企业战略管理竞争战略选择文稿演示
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战略管理演示稿2
我们想做什么业务？ 我们向何处去？ 我们在尽力创造一类什么样的公司？
它们清晰地将公司的方向和终点描绘出来。
战略管理演示稿2
1、企业使命的概念
企业使命阐述了企业的任务是什么，这 些任务因何而存在，以及企业所能做出的 独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、 信念、原则，根据企业服务对象的性质揭 示企业长远发展的前景，为企业战略目标 的确定与战略方案的制定提供依据。
战略管理演示稿2
Example: Delta Airline’s Strategic Vision
DELTA AIRLINES
OF CHOICE,
我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以 及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们 将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工， 我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工人成绩为 导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们
战略管理演示稿2
2、企业愿景的概念
企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿 基础之上，对企业未来的美好远景和蓝图 的展望。它能激发出强大的力量，使每个 员工都渴望能够归属于一项重要的任务和 事业
战略管ห้องสมุดไป่ตู้演示稿2
Example: Delta Airline’s Strategic Vision
DELTA AIRLINES
战略管理演示稿2
教学内容：
第一讲 战略管理导论 第二讲 企业使命和战略目标 第三讲 外部环境：行业及竞争分析 第四讲 内部环境：资源与能力分析 第五讲 公司层战略 第六讲 购并与重组 第七讲 业务层战略 第八讲 战略实施
战略管理演示稿2
学科特点
• 战略管理是管理科学领域中出现较晚的 学科，但思想渊源却很悠久
传统行业的界限变 得越来越模糊, 例如 ...
它们清晰地将公司的方向和终点描绘出来。
战略管理演示稿2
1、企业使命的概念
企业使命阐述了企业的任务是什么，这 些任务因何而存在，以及企业所能做出的 独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、 信念、原则，根据企业服务对象的性质揭 示企业长远发展的前景，为企业战略目标 的确定与战略方案的制定提供依据。
战略管理演示稿2
Example: Delta Airline’s Strategic Vision
DELTA AIRLINES
OF CHOICE,
我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以 及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们 将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工， 我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工人成绩为 导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们
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2、企业愿景的概念
企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿 基础之上，对企业未来的美好远景和蓝图 的展望。它能激发出强大的力量，使每个 员工都渴望能够归属于一项重要的任务和 事业
战略管ห้องสมุดไป่ตู้演示稿2
Example: Delta Airline’s Strategic Vision
DELTA AIRLINES
战略管理演示稿2
教学内容：
第一讲 战略管理导论 第二讲 企业使命和战略目标 第三讲 外部环境：行业及竞争分析 第四讲 内部环境：资源与能力分析 第五讲 公司层战略 第六讲 购并与重组 第七讲 业务层战略 第八讲 战略实施
战略管理演示稿2
学科特点
• 战略管理是管理科学领域中出现较晚的 学科，但思想渊源却很悠久
传统行业的界限变 得越来越模糊, 例如 ...
