物业公司工作目标计划制订与实施
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新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是 在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
1.管理职能
1.3 管理的对象包括：人、财、物、事（时间、空间、信息等）要素 • 人指被管理的生产人员、技术人员、以及下属管理人员，从长远的发展来看，还应包括预
备劳动力的培养教育，以及整个人力、资源的开发利用。人是社会系统中最基层的子系统 ，是社会的细胞，高效能的管理应该使人尽其才，才尽其用，用人所长。
• 财包括经济和财务，是一个组织在一定时期内所掌握和支配的物质资料的价值表现。对财 力的管理就应该按经济规律进行有效管理，使资金的使用保证管理计划的完成。
• 物指对设备、材料、仪器、能源、以及物资的管理，使之物尽其用，提高利用率。 • 事：流程、方案、方法和措施。 • 时间是物质存在的一种客观形式，表现为速度、效率，由过去、现在、将来构成连绵不断
的系统。高效能的管理应该考虑如何在尽可能合理的时间内，产生更大的效益。
• 空间是内、外环境因素、位置因素。 • 信息是具有新内容、新知识的消息：在整个管理过程中，信息是不可缺少的要素，信息的
管理是提高管理效能的重要部分。
用好人，理好财，管好物，做好事 。
1.管理职能
1.4 组织文化
指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观 念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。
意义上还是在动词意义上，计划内容都包括 5W1H :
what 做什么？目标与内 why 为什么做？原因
who 谁去做 人员
where 何地做 地点
when 何时做 时间
how 怎样做 方式、措施、标准
计划是决定目标并以最好的方式达到这些目标的过程。
【责任分散效应】 1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在
• 许多新的管理论和管理学实践已证明：计划、组织、领导、控制、创新 ，五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各 职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又 一轮新的管理循环。
• PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）AACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标 ，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及 达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付 诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的 情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措 施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
1.管理职能
1.2 管理职能
（一）计划 计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必 须从事计划活动。 （二）组织 根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排 在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个 有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能。组织目标决定着 组织的具体形式和特点。 （三）领导 指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励 每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 （四）控制 控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。 （五）创新
2.目标管理
2.1 目标管理的基本思想 1、组织的任务必须转化位目标，组织管理人员必须通过这些目标对
下级进行领导并以此来保证组织目标的实现。 2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起
来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。 3、每一个组织管理人员的分目标都是组织总目标对他的要求。 4、管理人员和各层员工是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据
2、目标关联性：从某一具体目标的实施规划的整体协调方面进行工作。 内涵4点：1、目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系 着的网络； 2、主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协 调； 3、组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部 门相协调； 4、组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。
3.计划管理
3.4 编制部门工作计划 4、制订目标计划中需注意的问题 （1）分公司、部门的经营管理目标得到有效分解，结合目标、计划纲要所
指引的主要工作。
（2）做好决策，制订实现目标的关键计划、措施、方案。 （3）工作目标、标准量化，目标值符合经营管理目标，不脱节。 （4）注意控制工作过程时间，时间过长导致节点受影响影响大，如督导标
2.4 2011年度经营管理服务目标 1、物管部 2、服务中心 3、每个岗位建立工作目标
形成：总公司——分公司——各分部——队、班组——一线 岗位的目标衔接体系，并将责任化 【手表定律】两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会 使看表的人失去对准确时间的信心。
3.计划管理
3.1 计划的概念
很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词
准、质量体系文件导入需半年时间；一般根据综合性的物业公司，质量 管理体系、督导标准导入一般不宜超过3个月。 如：督导标准在3月前、考评体系在3月份、质量管理体系4月份、收楼准 备工作需在收楼前3个月完成。
4.组织
4.1 因事设职、因人设职相结合的原则
1、组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而 非“人人有事做” 2、组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满 足组织的所有需要，职业督导的和培训中出合适的人才。 3、任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集
