【VIP专享】万科转型互联网业态的思路和思考
万科引进互联网思维
转型与榜样
未来将在服务和技术两个方向进行转化升级，这是万科未来十年的发展方向，更是摆在郁亮面前的现实命题。
在2013年6月底的西安媒体会上，郁亮首次正式公开了他给万科的新定位：从房地产开发商转型为城市配套服务商。
但关于城市配套服务商的具体设想，万科尚未找到答案。郁亮不久前向媒体表示：“我们还在做论证，但基本上会往这边走。”
除马云因事无法到场外，阿里巴巴集团首席执行官陆兆禧、总参谋长曾鸣、首席技术官王坚等高管，均出面接待万科团队。
本报记者获悉，除腾讯和阿里巴巴之外，郁亮还率万科各部门负责人拜访了一家高科技公司华大基因，它是全球最大的基因组研究中心。
记者从上述被访公司没能获得关于郁亮此行目的的更多内容，但郁亮在华大基因的讲话却耐人寻味：“IT技术和BT（生物）技术深刻影响着人类的生活，王石董事长提出万科未来将在服务和技术两个方向进行转化升级。”
万科总是很聪明地站在巨人的肩膀上，这是万科的“可怕之处”。而更可怕之处在于，万科在成功之后却一直心怀忧患和不断自省。
在2011年，郁亮在行业中抛出了惊人的“过冬论”，中国楼市现在进入了下半场，并将告别暴利时代。此后，他又表示，国内房地产每年巨额销量不可持续，万科在第四个十年一定会遇到行业“天花板”。
在这样的新定位下，万科在2013年10月突然宣布参股徽商银行，帮助公司率先向客户提供国内领先的社区金融服务。
谋划社区金融服务仅仅是万科转型城市配套服务商的一个细小动作，但这让外界仍然看不清万科的规划，因为万科本身仍在探索。
潘军对本报记者表示，万科的做法是试图在原有模式之上引入互联网思维，以此提升客户的黏度与体验，而花样年已展开先行探索。
如果按毛大庆所言，万科下一步会和互联网公司合作。而潘军称，花样年已经和一家互联网公司敲定合作方案，很快就会对外宣布。
简论万科的转型
于房 地产 开 发商 了解 客户 的需 求及趋 势 变化 。 而 间接营 销有 助 于营 关键因素。万科成功上市 以后， 在完善治理结构的基础上建立 了一 销专业特长 ， 有利于发展商集 中精力 缓解人力 、 物力 、 财力的不足 ， 套 规范 化 的、 透 明的管 理制 度 ： 重 点进行 开 发 、 工 程 等方 面 的工 作 。联合 一体 营 销渠 道 的建 立 旨在 １ ． 外 部治 理 集 中发 展 商 和代 理 商 的优 势 ，避 免 单纯 直 接 营 销和 间 接 营销 的不 首先 ， 透明化降低管理成本 ， 提高职工积极性。 对内部制度的透 足 ， 其成功操作的关键在于发展商和中间商的真诚相待 ， 利益共享，
公 司治理 结构 转翌 公 司治理 是 提高 经济 效率 ， 促 进 经济 增长 和增 强 投资 者信 心 的
一
、
万科 的营销方式主要有三种渠道 ： 间接营销渠道 、 直接营销渠 道和联合一体营销渠道。直接营销渠道仍然是主要营销渠道 ， 直接 营销 可 以避 免某 些素 质不 高 的代 理商 介 入造 成 的 营销短 期行 ， 也 便
实行市场化、 因岗而异、 成果分享 、 ４ 年在互联网方面的发展众多。
酬 保密 的薪 酬理 念 。
＝、 业 务转 型
六、 总 结 在转型中， 变 化 并 不为 奇 。未 来 成 功 的关 键 不 是 经验 ， 不 是 规
简论万科的转型
■焦
摘
娇
河北大学
要： 宏观 环境 的变化迫使房地产企业不得 不面对挑 战， 面对挑 战 ， 要想生存 ， 房地产 商必须转型 ， 调整 自身。本文主要 以万科
集团为例 ， 从公司治理 结构 ， 业务 ， 融 资， 销售模式及利 用互联 网发展现代 房地 产五个方面分析 万科在整体形 势的要 求下为求得 生存
揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略
揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略作者：邹毅领易投资总经理白银时代的万科面对产业巨变，开始走向了产品创新和多元化的路线。
早期，市场对万科的熟悉更多停留在万科住宅的品牌和品质上，如今万科商业方面的创新也同样跑在了市场的前面。
下面就以上海万科所打造的首个持有型商业综合体——虹桥万科中心为例，分享万科在商业综合项目创新方面的实力。
这种实力主要体现在地段抢位、产品组合、业态定位、产品细节创新、高科技的应用等五大方面。
一、抢占一线地段，占领中长期资产升值的高地上海作为中国第一大金融、贸易服务业城市，其开放的经济模式将上海整个建在了车轮与飞机的翅膀上。
而虹桥商务区不仅是上海目前最热的战略领地，更是中国首屈一指的国家级综合交通枢纽，集航空、高铁、长途客运、城市公共交通于一体，成亿的客流量将带来无限的长尾效应。
在这里，还有着“长三角1小时经济圈”概念：驱车自由穿梭都市，高铁往来长三角区域，飞机直达不同省市。
