战略成本管理教学总结
战略成本管理案例分析与总结.pptx
案例分析1
背景资料：
时代集团公司成立于1984年，目前已发 展成为一个拥有15亿元资产，40余家分 公司及2家海外分支机构，产品涉足检测 仪器、试验机、焊接设备、智能型变频 器、配电自动化五大领域的高科技产业 型经济实体。
时代公司成本管理现状：
1.职能部门设置:公司设有财务部，由财务总 监总体负责成本预算与分析工作，并向公司总 裁直接汇报工作。
苏钢集团战略成本管理系统设计
（一）战略成本管理实施的事前阶段 成本管理事前阶段使用战略定位分析工 具，确立企业的发展战略，给成本管理 指引正确的发展方向。集团应在内外部 环境分析的基础上，认真分析自身的优 势和机会以及所面临的劣势和威胁，进 而明确应采取的竞争战略。
（二）战略成本管理实施的事中阶段
2.成本管理工作缺乏全员意识，往往只 局限于财务管理职能部门，而没有发挥 计划、调度、设计、经营、技术等职能 部门的作用。时代公司成本管理工作面 广、量大，涉及企业的方方面面，单靠 财务部门是不能有效地控制成本的，只 有充分调动各个部门的积极性，领导重 视，全员参与，齐抓共管，成本管理工 作才会有成效。
1、苏钢价值链分析——将成本管理重点置 于原燃料管理
加强原燃料管理的具体措施 （1）进一步降低原燃料的采购成本 （2）加强原燃料的存储管理 （3）促进原燃料的合理搭配使用 （4）加强原燃料的回收再利用
2、苏钢成本动因分析 （1员参与
（2）技术动因分析---加大对科技的投入力 度
时代公司价值链分析
时代公司目前的主要线路板由原先的外 购转为现在的自制，气保焊机的送丝机 还是外购，同时在各地是建立时代焊机 的经销商，而考虑到成本因素及人员管 理的因素而未在各区域建立专卖店。
企业成本管理总结汇报
企业成本管理总结汇报
在过去的一段时间里，我们企业一直在努力提高成本管理的效率和质量。
现在是时候对我们所取得的成绩进行总结和汇报了。
首先，我们在成本管理方面取得了一些显著的成就。
通过对各项成本进行精细化管理，我们成功地降低了生产成本，并且提高了生产效率。
这不仅使我们在市场竞争中更具优势，也为企业带来了更多的盈利。
其次，我们在成本控制方面也取得了一定的进展。
通过对各个环节进行严格的成本控制，我们成功地避免了不必要的浪费，提高了资源利用率。
这使得企业在经营过程中更加稳健，也为未来的发展奠定了坚实的基础。
另外，我们还注重了成本管理的信息化建设。
通过引入先进的成本管理系统，我们成功地提高了成本管理的精准度和实时性。
这使得我们能够更加及时地了解企业的各项成本情况，为决策提供了更加可靠的数据支持。
然而，我们也意识到在成本管理方面还存在一些不足之处。
比如，对于某些成本的管控还不够到位，需要加强管理和监督。
另外，成本管理的信息化建设还有待进一步完善，需要不断地进行系统优化和更新。
总的来说，我们在企业成本管理方面取得了一些积极的成绩，但也面临着一些挑战。
我们将继续努力，不断完善成本管理体系，提高成本管理的水平，为企业的可持续发展贡献更大的力量。
感谢大家的辛勤付出和支持！。
成本管控总结报告范文(3篇)
第1篇一、报告概述随着市场竞争的日益激烈，成本管控成为企业提高盈利能力、增强竞争力的关键环节。
本报告旨在总结我公司过去一年在成本管控方面的实践成果，分析存在的问题，并提出相应的改进措施，为今后成本管控工作提供参考。
二、成本管控成果1. 成本降低过去一年，公司通过实施全面成本管控，实现了成本的有效降低。
具体表现在以下几个方面：（1）原材料采购成本降低：通过优化供应商选择、谈判策略和采购流程，实现了原材料采购成本的降低。
（2）生产成本降低：通过提高生产效率、优化生产流程和设备管理，降低了生产成本。
（3）管理费用降低：通过精简机构、优化人员配置和加强费用控制，降低了管理费用。
2. 成本结构优化公司通过调整成本结构，实现了成本效益的最大化。
具体表现在以下几个方面：（1）提高直接成本占比：通过提高生产效率、降低生产成本，提高了直接成本占比。
（2）降低间接成本占比：通过优化管理流程、提高管理效率，降低了间接成本占比。
3. 成本控制体系完善公司建立了完善的成本控制体系，包括成本预算、成本核算、成本分析和成本考核等方面，为成本管控提供了有力保障。
三、存在问题1. 成本意识不强部分员工对成本管控的认识不足，缺乏成本节约意识，导致成本浪费现象时有发生。
2. 成本控制手段单一公司成本控制手段较为单一，缺乏创新和灵活性，难以应对复杂的市场环境。
3. 成本管理信息化程度低公司成本管理信息化程度较低，数据统计和分析不够及时准确，影响成本管控效果。
四、改进措施1. 加强成本意识教育通过开展成本意识培训、宣传等活动，提高全体员工的成本节约意识。
2. 优化成本控制手段积极探索新的成本控制手段，如供应链管理、精细化管理等，提高成本管控效果。
3. 提高成本管理信息化程度加强成本管理信息化建设，提高数据统计和分析的准确性和及时性。
4. 建立健全成本考核机制完善成本考核体系，将成本控制与员工绩效挂钩，激发员工成本节约的积极性。
五、总结过去一年，公司在成本管控方面取得了一定的成绩，但仍存在一些问题。
2024年成本控制学习总结
2024年成本控制学习总结自从我在2024年开始学习成本控制以来，经过一年的努力学习和实践，我取得了质的突破和进步。
在这里，我将对我在成本控制学习上的收获、经验和成果进行总结和归纳，希望对我未来的学习和职业发展有所帮助。
首先，我深入学习了成本控制的理论知识和方法。
我系统地学习了成本控制的基本概念、分类和计算方法。
通过学习成本控制的相关原理和理论，我对成本控制的目标和核心要素有了更加深入的理解和把握。
同时，我也熟悉了成本控制的相关工具和技术，如成本效益分析、成本估算与预测、成本控制手段等。
这些理论知识和方法的学习为我后续的实践提供了坚实的基础。
在实践方面，我积极参与了公司的成本控制项目，并取得了较好的成果。
