外股票市场上市。
海外发展战略具体是指三个发展战略：即 “瞎子背瘸子”的产业发展策略；“田忌赛马” 的研究开发策略；“汾酒与二锅头酒”的产品经
营策略。
经过几年进军海外市场的实践，公司决策层
清醒地认识到，必须铸造能抗构”管理模式
联想的决策者认识到，没有一支组织 严密、战斗力强的队伍，企业就成不了气 候，也就无从谈起进军海外市场。在这样 的背景下，他们提出了“大船结构”管理 模式。
其主要特点是：“集中指挥，分工协 作”，根据市场竞争规律，企业内部实行 目标管理和指令性工作方式，统一思想， 统一号令，接近于半军事化管理。
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24杨元庆解析联想的成功密码
从最初的11个人，20万启动资金，到今天的2.3万名员工，近170亿美元年营业额；从最初中关村南路中科院一间“传达室”，到目前在全球60多个国家和地区设有分支机构，业务范围遍及160多个国家和地区。
联想何以能够从众多竞争对手中脱颖而出，又何以能够在一次又一次的严峻挑战中生存下来，并不断地超越自己？在改革开放30年的今天，联想的经验，能否带给成长中的中小企业以新的启迪？12月12日，联想董事会主席杨元庆接受记者专访，讲述他眼中联想的“成功密码”。
●创业伊始，20平方米传达室里20万“起家”回首当年，杨元庆说：“联想的成长经历正是中国改革开放缩影，联想有着那个年代最合适的形态。
”联想创立于1984年。
那一年，“下海”这个词迅速在中国大地上热了起来。
也是那一年，柳传志带领10名已届中年的科技工作者、怀揣着20万元人民币启动资金，在北京中关村科学院南路2号中国科学院计算技术研究所20平方米的传达室里创办了联想集团的前身——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
1985年2月，海淀中关村路口一面朝着太阳的墙壁上竖起了一块广告牌。
广告画面宽3米、高2米，主题词是“技术先进、质量可靠、价格合理、信守合同”，上面还标明了公司电话：283131。
这是联想公司史上第一个“广告”，联想的经营从这里迈出了第一步。
这是一家追求“把技术变成钱”的公司，在柳传志的带领下，很快，联想有了自己的第一款产品——1985年，联想汉卡问世，一炮而红。
这也是一家率先提出“贸工技”的发展战略的公司。
有了自己的拳头产品之后，联想又开始代理ibm、ast、惠普等国际品牌的it产品，并由此获得了支撑未来发展的第一代原始资本。
1992年,“建立市场经济体制”成为中南海的指导方针，这刺激了中国市场组织的迅速发育。
也正是从那个时候起，联想开始大规模改进销售体系，第一次将分销的模式建立在自己全国的销售机构中。
销售模式的改善以及全国销售体系的建立，为联想后来的发展起到了加速器的作用。
成功的企业文化案例
成功的企业文化案例成功的企业文化案例篇1：联想企业文化的12345联想之道：“说到做到，尽职尽责”说到做到：做事--慎承诺，重兑现，“服务客户”、“精准求实”;遵守联想企业文化的要求，比如“做事三准则”。
尽职尽责：做人--对企业忠诚、为企业发展尽心尽力，“诚信共享”、“创业创新”。
1种文化：“以人为本，客户至上”联想文化的核心理念：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：(1)员工个人的追求要与企业长远发展目标一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才可能得到实现;(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
2种意识：“客户意识”“经营意识”联想客户意识的含义：“客户至上，诚信为本”联想客户意识的三个方面，三个措施，三个标准对待客户--措施：积极主动地征询客户的需求;标准：服务上更方便客户，让客户满意。
对待部门间的合作--措施：站位要高，克服本位主义;标准：让服务的对象感到满意。
对待领导与员工的关系--措施：认识到领导员工是互为客户的关系;标准：双方易于接受的管理与被管理。
经营意识：就是能做到会当家、能理财，就是要千方百计地提高投入与产出之比，时刻讲求效益。
经营意识两方面：“开源”，“节流”。
开源就是利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱;节流就是节省开支。
3个“三”：“管理三要素”“做事三准则”“处理投诉三原则”管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”做事三准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”;第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”;第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定”。
处理投诉三原则：第一步，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”;第二步，是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”;第三步，是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。
