家电行业pest分析

家电行业pest分析1.政治环境加入WTO后，进口产品关税下降，有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和技术升级中。

面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。

家用电器是资源消耗品， 2003年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境资源保护方面的管理规定和技术法规。

中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。

2003年中国以前所未有的高速度对已经有空调器能源效率标准进行了重新修订，新的空调能效标准于2003年11月开始实施。

标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W以下空调的能耗限定值为2.2，新的标准提高到了2.6。

此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理空调的能效等级分为5级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。

2.经济环境随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，越来越大的需求将带给中国家电业更多的机会，尽管我们出口量增长很快，但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。

随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。

预计可能实现年均20%以上的增幅，即到2004年我国家电产品出口总额应达到100亿美元以上，境外建厂生产产品的产值应达到5亿美元左右。

家电产品中空调和微波炉将在世界市场上占有大的份额。

内需增长是中国家电发展的动力。

随着经济发展和生活观念的改变，居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对空调除调温功能外，更加注重保持室内空气清洁、湿度等。

此外，重视环境保护，回归自然的消费理念使环保产品受到欢迎。

家电产品更新换代，家庭结构变小和消费者追求高品味的产品将成为市场发展的主要动力。

从农村市场看，家民约占我国人口的2/3。

农村市场是我国改革开放中变化最深刻的市场，尽管当时农村家电产品普及率还不高，但这是一个拥有巨大潜力的市场。

3.社会环境降价的商品多是居民家庭已饱和或可买可不买的商品，据统计，2003年在列入商品零售价格指数统计的16类商品价格中，除食品、燃料、金银珠宝等3类价格比上年上涨外，其它13类商品价格均呈下降趋势。

其中家用电器下降了 6.2%，价格下降的商品多是居民的日常生活用品，在消费上具有很大的刚性，消费量的增减已趋于稳定。

因此，价格的下滑己难以吸引更多消费者的青睐，城镇居民生活水平的不断提高，不少居民已能较为理智地选购所需商品。

但这样的打折是以牺牲经营收益为代价的，常常不能取得很好的经营效益。

从市场现状分析，随着各地区、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中，低档商品均有不同的消费群体，消费热点难以集中。

因此企业应当根据不同的消费人群制定不同的销售战略。

4.技术环境随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品的个性化、多功能、易操作和整体性，同时也对家电产品的环保、节水、节电、降噪、外部设计的艺术性提出更高要求。

这一切要求企业不断开发和创新自己的产品，主动满足市场的需求，并促使企业的技术创新进入更高层次，加快行业的技术进步。

机遇与挑战并存，谁能把握产业发展的前沿趋势并且提供相应的符合市场需求的产品就能在急速扩展的市场中抢得先机。

只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能“四处碰壁”。

这是我在网上找到的一些资料：华大集团的“牌”该怎样出？对此5位专家将各抒己见——他们分别是Interbrand公司（中国）总裁陈富国，欧莱雅（中国）有限公司大众流通品牌部总经理及美宝莲、卡尼尔及小护士品牌总经理陆晓明，复旦大学管理学院市场营销系副教授孙一民，康佳集团多媒体销售公司总经理叶涛，以及IBM业务咨询服务事业部首席顾问徐永华。