战略管理竞争战略的制定ppt课件
成功的差别化可以使公司： 收取产品的高价 获得购买者对其品牌的忠诚 提高销量
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
如何获得差别化优势
差别化的表现：
一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
差别化战略中易犯的错误
无价值的独特性 过高的溢价 忽视对信号价值的需要 不了解差别化的成本
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
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成本领先战略的实施条件
n 外部条件
q 竞争企业之间价格竞争 非常激烈
q 产品基本上是同质化的
q 品牌的差异化对顾客并 不重要
q 多数顾客使用产品的方 式相同
2）差异化战略
n 为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别， 形成与众不同的特点而采取的一种战略，核心 是取得某种对顾客有价值的独特性
n 类型
q 产品差异化战略 q 服务差异化战略 q 人事差异化战略 q 形象差异化战略
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
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差别化战略中易犯的错误
无价值的独特性 过高的溢价 忽视对信号价值的需要 不了解差别化的成本
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成本领先战略的实施条件
n 外部条件
q 竞争企业之间价格竞争 非常激烈
q 产品基本上是同质化的
q 品牌的差异化对顾客并 不重要
q 多数顾客使用产品的方 式相同
2）差异化战略
n 为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别， 形成与众不同的特点而采取的一种战略，核心 是取得某种对顾客有价值的独特性
n 类型
q 产品差异化战略 q 服务差异化战略 q 人事差异化战略 q 形象差异化战略
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
企业竞争战略ppt课件
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第二节 差异化战略
▪ 五、实现措施
▪ （一）增加独特性来源 ▪ 1、在价值链中增加差异性来源 ▪ 2、使产品的实际使用与使用意向一致 ▪ 3、将产品与信息紧密联系在一起 ▪ （二）变差异成本为优势 ▪ 1、发掘差异性所有廉价的来源 ▪ 2、控制成本驱动因素 ▪ 3、在不影响买方价值的活动中减少成本
竞争优势 相对低成本 标新立异
竞 广泛市场
争
范
围 细分市场
1、成本领先
2、标新立异
3A、成本集中 3B、差异集中
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25
第四节 三种战略之间的关系
▪ 一、差异化战略是核心
▪ 二、夹在中间：企业不愿就如何竞争做出抉择的 后果。
▪ 三、选择基本战略的基点：所选择的战略能够最 佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复 使用。
道的价值链之间的相互依存关系）（沃尔玛） ▪ 5、相互关系：企业内部与其他业务单元的种种相互关系 ▪ 6、整合：前向整合和后向整合 ▪ 7、时机选择：先行者、追随者 ▪ 8、独立于其他驱动因素的自主政策：产品；服务；管理 ▪ 9、地理位置 ▪ 10、制度因素
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4
第一节 成本领先战略
规模经济 学习经济 工艺技术 产品设计 投入成本 生产能力
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17
第二节 差异化战略
▪ （三）改变规则以创造独特性 ▪ 1、揭示未被认识的购买标准 ▪ 2、优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应 ▪ （四）以全新方式重构独特价值链
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18
蓝海战略
减少 哪些元素的含量应该 被减少到产业标准之下
剔除 哪些被产业认定为理所 当然的元素需要被剔除
企业一般竞争战略讲义(PPT 97页)
6
制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题
何时竞争
需要回答三个 维度的问题
7
第一维度：何处竞争
客户
地域 市场
？ 渠道
垂直一体 化程度
产品
8
第二维度：如何竞争
内/外 •易于接 部的参 受变革 与者
客户
？竞争者
行业 价值链
•竞争对
手的地 位
•自己的
竞争优 势
•上下游竞争的程度 •一体化程度
9
第三维度：何时竞争
第五章 企业一般竞争战略
Copyright © 2006 Samuel Zhang
张俊
主要内容
I. 企业战略管理导论 II. 企业宏观环境分析 III. 行业及竞争环境分析 IV. 企业内部条件分析 V. 企业一般竞争战略 VI. 企业成长战略 VII. 企业战略选择、实施与控制
2