便利的交通条件将虹桥商务区和1小时可通达的范围聚集起来，形成合力，构建更强大的竞争优势。
更妙的是，虹桥万科中心不仅是位于虹桥商务区，更处于其核心位置，与虹桥交通枢纽的直线距离只有500米。
当然，虹桥万科中心作为一个打算长线持有性的商业项目，最看重的还是长周期环境下资产的增值前景。
目前，大虹桥地区有瑞安虹桥天地、龙湖虹桥天街等项目，竞争相当激烈。
在如此环境下，虹桥万科中心所拿出的，是更高水准的产品能级。
那么，让我们在具体看看虹桥万科中心是如何凭借实力脱颖而出的。
二、商业办公特色组合开启无死角的消费模式底层商业7栋写字楼下沉广场=钻石塔形结构虹桥万科中心总体量近20万平方米，其中办公体量近10万平方米，商业3.5万平方米。
通常情况下，开发商拿到这种体量的商办用地时，都会很自然地将商业与办公形态分开：沿街面尽量预留最佳商业展示面，内部配置写字楼。
然而虹桥万科中心却不是这样，有别于其它的商业综合体项目，它采用了“蛋糕蜡烛”模式。
3万广告变现400万 移动互联网的颠覆法则
“现在很多人没带手机，就跟出门没带钥匙一样。”谷歌中国大客户业务部总经理唐红飚认为，智能手机在改变人们生活的同时，也让营销呈现区别于以往的诸多新特点，“谷歌在很多国家的手机搜索量已经超过了PC端”。
智能手机在方方面面影响人们生活的同时，亦在颠覆广告主的投放策略。唐红飚表示，手机屏幕相对比较小，这在传统印象中是影响广告体验的大忌，同时，手机屏幕小还有一个缺点，就是面对推送过来的广告，用户躲都躲不过。
而在小米科技副总裁黎万强看来，参与感是新营销的灵魂，“小米不仅关注卖了多少台手机，更关注销售过程中的用户活跃度和参与度”。
黎万强透露，今年小米手机的销售量将达到1800万台，销售额约300亿元，与其他手机厂商主要通过运营商、传统公开渠道销售相比，小米手机70%都是通过小米网。
“大家都知道小米的营销主战场是社会化的媒体渠道。”黎万强表示，具体来说，小米的渠道包括：论坛、微博、QQ空间和微信。其中，小米论坛用于沉淀老用户，微博用于事件营销，微信则主要承担客服平台的功能。
“游戏和电商是目前广点通的两大成熟客户群。”罗征表示，接下来腾讯将着力开拓传统行业，“传统行业的市场更大，当然也需要更多的教育和培育”。
参与感是灵魂
对于传统行业的触网路径，罗征指出，概括起来就是两条路：第一，招聘懂移动互联网营销的人才，让传统营销的市场人员来操盘会有路径依赖；第二，利用移动互联网营销的第三方服务公司，“这些年有很多新兴的这类公司，他们也许规模并不大，但操作模式区别于传统广告代理公司”。
这一度是唱衰移动互联网没有商业模式的注脚。但在唐红飚看来，手机屏幕小的这种缺陷，换一个角度来看其实有利有弊，“移动广告的关注度会很高，不管是看视频还是浏览新闻，广告主不用担心用户看不到，这一点与PC互联网不一样”。
互联网时代下的传统企业转型的思路与经验
互联网时代下的传统企业转型的思路与经验随着互联网技术的快速发展，传统企业的生存和发展逐渐面临着巨大的挑战。
而如何在这个变革时代中找到转型的方向，成为了所有传统企业必须面对的难题。
在这篇文章中，我们将探讨互联网时代下的传统企业转型的思路与经验。
一、思路：寻找切入点传统企业要想在互联网时代中保持生存和发展，必须强化市场意识，与时俱进。
首先要做的，就是寻找切入点。
传统企业可以从以下几个方面进行转型。
1、线上拓展随着电商的快速发展，线上拓展逐渐成为了传统企业转型的首选方案。
以大型连锁超市为例，它们可以通过开设自己的电商平台，或者联合其他电商平台，来扩展线上销售渠道。
通过线上线下的渠道结合，实现客户资源共享，促进销售增长。
2、技术创新传统企业可以通过技术创新来提高生产效率，降低成本，提升产品质量。
比如利用互联网技术，优化生产制造流程，实现定制化生产，提高生产自动化水平等。
在市场竞争中，技术创新具有很强的竞争力。
3、服务升级传统企业可以通过提升服务质量来实现品牌价值提升。
通过互联网技术，将服务向数字化、精细化转型。
打破传统服务模式，实现服务的全流程化管理，提升服务质量的同时也增强了品牌形象。
4、品牌转型传统企业可以通过品牌转型来实现品牌的再塑造。
利用互联网技术，推动品牌数字化转型，通过线上线下品牌形象的全方位打造，提升品牌知名度和好评度，从而增强市场竞争力。
二、经验：聚焦核心业务传统企业在转型过程中，往往陷入新技术、新产品、新业务等各种新模式的思考和实践中。
但是，大多数传统企业缺少明确的战略规划和精准的业务定位，导致转型过程中的盲目性，缺乏有效的资源投入。
正确的转型思路应当是聚焦核心业务。
1、专注核心业务传统企业在转型过程中，应当坚持专注力的原则，聚焦自己的核心业务，将资源投入到核心业务优化和提升上。
要避免一味地追求新技术、新产品而忘记了自己最基本的业务定位，否则将会失去市场竞争力。
2、打造差异化竞争优势只有不断创新，才能保持竞争优势。
对数字化转型的思路和建议
对数字化转型的思路和建议