陆晓明“鉴于目前资源有限，并且在很多方面没有做好准备，华大可能还是少打几张牌为妙。

”多品牌战略要想获得成功，需要系统地考虑各个方面的条件：情感准备我认为袁立群首先在情感上没有为多品牌经营做好准备。

华荣是华大的本和血，宁乐是收购来的，而华欧很可能是袁立群的激情所在。

我们在故事中看到，袁立群的管理时间，或许有很大一部分是花在了高端产品华欧上。

这大概可以解释为何宁乐在定价上如此明显的失误会逃过他的双眼。

但是，作为管理者，不可以感情用事。

我建议袁立群还是应该更理性一些，以财务指标为重，否则，多品牌战略会变成“偏”品牌战略。

组织架构在故事中，我没有看到我所期望看到的一个关键人物：品牌总监。

为什么袁立群在上海无法推动华欧的销售？因为在他职能型的组织架构中，找不到一个愿意全心全意对华欧负责的人。

分公司经理在理性分析之后，显然把重点放在了对自己最有利的大众品牌上。

没有监护人的华欧，在资源分配上只能受到冷落。

对于华大来说，采用事业部制或许更能促进三个品牌的成长。

产品、技术与创新品牌要做得成功，一定要有最好的产品，或者非常棒的产品。

可是，华大的产品却让人感到无精打采，没有任何特点。

产品平庸的背后，是技术的贫乏。

一般而言，没有强大的研发和技术基础，多品牌战略将面临釜底无薪之灾。

而创新则是为了保证品牌的长期成功，你不可能用一副平淡的旧面孔永远地吸引消费者。

资金瓶颈财务副总裁徐琼碧在为明年预算发愁，华荣和宁乐目前没有资金开展促销，公司也因钱的制约而无法招募更多员工。

公司真的缺钱吗？不！如果四处撒钱，再有钱的公司也会嫌钱少。

所以，根本问题还是要回到公司的多品牌战略上。

从另一方面看，华大的竞争对手也没有一个在做多品牌，华大比这些对手又能聪明多少、富裕多少？人员做多品牌还需要人员支持。

人员支持不仅体现在数量上，更应该体现在质量上。

比如，袁立群在专柜上看到的那个促销员，不仅没有为顾客答疑解惑，反而促成了顾客的一走了之，这种促销员越多，促销效果只会越差。

品牌建设能力要做多品牌，必须具备品牌建设这种核心能力。

华大在这方面的能力如何？首先来看看这家公司是否真正了解消费者。

在上海，袁立群准备大力促销高端品牌华欧，其逻辑非常简单：上海是全国最富裕的城市。

但是，一般最富裕的消费者，往往最挑剔，你要说服他们购买你的产品非常不容易。

其次，购买力最强的消费者数量也是最少的，公司投入很多资源，可能不会有太多的斩获。

还有，上海市场可能确实有偏爱国外产品的倾向。

再来看看华大的促销信息：“华欧、华荣、宁乐，您最明智的选择！”这句话根本没有传达品牌的信息。

接着看看华大的定价策略。

华大对宁乐的降价，虽在短期内促成了销量的上升，但是降价后利润却降了下来，甚至因为这次降价而威胁到公司来年的资金安全。

在渠道方面，华大的步子也比竞争对手慢了一拍。

以这样的品牌建设能力去做三个品牌，让我对华大深感担忧。

陈富国“在相对有利的市场环境下，华大集团没有及时对品牌做出明确的差异化定位和品牌组合战略规划，以致错失了构筑品牌经营基础的最佳时机。

”在市场竞争不甚激烈时，华大集团无需分品牌的精耕细作，便可以过上几年“稳当日子”。

但是，恶果恰恰在此酿成：在相对有利的市场环境下，华大集团没有及时对品牌做出明确的差异化定位和品牌组合战略规划，以致错失了构筑品牌经营基础的最佳时机。

事实上，华大集团过去几年的经营活动与品牌经营关系并不大。

显然他们没有利用产品去表达品牌之间应有的差异性，也没有任何品牌差异化的营销和销售操作。

这些因素最终导致的结果只能是：华欧在创新不断的竞争者面前失去高价的理由，宁乐也难以恢复到可以获得尚可的利润的认知价格，华荣则被消费者期待与宁乐一样降价。

处于这种局面，袁立群首先必须对三个品牌的战略地位做出明确规划：谁是值得长期培育的战略性品牌？是否有可能塑造未来明星品牌？等等。

然后，才能在整体品牌经营的资源筹措与投入上做出理性决策。

华荣——战略性品牌假如各个品牌的销售与利润数据大体反映各自的品牌现状的话，那么，贡献了75%利润却只用了小部分营销费用的“华荣”显然还拥有相当的品牌资产，应该而且可以成为未来几年集团最重要的战略性品牌。

因此，袁立群首先应该进一步明确定义“华荣”品牌对于消费者的意义，确保华荣的产品与服务以及相关的营销传播能够稳定一致地传达这种意义。

其次，华大必须采取断然措施，投入必要的资源，为华荣开发较多的与品牌意义相联系的“创新”产品，并稳定和强化具有吸引力的品牌特性（包括功能性的和情感性的特性）。

就眼前来说，在即将召开的订货会上，华大应该致力于切断华荣与宁乐的负面关联，明确宣示这二者的根本不同点，并且承诺在来年会增加华荣的营销费用；同时要求安景天立即就华荣明年可能推出的新技术和新产品做出详细的规划和说明。

华欧——助攻品牌在以“华荣”作为集团的战略性品牌，并确保其稳定地贡献可观现金流的基础上，可将“华欧”作为助攻品牌来帮助提升“华荣”乃至“华大”的品牌形象。

利用集团合作伙伴——欧菲特的技术或通过自身努力为华欧导入一些高端产品后，华欧在现阶段的营销上搭乘华荣的便车，利用华荣的销售终端甚至部分广告资源来做市场推进。

这种措施，短期内意在华荣，从长期来看，不排除华欧作为未来明星崛起的可能性。

宁乐——相机进退至于宁乐，则需要仔细考量其可能的赢利市场和相关的品牌定位。

如果宁乐存在非价格差异化的市场定位机会，如“使用方便”的特性，则可以通过2〜3年的独立传播建立它与华荣明显不同的品牌形象。

在确定这种存在机会之前，它至多只能扮演在规模经济中降低生产成本的角色。

所以当务之急是从订货会就开始在传播层面减弱其与华荣和华欧的关联，例如可以考虑划出部分暂时不适合中高端产品的农村市场作为宁乐的专营市场，或者以不同销售渠道（例如批发商网络）进行销售。

母子品牌策略缺乏基础王哲明关于以华大企业品牌带动三个产品品牌的想法非常重要，但在短期内缺乏成功的必要条件。

因为海天、凌云、康迪斯等品牌已经把消费者带入了以细分利益来选择空调的时代，除非具有非凡的实力或者特殊的吸引力，抽象的企业品牌是难以在市场上有理想表现的。

而华大企业品牌正处于宁乐降价、华荣和华欧特点淡化的困难期，难以一下子获得可以推敲的品牌资产。

当然不排除经过3〜5年的调整，华大企业品牌通过渐次植入华荣、华欧的优势资产，以及培育自有优势特性，能够达到强势企业品牌的境界。

但即便如此，华大还是应该十分小心地针对不同市场推出相应的子品牌，并用不同的品牌描述语加以区隔。