我运用所学的成本控制方法和工具，对公司的各项业务进行了成本分析和控制。
我通过对公司的成本项进行细致的分析，查找成本波动的原因和规律，并找到了有效的成本控制措施，提出了相应的改进建议。
通过这些实践经验，我掌握了实际操作成本控制的技巧，提高了成本控制的效果，并且对公司的成本控制工作取得了明显的成效。
同时，我也注意到了成本控制在企业发展中的重要性。
成本控制是企业管理的一项核心工作，直接关系到企业的竞争力和盈利能力。
在我学习的过程中，我了解到了成本控制与企业与效益的密切关系，以及成本控制在企业战略制定和目标实现中的重要作用。
我认识到，只有通过成本控制，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长久的发展。
总之，2024年是我在成本控制学习中取得重要进展的一年。
通过学习成本控制的理论知识和方法，并将其应用于实践项目中，我掌握了成本控制的核心要素和操作技巧，并取得了显著的成果。
我相信，在未来的学习和职业发展中，我将继续不断深化我的成本控制能力，为企业的发展和成功做出更大的贡献。
战略成本管理总结
战略成本管理总结战略成本管理总结：1、战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM），是一种利用财务理论技术，分析以及实施以达到企业的行政战略目标的一种战略管理方式。
2、战略成本管理使企业通过认识其核心竞争力，分析竞争力，建立成本管理系统和过程，精简组织运作流程结构，改善成本管理方法，提高可持续竞争力。
二、作用1、建立有效的机制与流程控制：战略成本管理将对企业的每一项投资和决策进行监控、控制和核算，使其有效的投资、有效的决策。
2、降低企业成本：战略成本管理通过分析企业资源，把握其商机，降低成本，以实现企业的长远目标。
3、改进企业运作流程：战略成本管理通过改进企业的运作流程，降低成本，改善工作能力，以提高其整体效率。
三、实施1、确定战略目标：企业需要先明确其战略目标。
例如经营规模，服务方式，分析市场状况，企业的经营负责人等。
2、设定成本管理的目标：企业需要明确其成本管理的目标，包括成本管理的时与地限制，对成本管理的要求，流程控制及成本把控等。
3、落实管理措施：企业需要制定适当的管理措施，包括一般内部管理报告，内部成本审查和管理督查，以加强组织内部的成本管理。
4、审核关区：企业需要定期对关区进行审核和评估，以保证成本管理工作正确有效地履行，从而达到管理的有效性。
四、成果1、降低成本水平：通过实施战略成本管理，企业能够减少费用，降低成本水平，从而提高盈利能力。
2、建立绩效管理体系：通过战略成本管理，企业可以把握行业变化，建立有效的绩效管理体系，提高企业的运营效率。
3、增强企业品牌形象：战略成本管理能提高企业的品牌形象，为企业带来各种来自消费者、竞争对手和公共性有效影响。
4、市场竞争优势：通过战略成本管理，企业可以节省费用，减少产品成本，提升市场竞争优势，提高企业的市场份额。
成本管理半年工作总结5篇
成本管理半年工作总结5篇篇1一、引言在过去的半年里，我作为成本管理部门的一员，参与并推动了公司的成本管理工作。
在公司的领导下，以及全体同事的共同努力下，我们在成本管理方面取得了显著的成果。
本报告旨在回顾半年来的工作，总结成本管理的经验和教训，以及对下半年的工作进行展望。
二、工作总结1. 工作目标在过去的半年里，我们的主要工作目标是通过精细化成本管理，降低公司运营成本，提高经济效益。
我们围绕这个目标，开展了一系列的成本管理工作。
2. 工作内容（1）成本核算与分析我们加强了成本核算的准确性和及时性，通过对各项成本进行细致的分析，找出了成本控制的关键环节。
同时，我们还对成本数据进行了深入的分析，为管理层提供了有力的决策依据。
（2）成本预算与控制我们根据公司的战略目标，编制了详细的成本预算。
在预算执行过程中，我们严格控制各项成本，确保实际成本在预算范围内。
对于超出预算的成本，我们及时进行分析和调整。
（3）成本管理流程优化我们对公司的成本管理流程进行了优化，提高了工作效率。
我们简化了审批流程，减少了不必要的环节，加快了工作效率。
同时，我们还建立了完善的成本控制制度，确保成本管理的规范性和有效性。
（4）培训与宣传我们加强了对员工的成本意识培训，提高了全员参与成本管理的积极性。
我们通过内部培训、讲座、宣传等多种形式，让员工了解成本管理的重要性，掌握成本管理的知识和技能。
3. 工作成果通过半年的努力，我们在成本管理方面取得了显著的成果。
首先，我们降低了公司的运营成本，提高了经济效益。
其次，我们优化了成本管理流程，提高了工作效率。
最后，我们提高了员工的成本意识，为公司的长期发展奠定了基础。
三、经验总结1. 精细化成本管理是降低运营成本的关键。
我们需要对每一项成本进行细致的分析，找出成本控制的关键环节，采取有针对性的措施。
2. 全员参与是成本管理的基石。
我们需要加强员工的成本意识培训，提高全员参与成本管理的积极性。
战略成本管理
战略成本管理战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在帮助企业优化资源配置、提高运营效率，并实现长期竞争优势。
本文将探讨战略成本管理的概念、原则以及实施步骤，并通过案例分析展示其在实际运用中的效果。
一、概念介绍战略成本管理是指在制定和执行企业战略过程中，根据战略目标和竞争优势，系统地识别、量化和管理与战略相关的成本因素。
它强调对战略决策的支持，使企业能够在资源有限的情况下，合理配置成本，实现可持续发展。
二、战略成本管理原则1. 综合考量：战略成本管理要综合考虑企业的长期目标、市场需求、竞争环境等因素，避免只关注短期效益而忽视战略价值。
2. 紧密结合战略策略：战略成本管理应与企业的战略策略相结合，确保成本分配与战略目标一致，避免资源浪费和低效使用。