数字化转型是当今企业发展的重要趋势，它涉及到整个组织的战略、流程、技术和文化等方面。
在数字化转型过程中，企业需要考虑以下几个方面的思路和建议：
1. 战略规划，企业在进行数字化转型时，需要制定清晰的战略规划，明确数字化转型的目标和愿景。
这包括确定数字化转型的重点领域，如客户体验、运营效率、创新能力等，以及制定实施计划和时间表。
2. 技术基础建设，企业需要评估现有的技术基础设施，确定是否需要升级或替换现有的系统和工具。
同时，还需要考虑引入新的技术和工具，如云计算、大数据分析、人工智能等，以支持数字化转型的需求。
3. 数据管理和分析，数据是数字化转型的核心，企业需要建立完善的数据管理和分析体系，确保数据的质量和安全。
同时，利用数据分析技术来发现业务的价值和机会，从而指导企业的决策和行动。
4. 组织文化和人才培养，数字化转型需要整个组织的支持和参与，企业需要重视组织文化的转变，鼓励创新和学习，打破部门间
的壁垒，促进跨部门合作。
此外，企业还需要培养和吸引具有数字
化能力的人才，以应对数字化转型带来的挑战。
5. 用户体验和沟通，在数字化转型过程中，企业需要关注用户
体验，确保数字化产品和服务能够满足用户的需求，并提供良好的
用户体验。
同时，企业还需要与利益相关者进行有效的沟通和合作，包括客户、合作伙伴、员工等，共同推动数字化转型的实施和落地。
总的来说，数字化转型是一个复杂而全面的过程，需要企业全
面考虑战略、技术、组织和用户等多个方面的因素。
只有综合考虑
这些因素，才能推动数字化转型取得成功。
[重磅]万科物业平台盈利最新模式,开发商不得不看的好文
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［重磅］万科物业平台盈利最新模式，开发商不得不看的好文互联网视角下，万科物业变革暗流涌动。
万科物业的大招是移动互联网技术的应用，在次基础上推出“住这儿”社区生活APP。
1万科物业的运营体系基于线上线下“睿服务”体系，通过“住这儿”APP客户端完善服务体验。
目标客群：万科物业的业主专属（用户注册手机号和万科物业方面留下的手机号对应才可成为APP会员）。
服务内容：“住这儿”APP 提供物业服务、社区交流、商圈服务三大类服务。
服务盈利实现路径：前台APP端与后台睿服务体系结合，通过APP 端功能为媒介，睿服务从技术、管理到现场服务全面升级，提升用户服务体验，创造服务增益。
2万科物业的核心功能围绕社区物业、社区社交和周边商圈，构筑社区生活服务体系。
首页：物业最新公告、社区活动召集、社区热点议事。
房屋：访客通行证生成、在线报修、在线房屋交易、投诉物业、表扬物业、物业账单查询、一卡通账单查询。
随手拍：通过手机拍照功能，完成分享社区新鲜事、现场取证报修等。
良商乐：社区周边商家的业主评分.活力排行、黑榜。
关系：房下账号查询、邮包查询、活动通知、访客通知、报修通知、投诉通知。
社区物业：线上物业服务流程，使服务更高效，信息更透明，沟通更及时。
借助移动互联网，在服务全流程中，业主与物业及时沟通和充分交互，使业主感受到提出话题被关注，需求被满足，自身价值得到尊重。
社区社交：线上社区社交，促进了邻里间、物业业主间互动交流，营造良好的氛围。
“住这儿”APP的社区社交功能，是以社群的运营为核心。
鼓励拥有共同兴趣与爱好业主形成自组织，以模糊身份、去中心、去权威的交流形式，提升用户互动效果。
周边商圈：赋予业主话语权，从线上口碑影响线下商家行为，突显对业主尊重。
“住这儿”的周边商圈服务功能，由用户线下实体商家体验到线上交流反馈，形成线上社区业主口碑监督体系，促使商家服务意识强化，完善产品体验，维护社区共同利益。
也为日后万科社区商业上线形成社区O2O闭环奠定基础。
万科战略转型给我们的启示
管理学期中考核学号201417020509 姓名邓拓万科企业股份有限公司，英文名称为CHINA VANKE CO.,LTD. 缩写为“VANKE”，成立于1984年5月，是中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
万科总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
万科品牌在世界品牌价值实验室编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。
作为全国首个年销售额超千亿的房地产公司、中国最大的专业住宅开发企业，万科集团的一举一动都吸引着无数人的目光。
而十一月十五日晚，万科战略转型新业务落地发布会暨万科西九商业街开街仪式在万科西九项目正式举行，再度引发热议。
从“建筑无限生活”到“让建筑赞美生命”，再到“赞美生命，共筑城市”，万科在进入建筑开发第4个10年的元年，第三次更换企业标识。
字里行间的变化，标志着万科将全面从“住宅开发商”向“城市配套服务商”转型。