联想集团的领导案例描述与分析
联想集团的领导案例描述与分析案例描述：细数联想集团这些年取得的成就，毫无疑问都与一个名字有关，这个人就是柳传志。
从1984年出任联想集团总裁，到11年正式卸任，联想的发展史很大部分的笔墨都与他的职业生涯息息相关。
其中，2009年5月，联想集团年最后一个季度的业绩亏损高达2.64亿美元，65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长，大大提振了联想集团迎战危机的信心。
如果问中国人代表中国的企业家是谁，十之八九应该会选择柳传志或海尔集团总裁张瑞敏这二人。
毫无疑问他是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。
在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。
关于领导的艺术，他有自己的“管理三要素”理论，就是建班子、定战略、带队伍。
他认为，领导最重要的要素是，“首先要懂得树立目标。
我说的是非常明确的目标。
我觉得只有描绘出未来蓝图，才能引领公司上下一同向前走。
第二是具备道德和品行。
第三是感性。
用大胸襟包容人们，才能让人们团结，形成良好的沟通。
当然知识能力也很必要，领导要善于学习。
”采访过他的媒体人根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖析，总结出柳传志团队建设和管理艺术主要包括以下几个方面内容，即培育人才思想、斯巴达克方阵思想、乌龟学习思想和没有家族的家族企业思想。
案例分析：首先,《管理心理学》将领导影响力分为权力性影响和非权力性影响。
权力性影响主要有职位因素、传统因素和资历因素。
在这一点上，柳传志白手起家创立了联想品牌，即使在他卸任后也没有人能否定他对联想集团久远的影响。
非权力因素有品德因素、才能因素、知识因素和感情因素。
这一点就非常可以谈的地方了。
外界将柳传志誉为中国IT企业的“教父”，认为他具有不畏艰难险阻的坚韧意志和遇事冷静、不怕竞争的挑战精神，是有根据的。
在处创业之初，柳传志碰到困难重重，最有名的就是在87年的时候被骗了300万元，那是他创业最艰难的时候。
知名企业文化理念案例联想集团
知名企业文化理念案例联想集团1、企业定位• 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
• 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
2、使命•为客户利益而努力创新• 创造世界最优秀、最具创新性的产品• 像对待技术创新一样致力于成本创新• 让更多的人获得更新、更好的技术• 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率3、核心价值观• 成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。
• 创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。
• 诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。
• 多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
西门子公司1、价值观勇担责任致力于符合道德规范的、负责任的行为西门子努力满足一切法律和道德要求，并且，只要可能，我们还努力超越这些要求。
我们的责任是按照最高的职业和道德标准和惯例来开展业务：公司绝不容忍任何不合规的行为。
我们在“勇担责任”方面的原则堪称我们制定业务决策的指南针。
我们还必须鼓励我们的商业伙伴、供应商和其他利益相关者遵循同样高的道德标准。
追求卓越取得卓越的业绩和运营成果追求卓越，是我们在每个领域都将尽力实现的目标。
我们根据公司愿景制定这一远大目标，并在其指引下提供优异的质量及超越客户需求的解决方案。
一直如此。
追求卓越还意味着吸引市场上最优秀的人才。
我们将帮助这些人才掌握获得成功所需的各种技能，给他们提供发挥潜力的绝佳机会。
我们致力于营造一种高绩效企业文化。
追求卓越不仅仅关系到我们今天所做的一切，它还要求我们找到一条持续改善的道路。
这需要我们灵活、积极地迎接变革，从而确保我们能够牢牢把握新的机遇。
矢志创新敢于创新，创造可持续的价值创新就已成为西门子业务成功的基石。
研发是西门子发展战略的基本动力。
作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，我们都是客户强有力的合作伙伴。
联想：缔造学习型组织案例分析
《组织与管理理论》课程作业1：联想：缔造学习型组织20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
联想从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。