3. 强调价值创造：战略成本管理侧重于价值创造，通过优化资源配置和业务流程，提升企业综合竞争力，取得长期市场优势。
4. 全员参与：战略成本管理需要全员参与，每个员工都应具备财务意识，并在日常工作中注重成本效益，减少浪费和不必要的开支。
三、战略成本管理实施步骤1. 明确战略目标：企业应明确其战略目标，包括市场定位、产品定位、发展方向等，以此为基础进行成本管理。
2. 识别成本因素：通过梳理企业所有成本项目，将其与战略目标相对应，识别出与战略相关的成本因素。
3. 评估成本效益：对于每个成本项目，进行成本-收益分析，评估其对企业战略目标的贡献程度，优先考虑高效益低成本的项目。
4. 设定成本目标：为每个成本项目设定合理的成本目标，与战略目标一致，并将其具体化、可量化，以便监控和评估成本管理效果。
5. 实施成本控制措施：采取有效的控制措施，降低和控制与战略无关的成本，优化资源配置，提高运营效率。
6. 监控与反馈：建立战略成本管理的监控机制，定期进行成本绩效评估，及时调整战略和成本目标，确保持续改进和适应市场变化。
四、案例分析以某制造企业为例，该企业制定了发展高技术产品的战略目标。
成本管理培训学习总结
成本管理培训学习总结第一篇：成本管理培训学习总结成本管理培训学习总结为了进一步提高企业经济效益，增强员工成本意识，牢固树立广大员工主人翁责任感，确保公司安全稳定发展。
2018年6月21日——23日，按照公司安排我们工程及造价管理人员一行八人参加了《房地产企业成本管理》培训班学习，课程通过业内精英成本管理经理分享标杆企业成本实战案例研究和现场讨论三种形式对成本管理和采招管理两大块进行了阐述。
专题学习了工程合同管理、招投标管理、签证变更管理、工程档案管理等课题，为期三天的培训学习虽然不能说全部消化，但是针对自己现在的工作有很大的帮助。
我门积极学习，认真聆听专家讲座，我们深刻认识到了在今后的工作中，成本管理的目的，不是要单纯地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，达到合理造价、高端产品的目的。
一、培训特点和特色以一个万科项目操盘全过程完整数据为案例，从项目获取、设计、到采购、合约签定、工程建造及项目结算全程实战演练，使大家充分参与并体验目标成本的测算、建立和实现的必经途径，寻找并落实成本控制与策划、设计、采购、工程各专业工作密切接驳点，以及目标成本管理与项目开发计划如何有机结合。
1、讲述成本管理概念与理念2、行业基本管理模式介绍及问题剖析3、标杆企业管理方法与经验分享二、学习情况和收获1、全面了解标杆房企成本管理流程制度, 将成本控制落实到项目运营各阶段的具体方法;2、深刻理解标杆房企成本管理核心关键控制点,从不同角度解析地产项目成本管理的核心要素;3、分享标杆企业多年来沉淀的典型案例，结合实际做出适合本企业的成本管理体系、制度与流程。
一、成本管理五大趋势1、先策后控，在关注“开源”的同时，也更多的从“节流”视角强调成本管控，其中，“无策后控”的成本管理模式为越来越多的房企所推崇。
2、成本策划，从经营的视角前置成本控制，没有设计图纸也能开始成本管理，实现成本“事前”控制。
3、全生命周期管理，在成本全生命周期的管理过程中，实现从“成本核算”向“成本控制”转变，将管理手段进行前置。
成本管理工作总结8篇
成本管理工作总结8篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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成本管理年度总结(3篇)
第1篇一、前言在过去的一年里，我国企业面临的市场竞争日益激烈，成本管理作为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的发展至关重要。
本年度，我司紧紧围绕成本管理的核心目标，通过加强成本控制、优化成本结构、提升成本效益等措施，取得了显著成效。
现将本年度成本管理工作总结如下：二、成本管理工作概述1. 成本管理组织架构本年度，我司进一步完善了成本管理组织架构，成立了成本管理领导小组，明确了各部门在成本管理中的职责，形成了“一把手”负责、各部门协同推进的成本管理格局。
2. 成本管理目标本年度，我司成本管理目标为：降低成本5%，提高成本效益10%，确保成本控制目标的实现。
三、成本管理工作开展情况1. 成本预算管理（1）制定年度成本预算，明确各部门成本控制责任。
（2）实施月度成本预算，加强成本预算执行情况的监控。
（3）对预算执行过程中发现的问题，及时调整预算，确保成本预算的合理性和有效性。
2. 成本核算管理（1）建立健全成本核算制度，规范成本核算流程。
（2）加强成本核算数据质量，确保成本核算数据的准确性。
（3）定期开展成本核算分析，找出成本控制薄弱环节，提出改进措施。
3. 成本控制措施（1）加强采购管理，降低采购成本。
（2）优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
（3）加强能源管理，降低能源消耗。
（4）强化质量管理，降低质量成本。
4. 成本效益分析（1）定期开展成本效益分析，评估各项成本控制措施的效果。
（2）根据成本效益分析结果，调整成本控制策略。
（3）推广先进成本管理方法，提高成本效益。
四、成本管理工作成效1. 成本降低本年度，我司通过加强成本管理，实现了成本降低5%的目标。
具体表现在以下几个方面：（1）采购成本降低：通过优化供应商选择、谈判等手段，降低了采购成本。
（2）生产成本降低：通过优化生产流程、提高生产效率，降低了生产成本。
（3）能源成本降低：通过加强能源管理，降低了能源消耗。
2. 成本效益提高本年度，我司通过成本管理，实现了成本效益提高10%的目标。
云南白药战略成本管理总结及建议
云南白药战略成本管理总结及建议
云南白药作为中国历史悠久的中药品牌，一直以来注重成本控制和管理，以此保证产品的竞争力。