新标的线条字体清新柔和，表明万科将以更细致、更谦卑的姿态贴近客户。
据了解，本次万科新战略由万科家、万科云、万科驿、万科派、万科塾、万科广场、万科里和万科悦8大项目组成，其中还包括大量新业务，涉及即售业务、长租公寓、教育营地、产业办公、物流业务、海外业务、社区商业、度假养老、医疗介护9大类别的新业务。
重庆万科相关负责人说，8大项目各有重点，比如即售业务负责“传统住宅产品”、产业办公是“产业聚集区办公综合体”、公寓长租是“打造高品质租赁房业务”、教育营地则是“涉及儿童课堂内外综合教育培训营”“也就是说，未来，万科对城市的贡献将不仅局限在盖房子上”，重庆万科相关负责人表示。
每一个新业务板块各司其职，各有重点。
比如即售业务负责“传统住宅产品”、产业办公是“产业聚集区办公综合体”、公寓长租是“打造高品质租赁房业务”、教育营地则是“涉及儿童课堂内外综合教育培训营”……每个系统代表不同的产品和业态，所有这些，万科都将尝试介入，围绕8只触角、9大类别，有的放矢，构筑万科完整生态链。
互联网思维和数字化转型的思考和实践
互联网思维和数字化转型的思考和实践互联网的飞速发展和普及带来了巨大的社会变革，数字化转型已成为各行各业的共同追求。
在这个数字化时代，互联网思维的兴起和数字化转型的实践成为了企业生存和发展的关键。
本文将从互联网思维和数字化转型两个方面进行探讨。
一、互联网思维互联网思维指的是通过借鉴互联网思维方式来进行思考和决策的一种思维模式。
互联网思维与传统思维方式相比，更加注重创新、开放和共享。
互联网思维强调用户价值和用户体验，注重快速迭代和试错，推崇开放合作和平台化经营。
互联网思维的核心理念是“用户至上”，它强调以用户需求为中心，通过提供个性化、便捷、高质量的产品和服务来满足用户的需求。
互联网思维鼓励创新和尝试，更注重用户反馈和数据分析，通过不断优化产品和服务来提升用户体验，实现用户的粘性和忠诚度。
二、数字化转型数字化转型是指将传统企业通过应用信息技术和数字化手段进行改造和升级，实现业务流程的数字化、信息的智能化和组织的扁平化。
数字化转型的目的是提高企业的效率、灵活性和竞争力，进而实现可持续的发展。
数字化转型需要建立完善的信息系统和技术平台，通过数据采集、存储、分析和应用来支持企业的决策和运营。
数字化转型还需要加强组织和文化变革，培养数字化人才和创新意识，构建灵活的组织结构和协同工作方式。
三、互联网思维和数字化转型的关系互联网思维和数字化转型并不是相互排斥的关系，相反，互联网思维是数字化转型的重要支撑和指导。
互联网思维强调创新和开放，为数字化转型提供了源源不断的动力和思路。
数字化转型需要借鉴互联网思维的理念和方法，将用户和数据放在核心位置，引领企业从内部到外部的全面变革。
数字化转型的实践也需要互联网思维的指导和支持。
互联网思维强调快速迭代和试错，有助于数字化转型的推进和实践。
数字化转型需要在实践中不断优化和调整，互联网思维提供了实践和反馈的机制，帮助企业不断完善数字化转型的策略和战术。
四、互联网思维和数字化转型的实践案例1. 滴滴出行滴滴出行是典型的互联网思维和数字化转型的成功案例。
全面革新,万科物业开启管理新时代
全面革新，万科物业开启管理新时代在过去的几十年里，万科物业始终秉持着“以人为本，诚信至上”的服务理念，始终站在业主的角度思考问题，全心全意为业主提供最优质的服务。
然而，随着时代的发展，科技的进步，物业管理也面临着新的挑战和机遇。
为了适应新的市场环境，万科物业决定进行全面革新，以开启管理新时代。
万科物业决定对现有的服务模式进行全面的改革。
过去，我们的服务模式更多的是被动式的服务，即业主有什么问题，我们才会去解决。
然而，在新的时代，我们决定转变为主动式的服务，即我们会在业主发现问题之前，就主动去发现问题，主动去解决问题。
这样，就可以更好地提升业主的满意度，提升我们的服务质量。
再次，万科物业决定对员工进行全面的培训，提升员工的专业素养和服务水平。
我们深知，一个优秀的物业公司，离不开优秀的员工。
因此，我们决定对员工进行全面的培训，包括专业知识培训、服务技能培训、服务理念培训等。
这样，就可以提升员工的专业素养，提升员工的服务水平，从而提升我们的服务质量。
万科物业决定建立全新的客户服务体系。
我们深知，客户是我们的上帝，是我们的衣食父母。
因此，我们决定建立全新的客户服务体系，以更好地服务客户。
例如，我们可以建立客户服务中心，提供一站式服务；我们可以建立客户反馈机制，及时了解客户的需求和问题，并及时解决。
总的来说，万科物业决定进行全面革新，以开启管理新时代。
我们相信，只有不断改革，不断创新，才能适应新的市场环境，才能提升我们的服务质量，才能满足业主的需求。
我们相信，在全体员工的共同努力下，万科物业一定能够开启管理新时代，为业主提供更加优质的服务。
让我们一起努力，一起创新，一起开启万科物业的新时代！在万科物业的发展历程中，我们始终坚持以人为本，以质量求生存，以创新求发展。