第五章 企业一般竞争战略
11
第一节 成本领先战略
• 一、成本领先战略的概念
• 成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导 思想是，要在较长时期内在价值链的各环节上
企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照
这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平 均水平以上的利润。
• 利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格， 大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；
• 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
14
第一节 成本领先战略
• 一、成本领先战略的概念 • 成本领先战略的理论基础：
• 规模经济效益
• 单位产品成本随生产规模增大而下降
• 学习曲线效益
• 单位产品成本承受企业累积产量增加而下降 • 熟能生巧
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制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题
何时竞争
需要回答三个 维度的问题
7
第一维度：何处竞争
客户
地域 市场
？ 渠道
垂直一体 化程度
产品
8
第二维度：如何竞争
内/外 •易于接 部的参 受变革 与者
客户
？竞争者
行业 价值链
•竞争对
手的地 位
•自己的
竞争优 势
•上下游竞争的程度 •一体化程度
9
第三维度：何时竞争
第五章 企业一般竞争战略
Copyright © 2006 Samuel Zhang
张俊
主要内容
I. 企业战略管理导论 II. 企业宏观环境分析 III. 行业及竞争环境分析 IV. 企业内部条件分析 V. 企业一般竞争战略 VI. 企业成长战略 VII. 企业战略选择、实施与控制
2
第五章 企业一般竞争战略
11
第一节 成本领先战略
• 一、成本领先战略的概念
• 成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导 思想是，要在较长时期内在价值链的各环节上
企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照
这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平 均水平以上的利润。
• 利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格， 大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；
• 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
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第一节 成本领先战略
• 一、成本领先战略的概念 • 成本领先战略的理论基础：
• 规模经济效益
• 单位产品成本随生产规模增大而下降
• 学习曲线效益
• 单位产品成本承受企业累积产量增加而下降 • 熟能生巧
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企业战略管理 企业的战略选择PPT课件
✓ 在顾客认可的某一方面做的高于其它企业； ✓ 产品独特性能形成对产品的一个额外加价； ✓ 产品独特性的溢出价格超过因其独特性而增加的成本。 ➢ 集中战略（focus strategy）：企业选择行业中的一个细
分市场或一组细分市场，通过实施其战略挤走其它竞争者。 ✓ 成本集中：在目标市场上追求成本优势； ✓ 差异化集中：在目标市场上追求差异化。
12
二、企业战略的选择
可选的发展方向
当 前
市 场
新
（A）相关发展
产品
当前
退出 巩固 市场渗透
新
产品开发
市场开发
差别化
（B）相关多样化
（C）无关多样化
后向 水平
前向
财务 技能 风险
其它
13
相关发展 ➢ 退出
✓ 在许多市场，公司的产品或资产的价值会随着时间而发生变化，在这 种情况下，关键问题可能是果断放弃或购买这些产品或企业。
➢ 成本和价值链：企业不能获得成本领先的地位也有可能获 得成本优势，进而可以取得差异化，增加价值或降低价格。 方法就是根据企业的经验曲线效益对价值链内不同活动进 行成本区分，从而辨认出竞争者价值链中哪些活动有机可 乘。
➢ 差异化与价值链中的联系：了解顾客的需求和价值取向是 实现差异化战略的基础。通过产品和技术来实现差异化是 很困难的，原因在于它们很容易被模仿。而通过价值生成 形成差异化是一种解决问题的选择。也就是说，仅通过价 值链的某个要素是不能实现差异化的，只有通过价值链的 多种联系才能实现差异化，如果能够建立这种联系，就会 建立一个很好的可维持的差异化基础。对竞争者来说，模 仿产品或技术很容易，而模仿以整个价值链中的可兼容的 多项联系为基础的差异化就非常困难。
4.差别化
分市场或一组细分市场，通过实施其战略挤走其它竞争者。 ✓ 成本集中：在目标市场上追求成本优势； ✓ 差异化集中：在目标市场上追求差异化。
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二、企业战略的选择
可选的发展方向
当 前
市 场
新
（A）相关发展