以下是本人对云南白药战略成本管理的总结及建议：
总结：
1. 成本控制精细化。
云南白药根据产品研发、生产、销售等环节，对各项成本进行明细化的管理。
为了控制原材料成本，云南白药在南中国山区建立了自己的植物园区，第一时间采集原材料。
为了降低生产成本，云南白药在生产过程中采用了现代化的生产设备和技术。
为了节约运营成本，云南白药采用了线上线下结合的销售方式，减少了各项运营成本。
2. 成本管理信息化。
云南白药运用现代化的信息技术，实现成本管理系统自动化。
通过ERP系统对各项成本进行实时监控，统计及分析，有助于公司管理层了解经营状况，及时调整经营策略。
3. 成本控制始终不忘质量。
云南白药始终以质量为第一优先考虑因素。
在控制成本的同时，始终保持产品的不断改进。
建议：
1. 进一步加强各项成本的透明度，确保各项成本的真实性，减少成本申报上的不规范，避免成本计算不准确影响经营效益。
2. 通过运用大数据和云计算技术，进一步提高成本管理的精细化水平，将各项成本明细化、可视化和系统化，帮助公司更好地控制成本。
3. 加强企业对供应商的管理，降低成本的同时，确保原材料的质量和供应的安全性。
4. 在产品销售和市场推广上，优化促销策略、合理规划广告投入，以有效控制营销成本。
同时，加强消费者的反馈管理，不断改进产品质量和服务水平，提高客户口碑和忠诚度。
5. 继续加强员工的培训和管理，提高工作效率和品质，减少不必要的错误和浪费，降低绩效成本。
2024年企业战略管理总结(三篇)
2024年企业战略管理总结____年企业战略管理总结____年，作为企业战略管理团队的一员，我有幸参与并见证了企业的发展与变革。
回首过去一年，我们积极应对了市场的挑战，有效地推动了企业的发展，取得了一系列令人瞩目的成绩。
通过不断优化和创新我们的企业战略管理，我们成功地实现了对市场的深入洞察、资源的有效整合和利益的最大化，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
一、市场洞察力的提高在____年，随着市场竞争的日益激烈，我们充分意识到市场洞察力的重要性，并积极采取措施提高我们对市场的洞察力。
首先，我们加强了对市场的调研，投入更多的人力和物力，深入了解消费者需求的变化趋势、竞争对手的战略动态以及政府政策的变化。
其次，我们建立了一个强大的分析团队，利用数据分析和市场研究工具对市场进行全面的分析和预测，帮助我们更好地把握市场机会和挑战。
最后，我们加强了与合作伙伴和客户的沟通与交流，及时了解他们的需求和反馈，为我们制定切实可行的战略提供了重要的依据。
二、资源整合能力的提升在面对市场竞争的压力下，我们不断加强了资源整合能力，最大限度地利用和整合公司内外部的资源。
首先，我们加强了内部资源的整合和优化，通过提升内部协同和沟通能力，实现了不同部门之间的有机衔接。
其次，我们积极寻求外部资源的合作与整合，与供应商、合作伙伴和客户建立了长期稳定的合作关系，并进行了战略合作，充分发挥各方的优势，实现了资源共享与优化配置。
最后，我们注重人才的培养与引进，建立了完善的人才选拔和培养体系，为企业的发展培养了一批优秀的人才。
三、利益最大化的实现在____年，我们注重利益最大化的实现，以实现企业的可持续发展为目标，制定了一系列有效的策略和措施。
首先，我们注重产品质量和服务质量的提升，通过改进产品和服务，提高了客户的满意度和忠诚度，优化了公司的利润结构。
其次，我们注重成本管理和效率提升，在流程优化和资源配置方面下了较大的功夫，降低了企业的成本，提高了企业的效益。
成本管理工作总结及计划范文(3篇)
成本管理工作总结及计划范文(3篇)【篇一】成本管理工作总结及计划买方：_______________身份证号码：_____________________根据《中华人民共和国民法典》、《中华人民共和国____市房地产管理法》及其他有关法律、法规之规定，甲、乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上，就乙方向甲方购买房产签订本合同，以资共同信守执行。
第一条、乙方同意购买甲方拥有的座落在______市_____区________________________拥有的房产，建筑面积为_____平方米。
第二条、上述房产的交易价格为：单价：人民币________元平方米，总价：人民币___________元整。
本合同签定之日，乙方向甲方支付人民币__________元整，作为购房定金。
第三条、付款时间与办法：1、甲乙双方同意以银行按揭方式付款，并约定在房地产交易中心缴交税费当日支付首付款人民币____拾____万____仟____佰____拾____元整给甲方，剩余房款人民币____________元整申请银行按揭，并于银行放款当日付给甲方。
2、甲乙双方同意以一次性付款方式付款，并约定在房地产交易中心缴交税费当日支付首付款人民币____拾____万____仟____佰____拾____元整给甲方，剩余房款人民币____________元整于产权交割完毕当日付给甲方。
第四条、甲方应于收到乙方全额房款之日起____天内将交易的房产全部交付给乙方使用，并应在交房当日将_________等费用结清。
第五条、税费分担甲乙双方应遵守国家房地产政策、法规，并按规定缴纳办理房地产过户手续所需缴纳的税费。
经双方协商，交易税费由_______方承担，中介费及代办产权过户手续费由______方承担。
第六条、违约责任甲、乙双方合同签定后，若乙方中途违约，应书面通知甲方，甲方应在___内将乙方的已付款返还给乙方，但购房定金归甲方所有。
若甲方中途违约，应书面通知乙方，并自违约之日起___内应以乙方所付定金的双倍及已付款返还给乙方。
战略成本管理在会计工作中的应用与总结
战略成本管理在会计工作中的应用与总结随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着日益复杂的环境和变化，如何合理优化成本结构成为了一个重要的课题。