面对新时代的挑战与机遇，我们毅然决定进行全面革新，以开启管理新时代。
我们要对现有的服务模式进行全面的改革。
在以往，我们的服务模式更多的是被动式的服务，即业主有什么问题，我们才会去解决。
万科品牌发展：战略决策解析
万科品牌发展：战略决策解析我一直坚信，品牌的力量是无穷的。
万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。
从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。
在80年代，万科主要的战略决策就是专注于房地产开发，并且坚持高标准的质量要求。
这一时期的万科，像一个默默耕耘的农民，精心打磨每一个项目，积累了一定的口碑和客户基础。
进入90年代，万科开始实施品牌战略。
我们知道，品牌是企业最重要的资产，于是我们加大了对品牌的投入，包括广告宣传、公益活动、产品创新等方面。
同时，万科也开始实施多元化战略，进入了商业地产、物业管理等多个领域。
21世纪初，万科面临新的挑战和机遇。
在这一时期，万科实施了两项重要的战略决策：一是全国化战略，二是精细化战略。
全国化战略使得万科的业务遍布全国，形成了强大的规模优势。
精细化战略则使得万科在管理、产品、服务等方面都达到了行业领先水平。
近年来，万科开始实施创新战略。
我们知道，只有不断创新，才能保持企业的活力和竞争力。
于是，万科开始在产品、服务、管理等多方面进行创新，例如推出绿色建筑、智慧社区等新型产品和服务。
回顾万科的发展历程，我深深体会到，企业的成功离不开正确的战略决策。
万科之所以能够成为中国房地产行业的领军企业，就在于我们始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。
在未来的发展中，万科将继续坚持这些战略决策，不断创新，以实现企业的可持续发展。
总的来说，万科的品牌发展，离不开一系列精准的战略决策。
从专注房地产开发，到实施品牌战略，再到全国化战略和精细化战略，到创新战略，万科始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。
这些战略决策，不仅推动了万科的发展，也提升了万科的品牌价值。
我一直坚信，品牌的力量是无穷的。
万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。
从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。
互联网转型要怎么做看完这个你就会豁然开朗
互联网转型要怎么做看完这个你就会豁然开朗Let's learn positive psychology to make our life happier.互联网+转型要怎么做看完这个你就会豁然开朗2015年,互联网+依旧火热,移动互联网与线下生活类服务融合加速,互联网+餐饮、互联网+洗车、互联网+按摩等纷纷上线.据专家预计,2020年中国网民将达11亿,普及率接近76%.互联网+热潮未来只会更加如火如荼.然而,很多传统企业的“互联网+”转型之路并不好走,技术有限、网络营销经验不足、思维模式难转变等一系列问题,都需要一一面对.回头看一看,传统大企业都纷纷向线上业务转移.就连曾经跟马云打赌,说电商份额不会超过传统零售份额的万达董事长王健林,也开始搞起了自己的O2O万达商城.中小企业再不转型互联网+,就真的要像马云说的“无商可务”了.为了改变企业无力触网的困局,为了顺应互联网突飞猛进的潮流,建站宝盒顺势而为,为企业转型打造一套完整的全网营销解决方案,全方位帮助传统中小企业互联网+转型安全落地.看到这里有人要问了,做网站就做网站,全网营销又是什么这个思维首先就错了,互联网+不只是做网站,互联网＋是一种营销方式的改变,要将传统的销售、渠道、推广适量缩减,转为互联网营销.全网营销的目的,就是让企业打破固有思维模式,以新的全网营销范式为主导,逐步实现企业的互联网产业布局.不会做全网营销没关系,建站宝盒全网营销解决方案正是为此而生.它让中小企业不用再迷茫前进,不用再苦苦探索,一步步带领企业完成全网营销规划过程,最后轻松拿下“互联网+”市场.第一步：搭建平台.PC、手机、微信,三站一体,全渠道覆盖,统一后台管理.第二步：多渠道吸粉.有道是“得粉丝者得天下”.提供现金红包、刮刮卡、优惠券、摇大奖、大转盘、微场景等各式吸粉工具,帮你玩转粉丝经济.第三步：营造用户互动：平台最大的功能还是沟通,所以没有互动的平台就是死水一潭,久而久之,粉丝也会离你而去.为此有专门设计的各种互动游戏,让企业与粉丝互动沟通,营造良好消费体验.第四步：消费促成.用户来了又去,挥一挥衣袖,不留下一份订单,这样完全等于是做无用功.满赠满减、优惠套餐、打折促销、团购秒杀等促销绝招,引导顾客购买,让潜在客户产生实际消费.第五步：用户沉淀.想占据市场份额,就要先做忠诚度,再做知名度.巧用会员卡、积分、粉丝管理等工具,培养忠诚,充分获取顾客价值.第六步：客户关系管理.客户能提供的不只是现金,所有客户数据都是潜在的资源.内置CRM客户管理系统,让企业一手掌握客户数据,科学管理销售过程,最终把潜在资源变现,让销售业绩倍增时代的变革有时候快得让人无法预料,慢人一步,失去的可能就是抓住救生艇的机会.传统企业转型已经刻不容缓耐思尼克精心准备的全网营销解决方案,将为您成功实现“互联网+”转型做最专业的引导。