产品
当前
退出 巩固 市场渗透
新
产品开发
市场开发
差别化
（B）相关多样化
（C）无关多样化
后向 水平
前向
财务 技能 风险
其它
13
相关发展 ➢ 退出
✓ 在许多市场，公司的产品或资产的价值会随着时间而发生变化，在这 种情况下，关键问题可能是果断放弃或购买这些产品或企业。
➢ 成本和价值链：企业不能获得成本领先的地位也有可能获 得成本优势，进而可以取得差异化，增加价值或降低价格。 方法就是根据企业的经验曲线效益对价值链内不同活动进 行成本区分，从而辨认出竞争者价值链中哪些活动有机可 乘。
➢ 差异化与价值链中的联系：了解顾客的需求和价值取向是 实现差异化战略的基础。通过产品和技术来实现差异化是 很困难的，原因在于它们很容易被模仿。而通过价值生成 形成差异化是一种解决问题的选择。也就是说，仅通过价 值链的某个要素是不能实现差异化的，只有通过价值链的 多种联系才能实现差异化，如果能够建立这种联系，就会 建立一个很好的可维持的差异化基础。对竞争者来说，模 仿产品或技术很容易，而模仿以整个价值链中的可兼容的 多项联系为基础的差异化就非常困难。
4.差别化
企业战略管理公司战略选择PPT课件
（2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术， 建立或加强公司的核心竞争力。
（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。
3. 可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服 务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些 不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。
4. 提高进入障碍
第25页/共68页
二）前向一体化战略的优势和适用性
第27页/共68页
三）纵向一体化战略存在的问题
1.纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。
2.纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是 外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能 变得比外部寻源（outsourcing）要昂贵，同时 降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。
第5页/共68页
二、稳定型（ steady ）战略的种类
1、无变化战略（No Change Strategy）：继续 实行原来的战略；
2、利润战略（Profit Strategy）：是一种以牺牲 企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。
3、暂停战略（Pause Strategy）：就是在一段时 间内降低企业的目标和发展速度。
4、谨慎实施战略（Proceed-With-Caution Strategy）：由于企业外部环境中的某一重要因 素 难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策 有意降低实施进度。
第6页/共68页
三、稳定型战略的适用性
1、稳定战略与稳定的外部环境相适应 (1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时 (2)当企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相
➢ 类型 （1）市场渗透战略（Market Penetration） （2）市场开发战略（Market Development Strategy） （3）产品开发战略（Product Development Strategy） （4）创新发展战略
（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。
3. 可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服 务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些 不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。
4. 提高进入障碍
第25页/共68页
二）前向一体化战略的优势和适用性
第27页/共68页
三）纵向一体化战略存在的问题
1.纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。
2.纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是 外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能 变得比外部寻源（outsourcing）要昂贵，同时 降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。
第5页/共68页
二、稳定型（ steady ）战略的种类
1、无变化战略（No Change Strategy）：继续 实行原来的战略；
2、利润战略（Profit Strategy）：是一种以牺牲 企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。