在这样的背景下，战略成本管理作为一种重要的管理工具，被广泛地应用于会计工作之中。
本文将就战略成本管理在会计工作中的应用进行探讨，并总结其带来的益处以及存在的问题和挑战。
一、战略成本管理的概念和原理战略成本管理是指企业在制定和执行战略时，通过对成本的合理管理来提高企业的核心竞争力和长期发展能力的管理方法。
其核心思想是“实现最佳成本与最佳服务的平衡”。
战略成本管理的原理包括：1）明确战略目标和核心竞争力；2）识别并分析核心成本要素；3）制定成本管理策略和措施；4）实施成本管理措施；5）监控和评估成本管理效果。
二、战略成本管理在会计工作中的应用1. 成本管理的分类对于会计工作而言，战略成本管理可以分为两个方面的应用：一是对内部成本管理，即企业内部对成本的核算和管理；二是对外部成本管理，即对外部供应商和合作伙伴的成本管理。
2. 内部成本管理的应用内部成本管理主要包括成本核算、成本控制和成本分析等方面。
首先，通过正确的成本核算方法，可以准确计算出各个产品或服务的成本，并对成本进行分类和归集。
其次，在成本控制方面，企业可以通过设置成本控制目标、建立预算和制定控制措施等手段，实现对成本的控制和管理。
最后，在成本分析方面，企业可以通过对成本的分析，识别出成本的组成部分和变动趋势，并从中发现成本不合理之处，为企业提供决策依据。
3. 外部成本管理的应用外部成本管理主要针对供应商和合作伙伴，通过合理的选择和管理，实现成本的优化。
首先，企业可以通过制定供应商和合作伙伴的评价指标，选择具有成本优势和服务优势的供应商和合作伙伴。
其次，通过与供应商和合作伙伴的协作和合作，实现成本的共享和共同优化。
最后，在成本管理方面，可以通过建立合同管理制度、积极开展谈判和合理控制采购成本等手段，实现对外部成本的管理。
战略管理学习心得体会_学习战略管理工作总结（通用15篇）
战略管理学习心得体会_学习战略管理工作总结（通用15篇）战略管理学习_学习战略管理篇1通过本学期的学习战略管理，使我了解到企业战略管理相关内容、目标、管理办法及应用等，使我充实了关于这方面的知识内容，收益菲浅，企业战略管理的学习心得体会。
关于战略，战略究竟是做什么的，究竟应该怎么做，很多朋友和同事都感觉到很虚，仿佛知道战略重要，又不知道战略为何重要，大家对战略的认识和认知只是停留在所谓方向而已。
听了老师的课程以后，对战略有了一个思维逻辑，对战略从分析，到决策，到执行有了一个整体认识，明白了战略的重要性，也知道了战略的设定方法和管理办法，应该说，收获很大，提高很多，针对老师的课程，我也有以下几点感想与同学们分享。
一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次;二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测;三、战略的起点就是营销价值链的掌控;四、战略目标是一个不断修正的过程，要与年度计划紧密相连，要顺势而为;五、战略需要组织体系来保障实施;六、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。
下面我来具体谈谈。
一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次;每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，老板经常挂在嘴边的是我们要重视战略，员工经常谈到的是战略需要，但是，我们会经常陷入到以下几个误区:1、将战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知;2、战略制定了以后只是挂在墙上，年度的工作和日常的工作与战略脱节;3、战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让人无所适从;4、将战略设定为一个空的，大的理想，制定成为了全面出击战略，无法执行。
针对这些现象，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的:1、战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标;2、战略的每一个阶段性目标是通过年度经营计划，即战术策略来实现的，每一个年度目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功;3、而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项目、要求，即每一个战斗来完成的4、战斗实现战术，战术保障了战略，月度有重点战斗，年度有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来也就有所保障了;5、战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战斗是执行力度，他需要基层管理者按标准，按要求，按质量，按时间完成各项工作任务，这才是企业管理的思维结构和层次。
战略成本管理的实训报告
一、实训背景随着市场竞争的日益激烈，企业对成本管理的需求越来越高。
战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）作为一种现代管理理念，旨在通过系统化的成本控制，实现企业战略目标的达成。
为了更好地理解战略成本管理的重要性及其在实际操作中的应用，我们进行了为期两周的战略成本管理实训。
二、实训目的1. 理解战略成本管理的概念、原则和重要性。
2. 掌握战略成本管理的实施步骤和方法。
3. 培养运用战略成本管理工具进行企业成本控制的能力。
4. 提高对成本管理在企业战略决策中的认识。