• 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动 。这一表述包含了以下五个方面： 1、管理的目的是为了实现预期的目标 2、管理的本质就是协调 3、协调必定产生在社会组织当中 4、协调的中心是人 5、协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技 术
1.管理职能
1.2 管理职能
部门岗位编制按公司编制文件执行，注意岗位的灵活调配，不留空间或 时间模糊地带，确保服务品质。
4.2权责对等的原则（职权和职责对等）
目标必须是可以衡量的（Measurable）、目标必须是可以达到的（
Attainable）、 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）、 目标必
须具有明确的截止期限（Time-based）
2、明确组织分工的作用 3、执行目标
4、成果评价
5、实行奖惩
6、制订新目标并开始新的目标管理循环
2.目标管理
物业：秉承着 “用心关怀每一位住户，细心做好每一件小事”的 “给您一个五星级的家”的物业服务 理念。
物业管理服务部：“一职多能，三员合一” 、“骂不还口，打不还手”
1.管理职能
1.5 管理决策 • 决策是管理的本质，管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理的
各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策。 • 决策的过程
1、识别机会或诊断目标 ； 2、识别目标；3、拟定备选方案； 4、评估备选方案；5、作出决定； 6、选择实施战略 7、监督和评估 • “两弊相衡取其轻，两利相权取其重” • 综合、复杂、不可预见性问题：有两个或多个方案，给出最优和备选方案 • “重急轻缓，重重要轻次要”，注意急与缓、重要与次要的转化
工作目标、计划制订与实施
2011年1月
1
目录
➢ 1.管理职能 ➢ 2. 目标管理实施 ➢ 3.计划与决策 ➢ 4.组织与人事 ➢ 5.领导与激励 ➢ 6.协调、沟通与控制 ➢ 7.创新 ➢ 8.管理案例
2
1.源自文库理职能
1.1 管理含义
• 管理(manage)就是制定，执行，检查和改进。是指通过计划、组织、激 励、领导、控制等手段，结合人力、物力、财力，还有时间、空间、信 息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。
3.计划管理
3.2 计划的性质 1、 计划工作是为实现组织目标服务
“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进 一步地展开和细化 2、 计划工作是管理活动的基础 3、 计划工作具有普遍性和秩序性 4、 计划工作要追求效率
3.计划管理
3.3 计划的类型 一、长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中。 二、业务计划、财务计划、人事计划 从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。 三、战略性计划、战术性计划 战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计 划，具有整体性和长期性 战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四、具体性计划、指导性计划 具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。 指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五、程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为 1、例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划 2、非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解 决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划
塑造组织文化要点：
• 全面归纳：删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的 内容和形式。
• 巩固落实：建立必要的制度，领导率先垂范。
员工认同公司文化，是从认可领导和他的上司开始的。领导和上司肩负积累和传带企业文化的使 命。
• 丰富发展。
集团：以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”和“做有良心、有社会责任感的阳光组织”为组 织核心理念 。
2.目标管理
2.2 目标的性质
5、目标的可接受性 对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则 该目标对其是没有激励作用的。
6、目标的挑战性 具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受 性和挑战性是对立统一的。
7、目标的伴随信息反馈性 信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地 反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求 和自己地贡献。
，进行自我指挥、自我控制，而不是等上级来指挥和控制。 5、组织对各级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
2.目标管理
2.2 目标的性质
1、目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战 略性目标到特定的个人目标。 顶层：包含组织的远景和使命的陈述 第二层次：组织的任务体系 基层：分公司的目标、部门和单位的目标、岗位（个人）工作目标
结束酒巴间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦!救命!救命!”听到喊叫 声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案 。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自 己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声 呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。
2.目标管理
2.3 目标管理的过程 1、制订目标
根据公司、分公司的总体目标，结合本部门工作实践情况增项目标 ，确定部门（班组）的分目标，对总目标和上一级目标层层分解。
年（半年）、月目标计划衔接，部门 内部根据实际情况制订月、每 周具体计划。
• 制订目标应遵行的原则（SMART）：目标必须是具体的（Specific）、
3.计划管理
3.4部门工作计划的编制 2011年上半年部门工作计划 以培训、建立督导标准工作为例分析工作计划 1、确立工作目标，分析决策。综合、复杂、不可预见性问题：有两个或多
个方案，给出最优和备选方案。 2、将目标分解成若干个关键节点工作，对一个目标，从其计划、组织实施