以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论的开山祖师彼得·圣吉（Peter M. Senge）曾说过：“未来惟一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。
联想小资料柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989年成立联想集团。
1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司，1997年，两家公司经过整合统一为联想集团有限公司。
柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。
目前，联想集团已经发展成为国内最大的计算机产业集团，市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列；拥有员工10000余人；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家大型试点企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，已成为国内最具影响力的高科技公司。
2000年6月，联想集团被《商业周刊》评选为“全球最佳科技企业”第八名。
一、以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
联想集团的成功故事
联想集团的管理案例分析联想集团企业介绍：“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。
2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM PC事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。
2007年第三季，联想计算机出货量仅次于美商惠普与戴尔计算机，是全球第三大，但在宏碁（Acer）计算机完成收购美商捷威（Gateway）后，第三名落入宏碁手中，联想成为老四。
联想原想借由收购荷兰佰德（Packard Bell）来扩大欧洲市场，但在宏碁买下对佰德有优先收购权的捷威后希望破灭，但联想集团首席执行官威廉·阿梅里奥表示不排除并购其他电脑公司。
2009年初联想公布了上一年第三季度业绩，净亏损达到了9700万美元，联想集团宣布其创始人柳传志重新出山担任集团的董事局主席，而杨元庆则接替阿梅里奥担任首席执行官，罗里·里德（Rory Read）被任命为新设立的总裁兼COO。
2009年11月5日，联想集团公布截至2009年9月30日止第二季度业绩。
集团不但在第二季度扭亏为盈，且全球市场份额创新高，费用率亦达到并购以来的最佳水平。
季内，联想的全球个人电脑销量年比年上升17%，而同期全球整体市场销量年比年上升2.3%。
第二季度联想集团的综合销售额年比年减少 5%至41亿美元，与上季度相比上升19%。
集团的季度毛利年比年减少24%，与上一季度相比上升14%，毛利率为10.6%。
集团在第二季度实现转亏为盈。
截止2009年9月30日，集团的净现金储备为18亿美元。
2009年11月29日，联想集团宣布以2亿美金收购其于2008年3月以1亿美元出售的联想移动，再度进军高速增长的中国移动互联网市场。
联想集团的市场选择联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。
联想集团成功经营的案例研究
联想集团成功经营的案例研究文宗瑜 张义梁随着改革开放的深入，中国的企业如何迅速融入世界经济大潮，在高科技领域创建自己的名牌，在国际竞争中立于不败之地，是关系到我国“科技成果转化为生产力，切实为国民经济发展服务”的大事。
通过对联想集团成功创建高科技名牌的案例进行分析，能给予我们有益的启示。
联想集团的前身是1984年成立的中国科学院计算所新技术发展公司，在投资20万元的基础上发展起来的高科技企业。
公司于1986年研制成功第一个拳头产品“联想式汉字系统”，于1990年推出联想牌微机，并于1991年推出中国第一台486电脑。
从1992年开始实施名牌产品战略，产品销量连年大幅度上升，尤其1994年以后，连续4年电脑销售量每年平均增长100%，而利润每年平均增长超过了180%。
1997年，全年电脑销售量突破了43万台（见表1）。
市场份额稳步增长，由94年的7.5%增长到97年的10.7%,在中国市场中排名第一,进入了亚太市场十强（见表2）。
在1998年第一季度，联想电脑市场占有率再升至12.7%,进一步拉大了和第二名IBM 的差距。
另外，联想集团的其他两种拳头产品：电脑板卡、激光打印机的市场占有率分别为12％和11.5％，它们的市场地位分别是世界第四和中国第二。
表1：联想电脑历年销售状况5000010000015000020000025000030000035000040000045000019901991199219931994199519961997年份销售量（台）（资料来源：Dataques & IDC）除品牌电脑、电脑主板之外，还有系统集成、代理销售以及工业投资和科技园区等共同形成了联想集团的六大支柱产业。