三、实训内容1. 理论学习（1）战略成本管理的定义、原则和重要性（2）战略成本管理的实施步骤和方法（3）战略成本管理工具的应用，如价值链分析、成本动因分析等2. 案例分析（1）选择一家具有代表性的企业，分析其战略成本管理的实践案例。
（2）对比分析不同企业的战略成本管理策略，总结其成功经验和不足之处。
3. 模拟实践（1）模拟企业成本管理场景，运用所学知识和工具进行成本分析、成本控制和成本优化。
（2）针对模拟企业存在的问题，提出改进措施和建议。
四、实训过程1. 理论阶段通过查阅相关资料、参加讲座和讨论，我们对战略成本管理的理论体系有了较为全面的了解。
2. 案例分析阶段我们选取了我国某知名企业作为案例研究对象，通过分析其战略成本管理的实践案例，了解了企业如何运用战略成本管理提升核心竞争力。
3. 模拟实践阶段我们分组进行模拟实践，针对模拟企业存在的问题，运用所学知识和工具进行成本分析、成本控制和成本优化。
在实践过程中，我们遇到了诸多困难，但在团队成员的共同努力下，最终找到了解决问题的方法。
五、实训成果1. 提高了我们对战略成本管理的认识，认识到其在企业战略决策中的重要性。
2. 掌握了战略成本管理的实施步骤和方法，能够运用所学知识和工具进行企业成本控制。
3. 培养了团队合作精神和沟通能力，提高了我们的综合素质。
六、实训总结通过本次实训，我们深刻认识到战略成本管理在企业发展中的重要作用。
成本实践教学工作总结(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济社会的快速发展，企业对成本管理人才的需求日益增长。
为了培养适应时代要求的高素质成本管理人才，我校近年来积极开展成本实践教学工作。
本文将从实践教学的目标、内容、方法、效果等方面进行总结，以期为今后的教学工作提供借鉴。
二、实践教学目标1. 提高学生的成本管理理论水平，使其掌握成本管理的基本原理和方法。
2. 培养学生的实践操作能力，使其能够运用所学知识解决实际问题。
3. 增强学生的团队协作精神，提高其沟通与协调能力。
4. 激发学生的学习兴趣，培养其创新意识和创业精神。
三、实践教学内容1. 成本管理理论教学：通过课堂讲授、案例分析等方式，使学生掌握成本管理的基本概念、原理和方法。
2. 成本核算实践：指导学生进行成本核算，使其熟悉成本核算流程，掌握成本核算方法。
3. 成本控制实践：通过模拟企业成本控制案例，使学生了解成本控制的重要性，掌握成本控制方法。
4. 成本分析实践：指导学生进行成本分析，使其能够运用成本分析工具，对企业成本进行有效分析。
5. 成本管理软件操作实践：使学生熟练掌握成本管理软件，提高其信息化管理能力。
6. 企业参观与实习：组织学生参观企业，了解企业成本管理现状，提高其实践能力。
四、实践教学方法1. 案例分析法：通过分析实际案例，使学生了解成本管理的实际应用，提高其解决问题的能力。
2. 模拟教学法：通过模拟企业成本管理场景，使学生掌握成本管理方法，提高其实践操作能力。
3. 互动式教学法：通过课堂讨论、小组合作等方式，激发学生的学习兴趣，提高其团队协作能力。
4. 实践教学基地建设：与企业合作，建立实践教学基地，为学生提供实践机会。
5. 教师与企业专家共同指导：邀请企业专家参与实践教学，为学生提供实际操作指导。
五、实践教学效果1. 学生的成本管理理论水平显著提高：通过实践教学，学生对成本管理理论有了更深入的理解，为今后的工作打下了坚实基础。
2. 学生的实践操作能力明显增强：学生在实际操作中掌握了成本管理方法，提高了解决实际问题的能力。
企业成本控制策略工作总结汇报
企业成本控制策略工作总结汇报尊敬的领导和同事们：
经过一段时间的努力，我很高兴地向大家总结汇报我们在企业成本控制策略方面所取得的工作成果。
在过去的一段时间里，我们团队一直致力于寻找创新的成本控制策略，以提高企业的盈利能力和竞争力。
在这篇总结汇报中，我将向大家介绍我们所做的工作以及取得的成果。
首先，我们对企业的各项成本进行了全面的分析和评估。
通过对成本结构的深入了解，我们发现了一些潜在的成本节约空间，包括生产成本、运营成本、人力成本等。
在此基础上，我们制定了一系列的成本控制策略，包括优化生产流程、提高设备利用率、降低人力成本等。
其次，我们积极推动了成本控制策略的落实和执行。
我们与各部门密切合作，共同制定并实施了一系列的成本控制措施，包括节约用能、降低原材料采购成本、优化人力资源配置等。
通过不懈的努力，我们成功地将这些成本控制策略转化为实际的成本节约，为企业创造了可观的经济效益。
最后，我们不断总结经验，不断完善成本控制策略。
在实施过
程中，我们及时总结了经验教训，发现了一些问题和不足，并积极
采取措施加以改进。
我们还不断地研究市场动态和竞争对手的情况，以及时调整和优化成本控制策略，确保企业在竞争中始终保持领先
地位。
总的来说，我们在企业成本控制策略方面取得了一定的成果，
但也意识到还有很多工作要做。
我们将继续努力，不断探索创新的
成本控制策略，为企业的可持续发展做出更大的贡献。
谢谢大家的支持和配合！
此致。
敬礼。
企业成本管理总结汇报
企业成本管理总结汇报
在过去的一段时间里，我们企业一直在努力提高成本管理的效
率和水平。
通过全体员工的共同努力，我们取得了一些显著的成绩，现在我来总结汇报一下。
首先，我们在成本管理方面取得了一些重要的进展。
通过对各
项成本的精细化管理，我们成功地降低了生产成本和运营成本，提
高了企业的整体盈利能力。
我们对各项成本进行了详细的分析和核算，找出了其中的浪费和不必要的开支，并采取了相应的措施加以
节约和优化。
这些努力不仅帮助我们提高了企业的竞争力，还为企
业创造了更多的利润。
其次，我们在成本管理方面也进行了一些创新和改进。
我们引
入了先进的成本管理工具和技术，例如成本控制系统和成本核算软件，使得成本管理工作更加科学和高效。
我们还建立了一套完善的