、领导与激励、控制与反馈等关键环节，给合人、财、物、事（有效的 措施、对策和标准）方面的安排。 3、年（半年）、月工作计划，分部各班组制订月、周具体实施计划。
1.管理职能
1.3 管理的对象包括：人、财、物、事（时间、空间、信息等）要素 • 人指被管理的生产人员、技术人员、以及下属管理人员，从长远的发展来看，还应包括预
备劳动力的培养教育，以及整个人力、资源的开发利用。人是社会系统中最基层的子系统 ，是社会的细胞，高效能的管理应该使人尽其才，才尽其用，用人所长。
• 财包括经济和财务，是一个组织在一定时期内所掌握和支配的物质资料的价值表现。对财 力的管理就应该按经济规律进行有效管理，使资金的使用保证管理计划的完成。
• 物指对设备、材料、仪器、能源、以及物资的管理，使之物尽其用，提高利用率。 • 事：流程、方案、方法和措施。 • 时间是物质存在的一种客观形式，表现为速度、效率，由过去、现在、将来构成连绵不断
的系统。高效能的管理应该考虑如何在尽可能合理的时间内，产生更大的效益。
• 空间是内、外环境因素、位置因素。 • 信息是具有新内容、新知识的消息：在整个管理过程中，信息是不可缺少的要素，信息的
管理是提高管理效能的重要部分。
用好人，理好财，管好物，做好事 。
1.管理职能
1.4 组织文化
指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观 念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。
意义上还是在动词意义上，计划内容都包括 5W1H :
what 做什么？目标与内 why 为什么做？原因
who 谁去做 人员
where 何地做 地点
when 何时做 时间
how 怎样做 方式、措施、标准
计划是决定目标并以最好的方式达到这些目标的过程。
【责任分散效应】 1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在
• 许多新的管理论和管理学实践已证明：计划、组织、领导、控制、创新 ，五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各 职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又 一轮新的管理循环。
• PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）AACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标 ，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及 达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付 诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的 情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措 施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
1.管理职能
1.2 管理职能
（一）计划 计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必 须从事计划活动。 （二）组织 根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排 在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个 有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能。组织目标决定着 组织的具体形式和特点。 （三）领导 指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励 每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 （四）控制 控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。 （五）创新
2.目标管理
2.1 目标管理的基本思想 1、组织的任务必须转化位目标，组织管理人员必须通过这些目标对
下级进行领导并以此来保证组织目标的实现。 2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起
来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。 3、每一个组织管理人员的分目标都是组织总目标对他的要求。 4、管理人员和各层员工是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据
2、目标关联性：从某一具体目标的实施规划的整体协调方面进行工作。 内涵4点：1、目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系 着的网络； 2、主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协 调； 3、组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部 门相协调； 4、组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。
3.计划管理
3.4 编制部门工作计划 4、制订目标计划中需注意的问题 （1）分公司、部门的经营管理目标得到有效分解，结合目标、计划纲要所
指引的主要工作。
（2）做好决策，制订实现目标的关键计划、措施、方案。 （3）工作目标、标准量化，目标值符合经营管理目标，不脱节。 （4）注意控制工作过程时间，时间过长导致节点受影响影响大，如督导标
2.4 2011年度经营管理服务目标 1、物管部 2、服务中心 3、每个岗位建立工作目标
形成：总公司——分公司——各分部——队、班组——一线 岗位的目标衔接体系，并将责任化 【手表定律】两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会 使看表的人失去对准确时间的信心。
3.计划管理
3.1 计划的概念
很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词
准、质量体系文件导入需半年时间；一般根据综合性的物业公司，质量 管理体系、督导标准导入一般不宜超过3个月。 如：督导标准在3月前、考评体系在3月份、质量管理体系4月份、收楼准 备工作需在收楼前3个月完成。
4.组织
4.1 因事设职、因人设职相结合的原则
1、组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而 非“人人有事做” 2、组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满 足组织的所有需要，职业督导的和培训中出合适的人才。 3、任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集
