福特汽车公司供应链策略

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“ 物流与供应链管理” 课程用案例三福特汽车公司：供应链战略

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福特还在研发自动驾驶技术。2015年的CES展上福特CEO马克·菲尔茨宣布开发全新车辆智能自动驾驶技术。这套自动驾驶系统可对车辆进行高度的自主控制，利用车辆预装的控制软件和激光雷达传感器对车辆进行引导，并可根据实时收集的交通流量选择最佳行驶路线。目前在已实现的半自动驾驶系统中，包括了车道保持系统、自适应巡航控制、带行人监测功能的预碰撞辅助系统和智能交通流量统计，预计这些功能也将应用于全自动驾驶系统。
三、建立战略合作伙伴关系
供应链战略目的是突破传统战略规划仅仅关注企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。
福特的供应链战略
福特的供应链战略
为了适应向模块化发展的需要，福特在供应链管理方面不断改进
1
改变采购策略
2
实施业务外包
3
建立战略伙伴关系
4
改变与供应商关系
5
整合供应链信息系统
6
整合和优化供应链的前端和后端
7
加强成本控制
一、福特公司的主要采购策略
在上世纪 30 年代到 90 年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到 70%、5 0%和 30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很少。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出，这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。

“ 物流与供应链管理” 课程用案例三福特汽车公司：供应链战略

C3 福特汽车公司：供应链战略G121.谈谈你对现代信息技术(例如互联网技术)和高新科技对现在企业的影响？对现代企业而言，互联网技术的发展，网络经济的成熟，特别是作为网络经济核心内容之一的电子商务的发展，意味着企业在战略思想、管理理念、运行方式、组织结构等各个方面的革命性变革。

正是从这个意义上，我们说网络经济对现代企业的生存与发展，既是一种机遇，也是一种挑战。

可以这样断言，网络经济的兴起已经对现代企业的研发、生产、经营和管理的各个环节产生了重大的影响。

更为重要的是，经济全球化背景下网络经济的进一步发展完全有可能改变现代企业的基本商业运作模式，动摇在工业时代业已成为经典的战略思想和卓有成效的管理方法。

所以，互联网技术的发展对现代企业及其各方的影响相当重要的。

目前看来，互联网技术的发展对现代企业的影响至少可以简要地归纳为以下几个主要方面：（1）．对企业成长方式的影响。

进入互联网时代，经济正从由稳定的商品供应垄断者主宰转变为临时的商品供应垄断者主宰，大批量制造和大批量销售正在让位于大批量定制。

网络经济时代市场竞争的焦点不再集中于谁的科技更优良，谁的规模更强大，谁的资本最雄厚，而是要看谁最先发现最终消费者，并能最先满足最终消费者的需求，以及在短期内占有满足这种需求的排他性。

谁最先顺利地为消费者提供了其所需的商品或服务，谁就是成功者。

（2）．对企业经营方式的影响。

以网络化为基础的电子商务将极大地影响传统的企业经营方式，摆脱常规的交易模式和市场局限。

电子商务将要求企业经营方式和经营活动按照电子商务的交易规律和模式进行重组。

目前电子商务有三种较为流行的交易模式：第一种称为买方模式，可以利用买方强大的特点，向网络输送采购软件，通过网站与供应商保持固定联系，并向供应商收取佣金；第二种是卖方模式，即卖方建立供货网站，为购买者服务；第三种为单一产品供应商模式，许多销售通过网络促销同类产品。

（3）．对企业生产组织方式的影响。

福特内部供应链.