成本管理制度和流程，明确了各项成本的管理责任和权限，确保了
成本管理工作的顺利进行。
这些举措为企业的成本管理提供了更强
有力的支持，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
最后，我们在成本管理方面还进行了一些人才培养和团队建设
工作。
我们加强了员工的成本意识和节约意识的培养，使每个员工都能够从自身岗位出发，积极参与到成本管理工作中来。
我们还建立了一个高效的成本管理团队，通过团队合作和协作，不断改进和完善成本管理工作，为企业的发展提供了有力的支持。
总的来说，我们企业在成本管理方面取得了一些显著的成绩，但也还存在一些不足和问题。
我们将继续努力，进一步加强成本管理工作，不断提高成本管理的水平和效率，为企业的可持续发展做出更大的贡献。
谢谢大家的支持和合作！。
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《战略成本管理》读书笔记会计学2012级姚慧雯学号12110021073本书从系统介绍战略成本管理的基本概念、原理和操作技术入手，挖掘竞争优势和战略管理之间的联系，尤其是竞争优势与战略成本管理之间的关系，从而系统的了解成本管理是如何在企业实现战略目标的过程中发挥重要作用的。
第一篇总论1、内容概要：战略成本管理与传统方式相比主要有两点改变，一是从只着眼于企业内部到放眼于企业外部，第二点从只关注降低成本到统筹企业战略。
战略成本的内涵、特点、基本要素都围绕这两点展开。
2、摘录及批注：（1）战略成本的内涵可以表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。
企业战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其相关企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。
（2）战略成本管理的特点：a.观念的创新性（市场变化带来战略成本管理的创新）b.管理的开放性（研究与开发设计环节--采购环节--供应商--企业--经销商--顾客）c.对象的全面性：战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略制定战略目标，具有结果控制与过程控制相结合的特征。
d.目标的长期性e.策略的抗争性f.信息的多样性(3)战略成本管理的基本要素：a.环境审视:企业实施战略管理，首先必须深入分析企业的外部环境。
企业外部环境可以分为总体环境和特定营运环境。
b.竞争者分析：企业在制定自身目标和战略时应充分考虑其相关的主要竞争者的目标和战略c.用战略眼光看待内部消息第二章价值链分析1、内容概要：分析、识别企业价值链作业成本管理依据、加强2、摘录及批注：（1）产业价值链是将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一条链条。
企业外部价值链分析就是从战略上明确企业在产业价值中的位置，分析自身与上游（供应商）与下游（分销商与顾客）充分利用上游与下游价值链活动，促进成本的降低，调整企业在产业价值链中的位置与范围。
（产业价值链分析师内部价值链的延伸，有效的战略成本管理要求对外部予以关注，借此可以估算整个价值链中每一部分的利润率、资产回报率等指标在整个行业中的相对地位，从而做出适合自己的决策。
）（2）企业内部价值链分析的目的，就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以降低成本、增加价值。
（内部价值链分析的目的并不是一味的降低成本，而是在保证企业核心竞争力的基础上，减少非增值作业。
）（3）顾客也会对一个企业的战略地位产生重大影响，选择细分市场是明确战略地位的首要因素。
与下游价值链的顾客关系加强，不仅可以增加顾客价值，满足顾客要求，还能降低企业成本。
（成本管理的目标不是传统体系中追求利润最大化，而是定位在更具广度和深度的“用户满意”）第三章 成本动因分析1、内容概要：2、摘要及批注：解除整合一般基于以下几个原因：1、过度多元化。
企业追求多元化经营的过程中，因为整合过度带来负面效应，经营业务范围的个扩大导致管理效率的低下并抵消了增加业务所创造的价值，最终“得不偿失”，企业不得不考虑放弃某些业务。
2、核心业务的竞争威胁。
企业的核心业务如果处于激烈的竞争之中，为了确保有限资源的效率，优先满足核心业务，确保其核心业务上得优势，而不得不放弃非核心业务。
3、管理创新削弱整合战略的优势。
管理上的某些创新可以起到多元经营的同等作用。
所以企业可以在管理创新上多下功夫。
（企业整合是为了让自己在行业中业务领域更加广泛，将价值链有效延伸，从而获得更具优势的发展。
但是整合并不必然意味着成本的降低，进军新领域、开发新业务需要注入新投资，使企业在非核心产业中投入过多资源，从而导致企业深陷于某一行业之中。
）结构性成本动因 有关组织的经营规模、经营范围和采用的技术的基本选择 有关组织的流程和作业的选择 满足顾客的需要所履行的工作量执行性成本动因 作业成本动因第四章战略定位分析1、内容概要：确定战略目标2、摘要及批注：（1）目标集聚战略最大的特点是，不追求大市场的小份额，而是追求小市场的大份额。
（2）企业能够集中有限的资源，以更高的效率、更好的效果为某一狭隘的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。
目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。
采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过行业平均收益的能力。
（3）战略成本管理强调事前控制，通过确定战略目标和竞争战略这些科学有效的事前规划，可以为企业日后的经营节约大量成本费用开支。