万科集团企业战略转型
万科集团企业战略转型4万科集团内外部环境分析万科集团公司概况万科集团于1984年5月在深圳成立，是目前中国最大的专业住宅地产开发企业。
万科集团的进展模式稳健、专注，崇尚规范、透明的企业文化，一直致力于成为最受社会各界尊重的企业。
万科集团作为企业公民的践行者，在公司治理和道德准则等方面有上佳表现，已持续多次取得“中国最受尊重企业”称号[30]。
截至2010年12月1日万科集团累计实现销售面积万平方米，销售金额亿元，万科集团率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。
连年来万科集团住宅房地产业市场占有率稳居第一，2010年达%。
2011年，万科全年销售金额更是冲破1215亿元，比2010年增加了12%左右，2011年的销售额几乎是2009 年销售额634亿元的翻倍，再创历史新高，遥遥领先其他竞争对手。
最近几年来，虽然万科集团无论销售金额仍是市场占有率一直稳居市场第一，但在很多领域逐渐被行业内壮大的竞争对手所逼近。
住宅地产行业内如中海地产、保利地产、绿城地产、恒大地产等进展速度超级迅猛，部份指标已超过万科集团。
专注于住宅地产的开发是万科集团的公司层战略，该战略的成功实施帮忙集团稳固成为房地产行业的领跑者，但随着行业面临历史上最严厉的调控环境和最大规模的保障房建设，单纯的住宅地产开发面临着愈来愈大的风险，万科集团未来进展的不肯定性因素也随之不断增加，万科集团的战略面临调整必需调整的局面。
万科集团的优势1）品牌优势万科集团是中国大陆住宅房地产龙头企业，持续连年领跑中国房地产业。
目前万科集团在市场占有率、全年销售额、综合竞争力和品牌价值等方面长期维持领跑地位。
“万科”品牌被不断注入人文、规范、透明等内涵，集团旗下“金色家园”、“四季花城”、“城市花园”等优质项目品牌在全国各地普遍复制，取得了较好的品牌效应，取得消费者的同意和喜爱[31]。
2）管理成熟万科集团的优势竞争力不仅体此刻大规模跨区域项目的专业化开发、运营能力，还体此刻其完善的公司治理结构、优秀的企业文化、稳健成熟的商业模式、高素质和专业化的职业领导人团队等方面[32]。
千亿之后——万科战略转型思考
定位转型：从“专注住宅”到“城市配套服务商”（续 ）
行业环境变化下，万科转型是必然之举。
嫁接互联网思维 传统住宅市场增量空间有限
• 万科总裁郁亮带队走访腾讯、小米等 互联网公司，还邀请一些互联网创业 人士来公司讲
新时期客户需求更加多元 宣布向“城市配套服务商”转型 行业集中度高，竞争压力大
• 从一个做不动产开发的企业变成卖服 务的公司
QQ秀
QQ秀是一个QQ虚拟形象设计系 统，可以通过QQ秀商城来购买虚
拟服饰、场景和人物形象来装扮 消 费
在聊天、交友、娱乐等服务中显 示的虚拟形象。 支付以"Q币"的形式完成，而Q 币与现实货币等值。 购 买
表情 2.3 元
发型
头饰
上衣
裙子
包包
宠物
汽车
别墅
+
3.8 元
+
1.7 元
+
2.9 元
+
2.9 元
房地产税改革，工业用地转住商
不动产登记等逐步推进，为房地产税改革 奠定基础，大方向是交易环节转向持有环 节；500万以上城市不再增加建设用地， 盘活存量
紧缩货币政策，信贷受控，融资成 本上升
流动性过宽松已经导致资产价格的过快上 涨以及通胀的压力，未来主要“用好增量， 盘活存量”，维持相对较紧的银根，信贷
标杆学习
小
红海
少
在新的环境，新的趋势下，企业必须顺势而为，进行适 当的转型或者战略的调整
公司转型路径：
行业内转型路径
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由单一的住宅产品向多元化产品发展 嫁接资源、服务升级、创新模式、优化管理 拓宽融资渠道 由国内向国外扩张，延展地域边界
万科轻资产运营模式转型的案例分析
万科轻资产运营模式转型的案例分析自1998年市场化改革以来,我国房地产企业便是重资产运营模式。
在行业高速增长的黄金时期,许多企业通过储备大量土地并进行开发销售,获取了超额利润,同时也逐渐出现了房价攀升过快,房地产投机行为严重等问题。
2010年以来,随着我国经济增速放缓,政府加大了对房地产行业的政策监管力度,房地产市场竞争日趋激烈,产品溢价能力下降,土地红利消失,行业整体增长速度逐渐下滑。