在消费者个性化需求日益明显的时代，“戴尔模式”在各个行业得到迅速普及，汽车行业也不例外。目前，75%－90%的“迷你”型汽车都是按照个性化定制改装0 美元到 6300 美元不等，可以满足消费者不同的个性化需求。福特这样的汽车巨头对“模块化定制”也抱有很大希望，福特决定，作为开拓性的市场策略， 2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试点。
福特内部供应链分析
福特公司简介
福特（Ford）是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司（Ford Motor Company）旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特（ Henry Ford ）的姓氏。福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于 1903年，旗下拥有福特（ Ford ）和林肯（ Lincoln ）汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市（ Dearborn ）。除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷（Ford Credit ），主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险方面的业务。
“精细化管理”是企业通过精细化管理优化其产品开发、生产制造、质量监控、产品销售和物流配送等管理流程，并实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理目标。如今，这种管理理念已经被包括汽车产业在内的制造业乃至服务业所采用。精细化管理及其对提高企业生产率的效果是明显的，一般情况下，可以节省 50% 的生产场所，合格率由 60% 提高到 90% 以上，在工人劳动强度不变的情况下提高100%的产量。不仅如此，精细化管理对诸如产品研发等环节也适用，通常可以缩短 50% 的流程。目前，对精细化管理的研究已经遍布全世界，众多研究与推广精细化管理的企业都获得了相当可观的成果。
二、精细化管理：丰田是楷模

福特的供应链战略案例分析

福特的供应链战略案例分析一、写作目标通过对福特的供应链战略的分析，做出正确的决策，如何利用新兴信息技术（如互联网技术）和源自新兴高技术产业的创意来改变供应商的交往方式。

二、立场陈述通过对此案例的分析，我组的观点是：福特汽车公司应该仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合（virtual integration）”，这样积极利用技术来减少流动资金和库存过期。

这样既可以缩短从订单到交付的时间，又可以降低成本，从而提高利润。

三、决策选项1、仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合”。

2、依然按现行的供应链经营企业。

四、决策标准1、福特汽车公司原本是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美国三大汽车制造商——通用汽车、福特和克莱斯勒——目睹了它们的本国市场被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。

加之发展中国家和工业化国家都意识到汽车制造所带来的财富和就业效应所采取的一系列措施，这都使得这个产业还面临这生产能力持续过剩的问题。

2、面对在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅度降低汽车的开发和组装成本的要求，福特和其他大的汽车制造厂商正在寻找利用其规模效应和全球市场的途径。

3、福特在1995年“福特2000”计划中要求通过再造和全球化公司的组织和过程，以实现成本的大幅度降低。

公司主要的再造项目始于公司的主要过程，如订单到交付（OTD）和福特生产系统（FPS）等，其目的是实现OTD时间从60多填缩减至15天以下的目标。

福特的新全球举措需要使用技术来克服由地理因素所带来的信息障碍，人们普遍认为IT也能被部署在供应链领域，来极大地改善物料流和降低库存——亦即用信息代替库存。

五、证明建议使用的选项1、选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从订单到交付的时间（模式比较如资料1）。

2、可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2）来说明，应用“虚拟整合”的戴尔的年利润要比福特的高出很多。

3、“虚拟整合”要求对基础性业务进行变革，其中一些如推动式向拉动式过程转变的变革。

福特汽车公司供应链策略

福特汽车公司供应链策略首先，福特汽车公司实施了全球采购战略。

该公司在全球范围内寻找最佳供应商，以获得最高质量的零部件和材料，并以最低的成本进货。

通过与全球供应商建立密切的关系，福特能够降低成本，并为消费者提供具有竞争力的价格。

其次，福特汽车公司实施了快速响应和柔性制造策略。

为了满足不断变化的市场需求，福特汽车公司采用了柔性制造方法，可以迅速调整生产线，根据市场需求进行生产。

这使得福特能够更快地推出新产品，并更好地满足消费者的需求。

此外，福特汽车公司实施了零库存策略。

该公司与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，通过实时供应链管理系统和实时数据分享来实时共享信息。