现在系统集成业务已经在银行、税务、教育、能源等国家重点领域取得突破性进展，多次夺得“国家经济信息系统”工程招标项目；在代理销售业务上，已经与IBM、微软、惠普、日立、和东芝等20多家海外公司签署了不同层面的合作协议，成为十余种国外信息产品的总代理；在工业投资产业上，联想集团以大亚湾联想科技园为依托，不断引进消化国外的资金、产品、技术和管理经验，筹建、投资和管理合作企业，为扩大产业规模，参与国际竞争奠定了基础；在广东惠阳的联想科技园是联想集团的产业基地，拥有亚洲一流的电脑板卡生产基地，形成了年产电脑主板300万块，PCB 板300万平方英尺，电脑100万台的生产能力。
联想的成功之道
联想的成功之道联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
1994年在香港上市(编号992)，目前拥有员工11000余人。
1999年和2000年联想集团曾连续2年被评为中国电子百强企业第一名; 2000年7月，入选香港恒生指数成份股;联想昭阳笔记本销量2000年达到11万台，并已连续5个季度国内市场销量第一;2000财年联想电脑整体销量达到262万台，目前联想电脑已连续6年位居国内市场销量第一，并先后6个季度获得亚太市场(除日本外)第一。
联想之所以有今天的辉煌成功，主要得益于企业具有适应市场发展的内部经营机制、国际一流的技术、快速专业的服务体系和集成的信息化系统。
一、深化改革，实现机制创新联想集团是中国科学院体制改革和科技产业化的重要成果，中科院的两次决策对联想的腾飞起到了关键的推动作用。
早在1984年，中科院计算机所在明确控股权的同时，将人事权、财务权、决策权下放给联想，为联想创造了释放能量的最佳环境。
1994年，中国科学院决策层宣布将35%的分红权分给联想员工持股会，于2000年转化为股权。
联想集团董事局主席柳传志后来感慨地说：“这35%是值得树碑立传的”，它调动了联想整体员工的积极性，联想得以再次起飞。
联想集团机制的创新，也促进实现了管理的创新，突出表现在引进和使用人才方面。
目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。
今天的联想员工人数达11200余人，管理、技术和营销人员平均年龄27.39岁，本科以上学历占75.02%，硕士占16.31%，博士占1.44%。
联想已成为员工“没有天花板的舞台”，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。
二、坚持技术领先，提高自主创新能力目前联想已经拥有一支由多位信息技术领域的权威专家、一批年富力强的技术骨干及1200余名基础研发人员组成的研发团队，致力于深入开展前瞻性及基础性研发工作，不断推动着联想整体技术水平的提高。
联想成功之道解读之一联想集团发展历程及管理思想
自2004年成功并购IBM 的PC项目后，联想就正式进 入了国际化的发展轨道。
并购的结果
（一）初期对财务的影响 联想动用了银行借款，使其资产负债率达 到27%，虽然仍处于安全线之内；但是由于 IBM PCD摊销费用过大，一直处于亏损状态， 当时认为并购可能会造成联想短期利润下滑。 联想收购IBM业务所产生的经济规模效应， 可大大节省成本。基于两者合并后的产品销售 成本巨大，销售毛利微薄;如果产品销售成本只 是微微下降，也可使盈利出现显著改善。
■ 1992年联想微机获得国家科技进步一 等奖，年底联想上地生产基地开工。 ■ 1993年联想集团推出我国第一台586 电脑。 ■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元 人民币。
4. 管理文化
■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的 “大船结构”管理模式。 ■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团 管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理 阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的 “大船文化”。 ■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实 行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合 “舰队模式”。
已发行股数
普通股 10,007,138,107
0.025
普通股面值（港元每股）
股权构架
公众持股 56.93%
联想集团
联想控股 持股 董事持股
42.35%
0.7%
联想控股 公众持股 董事持股 持股 56.93% 0.7% 42.35%
联想全球换标
2003年4月，联想集团在北京正式
对外宣布启用集团新标识“Lenovo”，以 “Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”并 在全球范围内注册。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自“Legend”（传奇），“-novo”是一 个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