3、暂停战略（Pause Strategy）：就是在一段时 间内降低企业的目标和发展速度。
4、谨慎实施战略（Proceed-With-Caution Strategy）：由于企业外部环境中的某一重要因 素 难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策 有意降低实施进度。
第6页/共68页
三、稳定型战略的适用性
1、稳定战略与稳定的外部环境相适应 (1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时 (2)当企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相
➢ 类型 （1）市场渗透战略（Market Penetration） （2）市场开发战略（Market Development Strategy） （3）产品开发战略（Product Development Strategy） （4）创新发展战略
现代企业竞争战略管理方案(ppt 35页)
中国191家国有大型企业所在领域基本上都属于 此类市场，带有很强的政府垄断色彩。
2.标准周期市场
• 即进入门槛较低，存在大量潜在进入者，企业 必须不断投入资源以维持竞争优势的市场，其 竞争程度较高。
• 惠尔浦公司是美国也是世界上最大的家用电器 厂商之一，在洗衣机行业是行业的翘楚，但丝 毫不敢放松。通用的Jack.Welch一直致力于成 为行业的龙头，在洗衣机产业投入1亿美元开 发新型洗衣机。这还不够，来自韩国LG、中 国各种低廉的洗衣机对公司构成极大的威胁。
润； • 能有效抵御来自竞争对手的抗争； • 能对抗强有力的买方； • 给潜在进入者设置障碍； • 有效应付来自替代品的竞争。
低成本
高市场占有率
高成本
低市场占有率
更新快
高利润
(a) 良性循环
更新慢
低利润
(b) 恶性循环
（3） 实现成本领先战略的措施
好的特征：
⑴有信用和活力
– 好对手有足够的资源和能力充当激励者和扼制插足者
⑵有明显、自知的弱点
– 对手不必处处都强，但是它必须有一些明显的弱点使其自知， 在企业感兴趣的细分市场上试图与企业较量高低是无用的
⑶通晓规则
– 了解规则，认清和读懂市场信号
⑷有现实的假定 – 对产业和自身相对地位有现实的假定
位产品对消费者来说最大的价值B与该单位产品价格P之差。 如果可供选择的产品大于1个，则消费者会选择B-P最大者。
• 生产者创造的价值（Value-created）:
一瓶绿茶B=10元，其成本C=3. 5元 卖价P = 6元 CS = 4元 V =6.5元 M= 2. 5元
创
造
消费者剩余
可察觉收益B — 成本C
（4） 实现差别化战略的途径
2.标准周期市场
• 即进入门槛较低，存在大量潜在进入者，企业 必须不断投入资源以维持竞争优势的市场，其 竞争程度较高。
• 惠尔浦公司是美国也是世界上最大的家用电器 厂商之一，在洗衣机行业是行业的翘楚，但丝 毫不敢放松。通用的Jack.Welch一直致力于成 为行业的龙头，在洗衣机产业投入1亿美元开 发新型洗衣机。这还不够，来自韩国LG、中 国各种低廉的洗衣机对公司构成极大的威胁。
润； • 能有效抵御来自竞争对手的抗争； • 能对抗强有力的买方； • 给潜在进入者设置障碍； • 有效应付来自替代品的竞争。
低成本
高市场占有率
高成本
低市场占有率
更新快
高利润
(a) 良性循环
更新慢
低利润
(b) 恶性循环
（3） 实现成本领先战略的措施
好的特征：
⑴有信用和活力
– 好对手有足够的资源和能力充当激励者和扼制插足者
⑵有明显、自知的弱点
– 对手不必处处都强，但是它必须有一些明显的弱点使其自知， 在企业感兴趣的细分市场上试图与企业较量高低是无用的
⑶通晓规则
– 了解规则，认清和读懂市场信号
⑷有现实的假定 – 对产业和自身相对地位有现实的假定
位产品对消费者来说最大的价值B与该单位产品价格P之差。 如果可供选择的产品大于1个，则消费者会选择B-P最大者。
• 生产者创造的价值（Value-created）:
一瓶绿茶B=10元，其成本C=3. 5元 卖价P = 6元 CS = 4元 V =6.5元 M= 2. 5元
创
造
消费者剩余
可察觉收益B — 成本C
（4） 实现差别化战略的途径
战略管理06竞争战略PPT精品文档26页
第六章 竞争战略
一
竞争战略分析
二
低成本战略
三
差异化战略
四
聚焦战略
6.1 竞争战略分析
竞争优势来源
成本
独特性
宽目标 市场定
位
竞争范围 的跨度
窄目标 市场定
位
成本战领略先 差异战化略战略 聚焦战低略成本 聚焦战差略异化
6.2 低成本战略
低成本战略
也叫成本领先战略，其核心就是在追求规模 经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制， 在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内 把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先 者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。
送货
速度、准确和文明送货 快递公司
安装
为确保产品在预定地点正常使用所做的工作， 企业因安装服务质量的高低而异 机器设备 家电
客户培训 对客户单位的雇员进培训
客户咨询 卖方向买方无偿或有偿提供资料的维修服务的水准
多种服务 公司还能找到许多其他方法提供服务来增加价值
有力形象的途径 麦当劳的明快 事件 通过由其资助的各类活动营造某个形象
6.4 集中化战略