• 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动 。这一表述包含了以下五个方面： 1、管理的目的是为了实现预期的目标 2、管理的本质就是协调 3、协调必定产生在社会组织当中 4、协调的中心是人 5、协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技 术
1.管理职能
1.2 管理职能
部门岗位编制按公司编制文件执行，注意岗位的灵活调配，不留空间或 时间模糊地带，确保服务品质。
4.2权责对等的原则（职权和职责对等）
目标必须是可以衡量的（Measurable）、目标必须是可以达到的（
Attainable）、 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）、 目标必
须具有明确的截止期限（Time-based）
2、明确组织分工的作用 3、执行目标
4、成果评价
5、实行奖惩
6、制订新目标并开始新的目标管理循环
2.目标管理
物业：秉承着 “用心关怀每一位住户，细心做好每一件小事”的 “给您一个五星级的家”的物业服务 理念。
物业管理服务部：“一职多能，三员合一” 、“骂不还口，打不还手”
1.管理职能
1.5 管理决策 • 决策是管理的本质，管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理的
各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策。 • 决策的过程
1、识别机会或诊断目标 ； 2、识别目标；3、拟定备选方案； 4、评估备选方案；5、作出决定； 6、选择实施战略 7、监督和评估 • “两弊相衡取其轻，两利相权取其重” • 综合、复杂、不可预见性问题：有两个或多个方案，给出最优和备选方案 • “重急轻缓，重重要轻次要”，注意急与缓、重要与次要的转化
工作目标、计划制订与实施
2011年1月
1
目录
➢ 1.管理职能 ➢ 2. 目标管理实施 ➢ 3.计划与决策 ➢ 4.组织与人事 ➢ 5.领导与激励 ➢ 6.协调、沟通与控制 ➢ 7.创新 ➢ 8.管理案例
2
1.源自文库理职能
1.1 管理含义
• 管理(manage)就是制定，执行，检查和改进。是指通过计划、组织、激 励、领导、控制等手段，结合人力、物力、财力，还有时间、空间、信 息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。
3.计划管理
3.2 计划的性质 1、 计划工作是为实现组织目标服务
“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进 一步地展开和细化 2、 计划工作是管理活动的基础 3、 计划工作具有普遍性和秩序性 4、 计划工作要追求效率
3.计划管理
3.3 计划的类型 一、长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中。 二、业务计划、财务计划、人事计划 从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。 三、战略性计划、战术性计划 战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计 划，具有整体性和长期性 战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四、具体性计划、指导性计划 具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。 指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五、程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为 1、例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划 2、非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解 决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划
塑造组织文化要点：
• 全面归纳：删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的 内容和形式。
• 巩固落实：建立必要的制度，领导率先垂范。
员工认同公司文化，是从认可领导和他的上司开始的。领导和上司肩负积累和传带企业文化的使 命。
• 丰富发展。
集团：以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”和“做有良心、有社会责任感的阳光组织”为组 织核心理念 。
2.目标管理
2.2 目标的性质
5、目标的可接受性 对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则 该目标对其是没有激励作用的。
6、目标的挑战性 具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受 性和挑战性是对立统一的。
7、目标的伴随信息反馈性 信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地 反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求 和自己地贡献。
，进行自我指挥、自我控制，而不是等上级来指挥和控制。 5、组织对各级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
2.目标管理
2.2 目标的性质
1、目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战 略性目标到特定的个人目标。 顶层：包含组织的远景和使命的陈述 第二层次：组织的任务体系 基层：分公司的目标、部门和单位的目标、岗位（个人）工作目标
结束酒巴间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦!救命!救命!”听到喊叫 声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案 。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自 己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声 呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。
2.目标管理
2.3 目标管理的过程 1、制订目标
根据公司、分公司的总体目标，结合本部门工作实践情况增项目标 ，确定部门（班组）的分目标，对总目标和上一级目标层层分解。
年（半年）、月目标计划衔接，部门 内部根据实际情况制订月、每 周具体计划。
• 制订目标应遵行的原则（SMART）：目标必须是具体的（Specific）、
3.计划管理
3.4部门工作计划的编制 2011年上半年部门工作计划 以培训、建立督导标准工作为例分析工作计划 1、确立工作目标，分析决策。综合、复杂、不可预见性问题：有两个或多
个方案，给出最优和备选方案。 2、将目标分解成若干个关键节点工作，对一个目标，从其计划、组织实施
、领导与激励、控制与反馈等关键环节，给合人、财、物、事（有效的 措施、对策和标准）方面的安排。 3、年（半年）、月工作计划，分部各班组制订月、周具体实施计划。