柳传志领导案例及启示
柳传志领导案例及启示2篇柳传志领导案例及启示（一）柳传志是中国联想集团的创始人之一，也是中国信息技术行业的领军人物之一。
他在长达三十多年的职业生涯中，展现了出色的领导才能和智慧，他的经验和智慧也给我们带来了很多启示。
柳传志作为联想集团的领导者，他在战略规划、组织管理、创新驱动等方面都做出了许多成绩。
以下是柳传志领导案例及相关启示。
案例一：联想转型柳传志领导联想集团进行了一系列重要战略决策，带领企业成功实现了从计算机业务向多元化产业发展的转型。
柳传志瞄准了全球化竞争的大趋势，主动调整战略，不断开展多元化探索和创新，带领联想走出了国内市场，进军国际市场。
他注重技术创新和研发投入，使得联想的产品品质和技术水平始终保持领先地位。
柳传志的决策和战略眼光为联想成功转型奠定了坚实的基础。
启示一：时刻保持战略敏感柳传志的成功转型离不开他对全球化竞争趋势的敏锐洞察力。
作为领导者，我们也需要时刻保持战略敏感，关注市场变化和行业趋势，及时调整公司的发展方向和战略路径。
只有时刻保持战略敏感，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
启示二：注重创新驱动柳传志注重技术创新和研发投入，使联想的产品始终保持领先地位。
作为领导者，我们需要注重创新驱动，加大科研投入，不断推动公司的技术进步和创新能力。
只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，保持持续增长。
案例二：培养人才柳传志注重培养人才，倡导“最好的人，给最好的机会”的人才理念。
他为联想集团搭建了良好的人才培养平台，引进了一批优秀人才，并注重培养和发展员工。
柳传志注重人才的选拔和激励机制，为联想集团输送了一大批优秀的管理人才。
启示三：重视人才培养柳传志注重培养人才的经验告诉我们，作为领导者，我们应该重视人才培养和发展。
要从战略高度，找准人才培养的方向和路径，为员工提供良好的发展平台和机会，使其能够实现自我价值，激发员工的工作潜力和创造力。
启示四：打造良好的激励机制柳传志在联想集团打造了良好的激励机制，为员工提供了发展空间和机会。
经典案例分析 联想成功之道
经 营 模 式 分 析
(一)在价值链上的定位
联想将自己定位在组装销售商，其选择把大部分的心力放 在品牌的经营、产品的销售以及实体通路的建置，其次才是产 品的组装制造和研发，而透过建立起绵密的销售通路，造就联 想今日在大陆市场的高度占有率。
(二)客户的种类及收益来源
联想过去几年也采多角化经营，跨足电讯、消费性电子及软 件等领域，考虑重新回归专注在某几个特定领域 。联想的主 要营收还是来自于一般家庭或个人，不过近几年来，联想设立 了大型客户部，采取类似直接销售的方式对大型客户进行推销 ，使得大型客户部的收益逐年成长，到2004年时，其部门营收 已占总营收达7.2%。
联想的创始人柳传志
目
一、基本情况
（概述、公司描述）
录
二、价值网络定位
（企业、使命、核心价值观）
三、商业模式
（业务、盈利、目标客户、核心能力、战略目标）
四、经营模式 五、技术模式 六、管理模式 七、资本模式 八、总 结Fra bibliotek1、概述
联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司， 由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 2012年全球企业 第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开 发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专 业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司 主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上 电脑、主板、手机等商品。从1996年开始，联想电脑销量 一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从 2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。
核心价值观
（1）成就客户—致力于客户的满意与成功 （2）创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 （3）精准求实—基于事实的决策与业务管理 （4）诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
联想电脑创业思维(3篇)
第1篇一、引言联想电脑作为中国电脑行业的领军企业，自成立以来，始终秉承创新、团结、务实的精神，引领着中国电脑产业的发展。
本文将探讨联想电脑的创业思维，分析其成功之道，为我国企业的发展提供借鉴。
二、创新思维1. 技术创新联想电脑在创业初期，就意识到技术创新是企业发展的核心。
柳传志曾说过：“我们要把联想做成一个以技术为核心的企业。
”为此，联想不断加大研发投入，推动技术进步。
1988年，联想推出了中国第一台自主研发、制造的电脑——联想“龙芯”系列，标志着中国电脑行业的崛起。