因此,过去重资产运营模式下的诸多问题日益突出,包括资金前期投入大、库存周转率下降、利润下滑等。
面对行业经营困境,一些房地产企业逐渐退出,但也有一些企业,例如万科、绿地等,开始尝试转型为轻资产运营模式,取得了良好的效果。
因此,房地产企业向轻资产运营模式转型,可以有效解决资金沉淀、存货周转慢、销售净利率低、财务杠杆过高等问题,对促进房地产行业的健康发展有着重要意义。
本文通过理论探讨与典型案例分析相结合的方法,研究了万科转型轻资产运营模式的动因及绩效,总结了万科转型成功的经验,以期为其他房地产企业提供借鉴和参考。
首先,本文在介绍轻资产运营模式的内涵和特点后,具体介绍了房地产企业的经营特点,以及轻、重资产运营模式的优劣势比较分析,进而阐述房地产企业轻资产运营模式转型的动因及该研究的理论基础。
在案例分析部分,首先简单介绍了万科转型之前的运营模式及发展状况。
出于缓解融资压力、降低经营风险、提高企业竞争力和实现战略目标等方面的需要,万科从2013年开始轻资产运营模式转型,具体策略包括:采用小股操盘合作开发模式并建立事业合伙人制度;与互联网公司合作,实现业务“互联网+”;积极开拓融资渠道,进军金融行业,努力实现房地产证券化。
万科作为房地产行业中的领头企业,具有领先的技术研发优势、成熟的管理体系和强大的品牌实力,其轻资产运营模式转型的过程比其他企业更加顺利。
本文基于财务指标和非财务指标,对万科轻资产运营模式转型的效果进行了分析。
在财务业绩方面,公司财务表现良好,偿债能力比较稳定,资产营运效率上升,并维持了较高的盈利水平,保持了良好的发展前景。
万科如何向“互联网+地产”转型？
万科如何向“互联网+地产”转型？今年发布的政府工作报告首提“互联网+”，各行业与企业纷纷主动向互联网靠拢，其中不乏业界大佬的身影。
作为全球排名靠前的房地产商，万科集团在向互联网转型方面同样采取了动作。
万科董秘谭华杰表示，2014年万科团队走访了阿里巴巴、腾讯、海尔、百度这些企业，我们学习和思考后认为，有一些东西不会变，比如对客户好这个商业逻辑永远不会变。
在互联网时代，客户比较价格、产品透明度更高，一切竞争性行业都进入买方市场。
产品必须更有竞争力，切中客户痛点。
在住宅方面，移动互联网时代客户不仅关注这个产品本身，关注它的地段、面积，他们也会关注它的性能、关注它的服务，还有关注它的邻居。
消费地产方面，一方面电商崛起导致传统商场没落，但是另一方面基于体验和展示的消费中心正在兴起。
移动互联网时代，新生代对生活品质有更高的要求。
所以度假式生活方式将在中国兴起，而且会取代传统旅游观光。
这意味着度假地产或者度假服务成为新的需求。
此外，万科的物业公司在去年率先完成了物业服务的移动互联网化。
首先整个公司管理采用移动互联网平行管理架构，改变原有金字塔式结构，原来每个项目经理管几个主管，每个主管管理下面的员工。
现在不是，而是以一种平行架构管理一批项目，这样效率比原来高。
第二，做了一个战图系统，地图上看到万科所有管理项目，点开项目可以看到平面图，在平面图可以看到万科管家每个人的位置。
我们物业系统已经可以做到每套房子、每个设备和里面每个员工都有坐标。
而这个指标是实时更新的。
这意味着什么？意味着万科物业管理的小区发生了一件事情，比如有一个设备发生故障，有一个住户报了一件事情，系统可以自动找到离他最近的管家是谁，并把信息定向推送给这个人。
我们采用一个抢单系统，谁先抢到就给谁，最后奖金是根据抢单数量以及之后业主满意度来决定，这个大大激发了他们的工作积极性。
同时我们在比如智能门禁系统方面也做了很多改动，小区门口可以用手机二维码进入小区等。
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万科转型互联网业态的思路和思考
万科走访过很多公司。
第一家不是互联网公司，而是华大基因。
有时候，改变中国的，除了互联网之外，还有生物技术。
进入华大基因之后，你会觉得对自己有了完全不同的看法，别有一番天地，觉得基因技术太神奇了。
第二家，我们去了阿里巴巴，给我们最大的启发是平台问题，让天下没有难做的生意。
通过阿里巴巴，各种生意都可以在平台上做出来，比如说性能问题、支付问题，通过平台解决、完善。
在平台上，任何人都可以做生意，在任何人都做生意的时候，成了一个非常好的生态系统，有高山，有湖泊，有大树，还有小草，有动物，有植物，在一块生生不息，这个平台给我们很大的启发。
第三家，我们走访了腾讯。
有两点我们特别有兴趣的。
一是微信，大家现在都离不开微信，微信是对过去QQ的革命。
这么大公司里面，革自己的命不容易；另外，到了腾讯才知道，移动互联网才是真正的互联网，手机已经不是你的工具，而是你身体器官的一部分，它掌握你的知识，帮你计算，帮你做各种各样安排，帮你买东西……这个我
觉得影响特别大，比之前的台式机PC时代,变化大了很多。
我们去的企业，还有海尔。
它是非常令人尊敬的企业。
“没有成功的企业，只有失败的企业”，这是张瑞敏先生的说法，这句话深深打动了我。