这样，福特能够及时了解市场需求，并根据需求进行生产。

通过零库存策略，福特可以降低库存成本，提高生产效率，并减少过剩和过时的库存。

另外，福特汽车公司还实施了可持续发展的供应链策略。

该公司通过与供应商合作，推动环境可持续性和社会责任。

福特要求其供应商遵守环境法规和标准，并与他们共同努力，减少环境影响和碳足迹。

此外，福特还鼓励供应商采用社会责任标准，确保员工工作条件的改善。

最后，福特汽车公司还实施了信息技术的供应链策略。

福特通过技术创新来提高供应链的效率和透明度。

通过使用供应链管理系统和大数据分析，福特可以实时跟踪和管理供应链的每个环节，并优化生产和分销过程。

这样，福特可以更好地控制成本，并提供灵活的供应链管理。

总结起来，福特汽车公司采用了多种供应链策略，包括全球采购、快速响应和柔性制造、零库存、可持续发展以及信息技术的策略。

通过这些策略的实施，福特能够提供高质量、竞争力和可持续发展的产品，并在市场上保持竞争优势。

案例三福特汽车公司：供应链战略

案例三福特汽车公司：供应链战略一、福特公司案例简介福特汽车公司（Ford Motor Company），是一家生产汽车的跨国企业，在美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地）由亨利·福特所创立，于1903年公司化。

在1913年公司已经发展出一套较完整的装配线和大规模生产技术。

1998 年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997 年为3.9％)有稳步的上升趋势。

然而，随着信息技术的提高，福特公司也面临着是否需要对其旧的供应链模式变革的困惑。

供应链系统的主管特里·塔凯，其领导的小组成员对是否采用戴尔等公司供应链模式出现了分歧……二、信息科技对现代企业影响(一)管理方式在信息技术不断发展的现代企业中，如果一个管理者还遵循着传统的管理方式，不能与时俱进的改变，将会造成决策落后于业务的发展和系统的建设，难以发挥信息技术的前瞻性作用。

此外，通过信息技术的大规模应用，现代企业的管理者将能更加快捷的了解企业的经营状况和业务情况，同时也需要企业管理者具备新的管理知识和管理能力。

(二)产品类型信息技术的使用和发展，将促使新的企业类型、产品类型、业务程序、知识渠道等的产生。

随着信息技术对各种业务系统改造的加剧，以信息技术为代表的新型技术型企业将不断涌现。

产品类型将不再是原来的单一的实实在在的物化产品，而是知识技术服务的无形产品与物化产品共同存在的混合型产品类型。

(三)竞争方式在现代企业，信息技术的大量使用，将使得企业间的竞争由原来有形的物化竞争逐渐转变为无形竞争。

无形竞争将比以往的网点、地盘等竞争更为激烈、更为残酷。

在客户问题解决过程中，个性化的技术服务和专家解决方案将是企业竞争的有力祛码，将为企业带来新的卖点和利润。

在飞速发展的现代商业经济中，集合大量信息技术的以客户为中心的全方位服务将比原来的单一产品更为客户所钟爱，更能赢得市场的认可。

福特汽车公司供应链管理报告

福特汽车公司供应链管理报告写作目标：利用新兴信息技术和源自新兴高科技技术产业的创意来改变同供应商的交往方式。

立场陈述：仿效戴尔支持使用“虚拟整合”技术原因：支持虚拟整合，可以积极利用技术来减少流动资金和库存过期。

节约供应链中的各种成本，从而提高公司的利润，增强公司的竞争力。

决策选项：1：支持虚拟整合，对基础性业务进行变革，由推动式转向拉动式；2：保留现有供应链系统，排斥戴尔的“虚拟整合”思想。

决策标准：1：适应汽车行业的发展2：使供应链更加流畅效仿戴尔的“虚拟整合”的论据：1：全球汽车市场竞争激烈美国三大汽车制造商目睹了它们本国市场被本土、丰田等外国汽车的扩张所侵蚀。

而发展中国家也都鼓励发展和扩张本国出口导向型汽车产业,这使的全球汽车产业面临着生产持续过剩的局面。

而互联网技术的迅猛发展，将不可避免的促进全新业务的盛行，所以福特应该从根本上重新设计它的供应链和其他活动，不然就会有被甩到后面的危险。

2：戴尔的“虚拟整合”戴尔用“虚拟整合”积极利用技术来减少流动资金和库存过期，使得它们的供应链更加的流畅，走在了同类公司的前面，为公司创造了大量的利润,这也为一些企业指出了一条明路。