2. 产品创新联想电脑在产品创新方面，始终以满足用户需求为出发点。
从早期的台式电脑、笔记本电脑，到后来的平板电脑、智能设备，联想不断推出满足不同用户需求的产品。
同时，联想还积极拓展海外市场，将产品推向全球。
3. 服务创新联想电脑深知，优质的服务是赢得用户信任的关键。
因此，联想不断优化服务体系，提供个性化、定制化的服务。
从售前咨询、售中支持到售后维护，联想为用户提供全方位的服务，赢得了良好的口碑。
三、团结思维1. 内部团结联想电脑在创业过程中，始终强调内部团结。
柳传志曾提出“团结就是力量”的理念，鼓励员工共同面对困难，共同创造美好未来。
在联想，每个员工都深知团结的重要性，共同为实现企业目标而努力。
2. 产业链团结联想电脑深知，产业链的团结是企业发展的基石。
因此，联想积极与上下游企业合作，共同打造健康、可持续的产业链。
在供应链、销售渠道等方面，联想与合作伙伴建立了紧密的合作关系，共同推动产业发展。
3. 社会团结联想电脑注重履行社会责任，积极参与社会公益事业。
柳传志曾创办柳传志基金会，用集团的五年份红利来资助有志于搞科学研究的学子，为中国科技发展事业做出了巨大贡献。
联想电脑的团结思维，使其赢得了社会的广泛认可。
四、务实思维1. 坚持实际联想电脑在创业过程中，始终坚持实事求是的原则。
面对市场竞争，联想不盲目跟风，而是根据自身实际情况，制定合理的发展战略。
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经 营 模 式 分 析
(一)在价值链上的定位
联想将自己定位在组装销售商，其选择把大部分的心力放 在品牌的经营、产品的销售以及实体通路的建置，其次才是产 品的组装制造和研发，而透过建立起绵密的销售通路，造就联 想今日在大陆市场的高度占有率。
(二)客户的种类及收益来源
联想过去几年也采多角化经营，跨足电讯、消费性电子及软 件等领域，考虑重新回归专注在某几个特定领域 。联想的主 要营收还是来自于一般家庭或个人，不过近几年来，联想设立 了大型客户部，采取类似直接销售的方式对大型客户进行推销 ，使得大型客户部的收益逐年成长，到2004年时，其部门营收 已占总营收达7.2%。
管 理 模 式 分 析
ERP（企业资源计划）：联想的ERP系统以财务管理为主， 并包括供应链中最基础的部分，如订单管理、库存管 理等。通过ERP的建设，联想实现了支持多业务、多 地域的事先预算、事中控制、事后准确核算的财务管 理系统。 CRM（客户关系管理）：从呼叫中心（CALL CENTER）建 设起步，通过市场管理、主页服务支持、销售管理、 售后服务管理等模块。 SCM（供应链管理）：以ERP系统为基础，通过与客户和 代理端的电子商务网站以及同供应商联系的采购商务 网站的联通，并通过运输管理系统的有机集成，搭建 起整个电子商务的核心部分 PDM（产品设计管）：也是联想电子商务系统的一个组 成部分，通过构筑产品信息数据库，实现了信息的共 享。更加充分地体现了用户需求，简化了工作流程、 缩短了新产品的研发周期。
总
结
一个企业要想求得生存和发展，必须要 顺应时代的发展潮流，21世纪是电子商务 发展的时代，要生存，就要抓住机会，要 有效利用电子商务这一工具，促进企业的 快速发展，所以，对于联想公司来说不仅 要认清自身的状况，重要的是要对自身商 业模式、技术模式、经营模式、管理模式 、和资本模式有深刻的认识，把电子商务 运用其中，促进联想集团更好的发展。
核心价值观
（1）成就客户—致力于客户的满意与成功 （2）创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 （3）精准求实—基于事实的决策与业务管理 （4）诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
1、业务模式
（一）主要商品
联想集团的业务涉及到个人电脑、数码，手机，服务器、主 板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系 统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品 和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要 领域的信息技术手段。
联想的创始人柳传志
目
一、基本情况
（概述、公司描述）
录
二、价值网络定位
（企业、使命、核心价值观）
三、商业模式
（业务、盈利、目标客户、核心能力、战略目标）
四、经营模式 五、技术模式 六、管理模式 七、资本模式 八、总 结
1、概述
联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司， 由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 2012年全球企业 第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开 发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专 业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司 主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上 电脑、主板、手机等商品。从1996年开始，联想电脑销量 一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从 2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。