集中化战略的概念
集中化战略亦称专门化战略，是指把经营战 略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的 地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
6.4 集中化战略
优势
由于市场面小，可以更好地了解市场 和顾客，提供更好的产品与服务 。
1 产品差别化战略
特色
产品的基本功能的某些补充 汽车的音响 手机
性能质量 产品质量高，有高度的一致性质量 耐用性 购买者一般对耐用性较长的产品愿意付更高的售价
可维修性 购买者偏好易维修的产品 标准化零件组装的汽车
一
竞争战略分析
二
低成本战略
三
差异化战略
四
聚焦战略
6.1 竞争战略分析
竞争优势来源
成本
独特性
宽目标 市场定
位
竞争范围 的跨度
窄目标 市场定
位
成本战领略先 差异战化略战略 聚焦战低略成本 聚焦战差略异化
6.2 低成本战略
低成本战略
也叫成本领先战略，其核心就是在追求规模 经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制， 在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内 把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先 者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。
送货
速度、准确和文明送货 快递公司
安装
为确保产品在预定地点正常使用所做的工作， 企业因安装服务质量的高低而异 机器设备 家电
客户培训 对客户单位的雇员进培训
客户咨询 卖方向买方无偿或有偿提供资料的维修服务的水准
多种服务 公司还能找到许多其他方法提供服务来增加价值
有力形象的途径 麦当劳的明快 事件 通过由其资助的各类活动营造某个形象
6.4 集中化战略
集中化战略的概念
集中化战略亦称专门化战略，是指把经营战 略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的 地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
6.4 集中化战略
优势
由于市场面小，可以更好地了解市场 和顾客，提供更好的产品与服务 。
1 产品差别化战略
特色
产品的基本功能的某些补充 汽车的音响 手机
性能质量 产品质量高，有高度的一致性质量 耐用性 购买者一般对耐用性较长的产品愿意付更高的售价
可维修性 购买者偏好易维修的产品 标准化零件组装的汽车
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企业战略管理竞争战略选择文稿演示
企业战略管理竞争战略选择
本章提纲
竞争战略类型的选择
全面低成本战略 全面差异化战略 集中的低成本战略 集中的差异化战略 最佳成本战略
竞争战略方式的选择
进攻战略 防御防御
五种基本竞争战略
追求的竞争优势
低成本
差异化
广泛的顾客面
目 标 市 场
狭窄的顾客 面
选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的 偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求
目标集中战略与竞争优势
方法 1
服务于细分区间的成本比对手的成本更 低—集中低成本战略
方法 2
提供给利基买主不同于对手的商品或服 务—集中差异化战略
利基值得集中的条件
利基足够大能够获利 增长潜力大 不是大的竞争对手的成功的关键 集中者具有有效服务于利基的资源 集中者可以通过服务顾客的卓越能力和
买主对其他特征的兴趣 买主价格敏感度的下降 买主使用产品方法的改变
技术突破为对手带来降低成本的机会
差异化战略
目标 结合各种差异化特征，使得买主偏向于
购买企业的产品或服务
成功的关键 为顾客带来价值 难以被对手模仿 差异化不能导致过高成本
凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者， 无穷如天地，不竭如江河。终而复始， 日月是也。死而复生，四时是也。声不 过五，五声之变，不可胜听也。色不过 五，五色之变，不可胜观也。味不过五， 五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正， 奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如 循环之无端，孰能穷之？
获得成本优势的方法
方法 1 比对手更有效地从事价值链活动
方法 2 减少某些产生成本的活动来完善价值链
软件业的价值链重购
A利用传统的批发/零售渠道的价值链 –高成本
软件开发活动
光盘生产和包 装活动
营销和促销软 件
运输
技术支持活动
零售活动
批发销售
软件业的价值链重购
B. 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘
低成本领先战略
目标
利用低成本的优势作为基础，获得 超过对手的可持续的成本优势：
定价低于对手从而获得市场份额 或 以现行价格获得更高的边际利润
低成本领先战略
成功的关键
关键是取得比对手更低的成本 寻找年复一年降低成本的方式
Lo低w成-c本os领t le先ad意e味rsh着ip整m体ea的ns低lo成w本， OVERA而L不L c仅os仅ts是, n低ot生ju产st成lo本w manufacturing or production costs!