戴尔近五年平均收入增长率每年为55%，而福特只有6%。

3：福特已有尝试，成效显然福特于96年发布了内联网，第二年将内联网扩展到组织边界之外，形成了外联网，这样福特就具有了企业对企业的电子商务能力，福特和克莱斯勒及通用汽车开发了汽车交易网。

公司相关人员开始对戴尔、思科模式进行思考，在98年底福特的利润突破69亿美元，销售利润稳步增长。

放弃仿效戴尔“虚拟整合”的原因：1：新技术的发展将促进全新业务模式的盛行，在如今全球汽车行业生产过剩的情况下，如何利用新兴信息技术来改变同供应商的交往方式就显得尤为重要，不然就会落后，虽然可能因为汽车产品的固有复杂性，使汽车业务变得复杂，但不可否认仿效戴尔的“虚拟整合”将减少流动资金和库存过期。

福特的汽车交易网就是一个证明。

福特公司相关分析

1 纵向一体化概念纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。

包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。

前向一体化前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。

解释2：前向一体化是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。

如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化后向一体化后向一体化是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。

解释2：后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。

纵向一体化的目的加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。

纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。

纵向一体化的优势1、带来经济性。

采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。

2 、有助于开拓技术。

在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。

这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。

如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。

就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。

福特的供应链体系

目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。在该配置战略中，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。
二. 实施业务外包，减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力，提高竞争势。
优势
1.横向一体化”的全球资源配置策略思想，集中资源建立核心竞争优势。
2.建立战略合作伙伴关系。供应链战略目的是突破传统战略规划仅仅关注企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。
3.福特公司整合了整个供应链信息系统。构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、 POS数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取需求信息并快速响应，满足顾客需求
4.福特公司整合和优化了供应链的前端和后端，实施Ｓ
ＲＭ(存储资源管理)和ＣＲＭ(公共客户关系管理 )。福
特公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。
5.加强了供应链的成本控制。福特公司综合运用各种成本管理方法，以价值链中成本增值率高的作业为成本控制的重点，在供应链价值增加的不同过程中灵活运用不同的成本控制方法。
三生产方式：由精益生产向模块化生产发展福特对“模块化定制”也抱有很大希望，福特决定，作为开拓性的市场策略，2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试点。“模块化定制”是在汽车物理形态和物理概念没有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。
四、与供应商关系
五、福特的信息流
美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司也在努力优化和改变这种关系。目前，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。