资 本 模Байду номын сангаас式 分 析
联想集团在中国科学院计算所20万元投资的基础上，已发 展成为国内规模最大的、海内外市场知名的拥有11亿元资 产的跨国计算机企业集团。 2002年5月21日，该产品中标中科院973项目，承接该项 目万亿次服务器的研发工作，为新世纪联想技术的发展和 腾飞奠定了基础.专利众多，并多次获得荣誉；截止2002 年6月底，联想的专利申请总数达到了615件，在新增专利 中，发明专利占到了54%，已初步形成了具有自主知识产 权的核心技术体系。 2001年6月，联想的"CPU结温的温度控制方法"荣获第八 届中国专利技术博览会计算机领域的唯一金奖，专利质量 正大幅度提高部分项目已在考虑申请PCT专利(国际专利)
2、赢利模式
（1）直接销售收入：个人电脑、数码，手机，服务器、主 板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、 软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等 多方面的销售收入来源 （2）网上商城收入:电脑商城、手机商城、服务商城
主要是年轻、时尚的数码消费一族，是相 对成熟有定资源和物质积累的消费群体。
5、战略目标
追 求 卓 越 的 营 运 效 率 建 立 紧 密 的 客 户 关 系 在 重 点 业 务 上 取 胜
盈 利 性 地 扩 大 规 模
建 立 强 大 品 牌 在10年内成为全球领先的高科技公司
到2012年实现200亿美元的年销售额
进入参与IT业务领域的市场前三名
（二）主要服务
联想服务多年以来始终把为客户服务放在第一位。独具特色 的“联想阳光服务”，为广大IT产品客户提供的涵盖IT产品售前、 售中、售后全程专业化服务。从第一个推出上门服务，到第一个为 奥运提供IT支持服务的中国厂商，再到“2×2×365”快速修复承 诺等。联想还建立了业界规模最大，标准统一的区域连锁服务网络 。同时，基于ITIL服务理念，联想建立了服务全过程管理系统（ SPM）
通过分析，得知联想对高新技术企业发 展的行业规律和企业管理规律有了更深刻 的认识，并促进联想集团不断前进！
(三)分销体系与直销模式
联想采用绵密的实体经销通路且通路阶层共享4层，全国通 路点高达数千家，也因此能够深入大陆这面广大土地的各个区 域，让消费者能够藉由遍及各地的通路购买到联想的计算机。
技 术 模 式 分 析
自1996年联想申请第一项专利以来，联想 的专利工作已经获得了长足的进展。五年内， 联想集团共申请专利322项，从2001年4月1日 到9月7日，联想共申请了85项专利，这在国内 企业中是极其少见的。 在2001年6月举办的“第八届中国专利技 术博览会”上，联想的“CPU结温的温度控制 方法”荣获博览会金奖，也是计算机领域唯一 的金奖；与此同时，联想也成了第一批全国企 事业专利工作试点单位。联想分别将QDI事业 部发明的“计算机快速启动方法”和“计算机 硬盘数据备份方法”向中国专利局申请了面向 国外的PCT专利。这标志着联想的专利技术已 经上升到一个新台阶。
2、公司描述
公司名称 外文名称 总部地点 联想集团 Lenovo 中国：北京，美国：纽约
成立时间 经营范围
公司性质 公司口号 年营业额 员工数 CEO
1984年 IT行业
上市公司 让世界联想中国 296亿美元(2011年) 4.2万人（人含国际员工7千人） 首任：柳传志 现任：杨元庆
企业定位
联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的 成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
使命
（1）为客户利益而努力创新 （2）创造世界最优秀、最具创新性的产品 （3）像对待技术创新一样致力于成本创新 （4）让更多的人获得更新、更好的技术 （5）最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率
3、目标客户
消费者大多是一些文化水平层次较高且经济 条件较好的消费者，而且经济相对宽裕，且 有受过良好教育的知识分子家庭中的独生子 女，他们的身份以学生为主。
由于学习的需要，家长较支持其消费这 类实用性较强的消费品。由此，联想的 主要营收主要来自一般家庭及个人
4、核心能力
（1）来自IBM研发中心的领先的PC技术 （2）成功管理国内渠道增值系统的经验 （3）在国际市场上有成熟的产品和广为接受的品牌 （4）来自IBM的优秀销售专家 （5）IBM能给联想提供完善的IT服务支持 （6）来自战略联盟伙伴IBM的支持 （7）雄厚的生产制造能力，提供了强大的满足客户需求的 能力 （8）并购IBMPC带来的规模效应降低了采购成本 （9）与IBMPC部门的合并扩展了联想的市场覆盖率 （10）国内相对廉价的劳动成本降低了联想的生产成本