或低于顾客的预期价格来创造卓越的价 值 成为优良的产品的低成本的生产者，然 后使用成本优势比其他品牌定价更低
质量成本是指为确保满意的质量而发生的费 用，以及没有达到满意的质量所造成的损失 。质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部 失败成本和外部失败成本。
最佳质量成本点 高
质量总成本
质量 成本
低
——《孙子兵法·势篇》
如何保持差异化
能够获得长期的、最具赢利能力的竞争 优势的选择：
新产品创新 技术卓越 产品质量和可靠性 全面的顾客服务
价值链中的差异化机会
购买和采购活动 产品研发活动 生产研发与技术相关活动 制造活动 向外物流与销售活动 营销、销售、顾客服务活动
发出价值信号并传递价值
买方不会为感觉不到的价值付费 价值信号与实际的价值同等重要：
差异化的特征很难量化 买方首次购买 再次购买很少发生 买方不了解实际价值
差异化战略的适用条件
存在许多方法实现为顾客带来价值的 差异化
买方的需求和使用是不同的 没有对手从事类似的差异化方法 技术变化迅速，竞争集中于改进产品
许多买主是价格和价值敏感的买主
目标集中战略
集中于较狭窄的市场区间：比竞争对手 更好地服务于利基顾客
选择一个市场利基，这里的买主具有特 殊的偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的 需求
集中或利基（ Niche）战略
集中于整体市场的一个狭窄的区间
目标
比对手更好地服务于利基顾客
成功的关键
在拥护节俭的同时要不断在成本节约的改进 方面进行投资
价格竞争激烈 产品标准化，供应商众多 达到有价值的差异化方法很少 买主转移成本低 买主规模大具有显著的议价力量
低成本战略的陷阱
过度降价（低价带来的收益损失，无法用 销售额的提高的收益来弥补）
低成本的方法易受到对手的模仿 过于关注降低成本，而忽视
顾客忠诚度来防御挑战者
目标集中战略的竞争优势
对手不具备满足利基市场上特殊需求 的能力
预防成本+检验成本
100%次品质量成本 Nhomakorabea内外质量损失 100%合格品
最佳成本战略的竞争优势
竞争优势来自于在关键的产品属性上接 近对手，而以较低的价格击败对手
成功的基础是有能力比对手成本更低地 提供有吸引力的性能和特征
最佳成本厂商可以战胜低成本厂商和差异 化厂商：
标准化的特征和属性无法满足多样化的买方需 求
特性
差异化战略的陷阱
在不能为顾客带来价值的方面进行差 异化
超过买主需求的过度的差异化 制定的价格过高 没有给出价值信号 不理解买主的需求和偏好，在不该差
异化的地方进行差异化
最佳成本战略
把强调低成本与强调差异化结合起来：
以较低的成本生产高质量的产品 给予顾客更多的价值
目标 通过满足或超过买方对产品属性的预期
全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
最佳成本战略
集中的低成本战略
集中的差异化战略
商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过差异化、成本和 定价创造价值的方法
Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002).
软件开发活动
光盘生产和包 装
直接销售或在 线营销和促销
活动
储存并运输
技术支持和客 户服务活动
C. 软件开发商利用在线销售和互联网传输软件
软件开发活动
在线营销和 促销活动
接受信用证支
付并允许即时 下载
技术支持和客 户服务
低成本领先战略的企业特征
成本意识较强的企业文化 员工参与成本控制 不断衡量成本水平 严格审查预算要求 持续改进成本的项目
企业战略管理竞争战略选择
本章提纲
竞争战略类型的选择
全面低成本战略 全面差异化战略 集中的低成本战略 集中的差异化战略 最佳成本战略
竞争战略方式的选择
进攻战略 防御防御
五种基本竞争战略
追求的竞争优势
低成本
差异化
广泛的顾客面
目 标 市 场
狭窄的顾客 面
选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的 偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求
目标集中战略与竞争优势
方法 1
服务于细分区间的成本比对手的成本更 低—集中低成本战略
方法 2
提供给利基买主不同于对手的商品或服 务—集中差异化战略
利基值得集中的条件
利基足够大能够获利 增长潜力大 不是大的竞争对手的成功的关键 集中者具有有效服务于利基的资源 集中者可以通过服务顾客的卓越能力和
买主对其他特征的兴趣 买主价格敏感度的下降 买主使用产品方法的改变
技术突破为对手带来降低成本的机会
差异化战略
目标 结合各种差异化特征，使得买主偏向于
购买企业的产品或服务
成功的关键 为顾客带来价值 难以被对手模仿 差异化不能导致过高成本
凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者， 无穷如天地，不竭如江河。终而复始， 日月是也。死而复生，四时是也。声不 过五，五声之变，不可胜听也。色不过 五，五色之变，不可胜观也。味不过五， 五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正， 奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如 循环之无端，孰能穷之？
获得成本优势的方法
方法 1 比对手更有效地从事价值链活动
方法 2 减少某些产生成本的活动来完善价值链
软件业的价值链重购
A利用传统的批发/零售渠道的价值链 –高成本
软件开发活动
光盘生产和包 装活动
营销和促销软 件
运输
技术支持活动
零售活动
批发销售
软件业的价值链重购
B. 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘
低成本领先战略
目标
利用低成本的优势作为基础，获得 超过对手的可持续的成本优势：
定价低于对手从而获得市场份额 或 以现行价格获得更高的边际利润
低成本领先战略
成功的关键
关键是取得比对手更低的成本 寻找年复一年降低成本的方式
Lo低w成-c本os领t le先ad意e味rsh着ip整m体ea的ns低lo成w本， OVERA而L不L c仅os仅ts是, n低ot生ju产st成lo本w manufacturing or production costs!