有两点印象特别深刻，一是海尔整个组织结构的扁平化；二是不断追求员工的创科化，员工不仅是一个工人，他仍然是创业者。
比如海尔麾下的日顺，9万台送货车，没有一辆是它自己的产权，但一样做得很好，完成了它的任务。
日顺有一个很大的特点，是它能进到人家家里去，这是任何其他快递公司都无法解决的问题，他们最多到门口，有的是被要求放在小区门口。
而日顺可以进到人的家里，因为电器要安装，装电视机之类的最短15分钟，最慢的空调需要半天。
利用这个时间，整个海尔集团那么多货都可以通过它卖掉。
海尔的员工，不仅仅是打工的，也在为他自己做事情，这个事情给了我们很深的思考。
整个过程，让你感到了一个传统企业不断在探索新的管理模式。
跟海尔（电行业）比，我们房地产行业现在遇到这点问题算啥？比较后看看，还是有很多可以改进的空间。
另一家企业，是小米手机，这也是一家传统企业，我们
觉得红海得不能再红海，但小米却做得有声有色。
有两点，我们觉得特别有意思。
一个是背靠背的信任、合伙人制度。
传统企业，我们会有三个下司、一个上司，按照这个结构，搭建了金字塔结构。
但其对未来时代而言，不够扁平化，
效力低成本高，不适合未来的发展。
第二，他们任何一个
产品，一开始就敢卖很低的价钱。
跟我们不一样，我们好
不容易做出新产品，想赶紧卖多一点钱，我们认为溢价是
对创新的肯定。
但用互联网思维武装的企业，他们不赚这
个钱，他们的做法是不给自己留退路，也不给别人留活路，这是和我们不一样的。
再讲一个姑娘，马佳佳。
万科深圳公司的营销，请她讲
一下“90后”开始买房，他（她）们的消费特点之类等等，结果在网上传了出来，万科大叔怎么也坐不住了，被一个90后小姑娘搞得心神不定，别太高估大叔所谓矜持这件事情。
马佳佳其实是我们请来进行客户研究的，结果传出去，传来传去，传成了万科请她帮我们做房地产。
起初，我们
想否定这个事情，那就是深圳公司营销部干的事情嘛。
后
来一想就算了，认了。
研究客户总是有好处的。
这个行业
也需要面向新的客户，也需要新的举动和安排。
我们万科看了那么多企业，我们带着管理人员学习参观
交流，我们观察到了“上天入地”。
怎么讲，就是这些企业接地气，以阿里巴巴和腾讯这边为例，他们之间有配合，
使得越来越接地气，往下做；而传统企业，包括小米、海
尔这样的，他们要接上云端，要上天，用互联网新的思想
武装自己。
在未来时代，无论是“上天入地”，都要做得好，才能够在下一步胜出。
不接地气不可能成功，但光接地气、没有云端思想的，可能也不会成功，这是我们的观察。
经过这么多考察学习，我们的思考有三点：
第一点，对新的事务，我们只有放开心胸，去拥抱它，
我们才能真正理解。
而只有真正理解，我们才知道什么是
合适的距离。
我们并不觉得，任何新的潮流将摧毁一切、
将改变一切，但是，你首先需要去拥抱它、去理解它，才
知道距离在哪里；
第二点，比变化更重要的是，你要找到背后的不变。
变
化背后有不变的东西，这些不变的东西是什么？并不是所
有东西都变了，而是所有的东西都会受到影响。
但是，你
一定要找到不变的东西是什么，才能做下去，走下去，否
则只是随波逐流而已；
第三点，当新的时代大幕揭开的时候，传统企业应该做的，不是远离自己的领域，而是寻找新的伙伴，利用新的工具，将原有业务做得更好。
以前有很多传说，说万科不想做房地产，而要改行做别的，做互联网，做生物技术。
其实，我们真正思考后的结论是，我们需要学习这些东西，需要了解这些东西，我们需要用新的思想武装自己。
目标只有一个，就是把传统业务和原来业务做得更好，而不是改行做别的东西。
我们的应对，有两点。
一点，是要对客户特殊的好。
我们以前对客户好，但不是极至。
比如我们开发这瓶矿泉水，我们觉得是长寿之乡的水，我们好不容易找到了水源，我们要多卖点钱，每瓶多卖两块。
但你多卖两块，其实是在勾引你的竞争对手。
假如你的竞争对手只多卖一块，第三个对手只多卖五毛，到第四个就不赚这个钱，只卖出去就行了——我们以前就这样做的。
看了小米手机的做法后，我们觉得，都在做好东西，但如何让客户对你真正好？你发自内心的对客户好？例如我们的方式是，我们不光谈好房子，还谈好服务，更重要的是好邻居。
未来房子因为竞争，都会盖得差不多，但是邻居很难换回来。
如果能够做好建立好邻居这件事，
对客户的诚信就大了，未来房子会很好卖。
今年，万科准备在50个项目中建“长者服务中心”，把社区老人照顾好。
以前我们项目多关注到孩子，现在我们要求“老人和孩子并重”，我们要发展一些社区的志愿者，能够照料那些75
岁以上的、需要帮助的一些老人，这样做，客户会对我们更好。
第二个，我们要把执业经理提升为事业合伙人。
他们并只是给老板打工，不只是给投资人打工，他们也是为自己打工，为公司打工的同时，也在为自己做。
我们相信，最好的投资就是投资自己的事业。
万科就给个机制，让你投资自己的事业，这样共同壮大平台，从而“背靠背”。