第五章适时制存货管理1、内容概要：适时制是经营流程改善的结果，它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要约定，准时提供优质、实用而经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略。
2.摘录及批注：（1）适时制不仅仅是一个存货管理的方法，它是要在整个生产经营过程中消除非增值作业并提高产品质量的管理哲学。
（适时制实现的目标之一是“零库存”，一般以杜绝浪费为基础。
不为顾客创造价值的活动都是浪费。
在生产过程中，清点、库存、质量检查都不增加价值，这些造成浪费的流程是应当不断消除的。
同时，有一些创造价值的活动所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
）（2）管理者必须接受这样的理念：即使是让员工空闲下来，也不能生产超额的产品增加存货。
一个需求拉动式体系的建立不仅需要管理者的精心设计，还需要决策过程中工人的积极参与。
（无论是在降低原材料、在产品、产成品库存的环节，授权工人这一举措都显得尤为重要。
管理者通过为员工建立一套有效流程，使他们参与到决策的制定过程中来。
根据需要及时向签约的供应商订购材料，可以降低原材料库存；通过授予员工更多的质量控制权力和责任，可以有效减少额外的检测时间。
）（3）采用适时制方式，为减少库存，需要对车间重新布置，建造柔性化制造单元。
（传统生产布局中，企业生产设备根据功能安置，即执行同样功能的机器安置于同意区域或部门。
在适时制方式下，为快速应对市场需求的变化，缩短生产周期，企业需要将生产同种或同类产品的不同功能的机器安置在同一区域或部门。
）第六章基于作业基础的各项联系的开发和利用1、内容概要：2、摘录及批注：（1）更宽广的视角意味着采购成本应包括与质量、可靠性和到货准时性相联系的成本。
因此，企业应根据要求采购经理在评价供应商时，应根据全面成本进行评估，而不是只考虑采购价格。
其次根据因果关系把供应商成本分配到产品。
（成本的核算计量与价值链的外部延伸同步，从价值链上游来看，供应商被定义为成本对象，对采购、质量、可靠性和到货准时性相关的成本都被追溯到供应商。
同时供应商的成本英语特定产品成本相联系，而不是像传统方法一样平均分摊到所有产品。
从价值链下游来看，顾客服务会造成相关成本，对相关成本进行分配，区分盈利顾客和不盈利顾客，有助于加强企业在价值链层面的成本管理，为实现成本领先或差异化战略打下基础）（2）通过价值链分析为基础的作业成本管理，改变传统的营销及管理费用的处理方法，将营销和管理费用分配记入顾客服务成本，再次基础上确定顾客盈利能力，并以此达到提高盈利性和非盈利性客户比例的总目标。
（确定顾客盈利与否可以实现企业资源最优配置，对于盈利顾客，企业可以通过提供最新服务、最高质量、最低价格的产品，从而提高顾客满意度。
对于不盈利顾客，企业可以适当降低服务成本，鼓励不盈利顾客离开。
）第七章全面质量管理1.内容概要：全面质量管理强调永远不会停止追求完美的质量，在不断加强企业价值链管理、改进产品设计、优化生产流程的过程总，需要分析哪些质量成本正在发生变化以及变化的规律。
第八章目标成本管理1、内容概要：（1）目标成本流程降低设计阶段成本降低制造阶段成本（2）目标成本规划：（3）可接受成本（市场驱动型成本）=目标销售价格-目标利润产品层次目标成本=现行成本-可实现的成本降低目标（4）价值工程法：价值=功能/成本2、摘要及批注：（1）目标成本管理的目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程中降低成本。
（产品成本的百分之八十是在设计阶段决定的，也就是说只关注制作过程产生的成本并不能使企业获得最大程度的成本优势。
目标成本管理是以顾客链为导向，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，通过掌握顾客需求，设计能够满足需要的最低成本最大价值的产品，获得竞争优势，以此保证实现企业长期目标利润。
）（2）现代企业大部分是水平式而非垂直式的集合体。
这种企业一般向企业外部的供应商购产品层次的目标买大部分的原材料和部件。
因此零部件层次的目标成本能够成为同供应商订立合同的基础，从而将成本压力传递到整个供应链。
（在外部延伸价值链上，顾客需求与外部竞争压力通过价值链传递给产品设计者，在确定总体目标成本后，需要将成本落实分解在各个企业生产各个层次，即将产品设计者目标成本的压力传递于供应链。
这里就涉及到之前章节所说的与供应商建立共同发展的合作伙伴关系，使供应商参与到零部件设计环节，实现双方共赢。
）第九章约束性资源管理1、内容摘要：2、摘要及批注：（1）挖掘瓶颈环境的潜力是要保护瓶颈环节的资源不受任何损失，并提高瓶颈的相对效率，从而使企业的贡献。
（挖掘瓶颈环境的潜力包括增加该产品限制资源的供给量和减少该产品限制资源的需求量，通过这两方面的改进调整产品生产结构，即更多的利用目前过剩的资源，较少的利用限制资源。
）总结战略成本管理建立价值链分析之上，首先应该明确的是战略成本概念层面的价值链不仅指企业内部的价值链，而是包括上游供应商和下游顾客在内的价值链的延伸。
在这一基础上，成本管理并不是一味的降低成本，而是需求拉动式和市场导向式的成本管理。
建立需求拉动和市场导向式成本管理的前提是企业充分分析市场预期，明确市场目标，确定目标成本，尽可能降低企业在设计环节的成本，对作业流程进行彻底、根本改造。
改造分为两方面，在企业内部改造方面，了解成本动因，认定增值作业与非增值作业，扩大对关键员工的授权，从而尽可能提高增值作业的效率。
在企业外部改造方面，企业即需要加强与供应商关系，与之建立战略合作也伙伴关系，从而改进存货管理，建立适时制管理模式。
同时企业也应该关注顾客的服务成本，提高对盈利顾客的资源投入，鼓励不盈利顾客离开。