或低于顾客的预期价格来创造卓越的价 值 成为优良的产品的低成本的生产者，然 后使用成本优势比其他品牌定价更低
质量成本是指为确保满意的质量而发生的费 用，以及没有达到满意的质量所造成的损失 。质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部 失败成本和外部失败成本。
最佳质量成本点 高
质量总成本
质量 成本
低
——《孙子兵法·势篇》
如何保持差异化
能够获得长期的、最具赢利能力的竞争 优势的选择：
新产品创新 技术卓越 产品质量和可靠性 全面的顾客服务
价值链中的差异化机会
购买和采购活动 产品研发活动 生产研发与技术相关活动 制造活动 向外物流与销售活动 营销、销售、顾客服务活动
发出价值信号并传递价值
买方不会为感觉不到的价值付费 价值信号与实际的价值同等重要：
差异化的特征很难量化 买方首次购买 再次购买很少发生 买方不了解实际价值
差异化战略的适用条件
存在许多方法实现为顾客带来价值的 差异化
买方的需求和使用是不同的 没有对手从事类似的差异化方法 技术变化迅速，竞争集中于改进产品
许多买主是价格和价值敏感的买主
目标集中战略
集中于较狭窄的市场区间：比竞争对手 更好地服务于利基顾客
选择一个市场利基，这里的买主具有特 殊的偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的 需求
集中或利基（ Niche）战略
集中于整体市场的一个狭窄的区间
目标
比对手更好地服务于利基顾客
成功的关键
在拥护节俭的同时要不断在成本节约的改进 方面进行投资
价格竞争激烈 产品标准化，供应商众多 达到有价值的差异化方法很少 买主转移成本低 买主规模大具有显著的议价力量
低成本战略的陷阱
过度降价（低价带来的收益损失，无法用 销售额的提高的收益来弥补）
低成本的方法易受到对手的模仿 过于关注降低成本，而忽视
顾客忠诚度来防御挑战者
目标集中战略的竞争优势
对手不具备满足利基市场上特殊需求 的能力
预防成本+检验成本
100%次品质量成本 Nhomakorabea内外质量损失 100%合格品
最佳成本战略的竞争优势
竞争优势来自于在关键的产品属性上接 近对手，而以较低的价格击败对手
成功的基础是有能力比对手成本更低地 提供有吸引力的性能和特征
最佳成本厂商可以战胜低成本厂商和差异 化厂商：
标准化的特征和属性无法满足多样化的买方需 求
特性
差异化战略的陷阱
在不能为顾客带来价值的方面进行差 异化
超过买主需求的过度的差异化 制定的价格过高 没有给出价值信号 不理解买主的需求和偏好，在不该差
异化的地方进行差异化
最佳成本战略
把强调低成本与强调差异化结合起来：
以较低的成本生产高质量的产品 给予顾客更多的价值
目标 通过满足或超过买方对产品属性的预期
全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
最佳成本战略
集中的低成本战略
集中的差异化战略
商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过差异化、成本和 定价创造价值的方法
Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002).
软件开发活动
光盘生产和包 装
直接销售或在 线营销和促销
活动
储存并运输
技术支持和客 户服务活动
C. 软件开发商利用在线销售和互联网传输软件
软件开发活动
在线营销和 促销活动
接受信用证支
付并允许即时 下载
技术支持和客 户服务
低成本领先战略的企业特征
成本意识较强的企业文化 员工参与成本控制 不断衡量成本水平 严格审查预算要求 持续改进成本的项目