福特公司供应链模式

福特公司供应链模式福特公司供应链模式文档1.概述福特公司供应链模式是指福特公司在生产和分销过程中使用的一种策略和框架。

它涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等各个环节，旨在实现供应链的高效运作和优化。

2.采购流程2.1 供应商选择：福特公司会进行供应商的筛选和审核，以确保供应商能够提供高质量的原材料和零部件。

2.2 合同签订：与选定的供应商签订合同，明确双方的责任和权利，包括价格、交货日期、品质标准等。

2.3 订单管理：福特公司通过订单管理系统进行订单的监控和跟踪，确保供应商按时交货。

3.生产制造流程3.1 生产计划：福特公司根据市场需求和销售预测制定生产计划，确定所需的车辆和零部件数量。

3.2 生产车间：福特公司拥有自己的生产车间，按照生产计划进行车辆组装和零部件制造。

3.3 质量控制：福特公司严格控制生产过程中的质量，通过各种检验和测试手段确保产品符合标准。

4.物流配送流程4.1 仓储管理：福特公司在全球范围内设立仓库，进行零部件和成品的仓储管理，确保物料的供应和车辆的配送。

4.2 运输管理：福特公司与物流公司合作，选择合适的运输方式和路线，以快速和安全地将产品输送到客户手中。

4.3 物流信息管理：福特公司利用物流信息系统对物流数据进行收集和分析，以优化物流过程和提高物流效率。

5.附件本文档涉及的附件详见附件列表。

6.法律名词及注释6.1 合同：指双方当事人根据法律规定，通过一致的意思表示，订立的具有相互约束力的协议。

6.2 品质标准：指针对特定产品制定的一系列规定和要求，用于确保产品的质量和性能符合预期标准。

6.3 仓储管理：指对仓库和仓库设施进行统一管理，包括货物的入库、存储、出库等过程。

FORD汽车供应链解析

何谓“虚拟整合”？
• “供应链整合”:将上游企业与下游企业通过供应链资源共享平台进行一体化整合，从而降低库存，降低流通成本。
• “虚拟整合”则是在此基础上以网络技术为核心，更好的发挥了新技术的作用，更加节约成本。
支持派：
1.新技术已经是一种流行趋势，是一种新的商业模式，如果福特不跟上，便会面临着落后的危险； 2.通过新技术virtual intergration虚拟整合，可以减少运营成本，减少库存 3.尽管汽车产业有其复杂性，但是还是有概念性蓝图的。
精简供应商
• 牛鞭效应
• 信息——需求——订单——库存
采购战略
• 福特的采购环节是在组织上独立于产品研发部门的——在历史上以至于到现在——都是福特内部
的一股强大力量。由于福特购买绝对数量的材料
和服务，在一些细小的环节上减少采购成本可能导致非常显著的节约效果。于是，采购活动就密切参与了几乎每个产品的决定过程。
福特生产系统FPS
(Ford Production Systerm)
• 一个供应链一般由供应商、制造商、和配送中心与仓库组成。
• 考虑供应链不同层次之间的相互影响来确定有效的生产、配送和库存控制策略，从而降低系统成本，改善服务水平。
• 福特产系统：
• FPS是精实及一致的生产系统，经由整合后勤供应系统来支持FPS的目标，促使福特所有的生产工厂内都能排除物料、空间、设备及时间等的浪费,使其能持续性的提供满足顾客品质、成本及时效上的期望。
在需求不确定的情况下，福特生产部门得考虑为了确保装配，缓冲库存可能急剧下降的情况。 • 多数情况下，对库存的预测必须采用持续检查策略，比如说按汽车生产厂家装配线上汽车下线的先后顺序提供顶篷，这个标准就是所知的线内汽车顺序（ILVS）。 • 精确的ILVS对汽车工业来说是至关重要的，而不准确的排序则会导致装配线停车，从而造成会造成上百万元的损失。

案例之福特汽车公司物流供应链战略

案例三福特汽车公司：供应链战略供应链系统的主管特里·塔凯(Teri Takai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。

高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术)和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。

一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。

这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。

戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。

①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。

另一群体比较谨慎。

这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。

一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。

在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。

在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞(Jac Nasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。

人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?公司与行业背景1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997年为3.9％)有稳步的上升趋势。

公司的卡车业务位于全球第一。

公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润(1，770美元)最高的企业，并且成为1997年J．D．发动机首次质量研究中质量提高幅度最大的汽车制造商(位于第4名，仅次于本田、丰田和尼桑)。

福特公司供应链模式

福特公司供应链模式福特公司供应链模式1、引言本文档描述了福特公司的供应链模式。

供应链是指一系列的活动和关系，将原材料和零部件转化为最终产品，并通过销售和分销渠道送达最终客户。

福特公司的供应链模式是为了提高产品的质量、降低成本并满足客户需求而设计的。

2、供应链规划2.1 供应链战略福特公司的供应链战略是基于以下几个方面的考虑：- 市场需求：了解市场需求趋势，根据市场需求制定合理的生产计划和库存控制策略。

- 供应商选择：与可靠的供应商建立长期合作关系，以确保供应连续性和产品质量。

- 生产设施规划：根据市场需求确定生产设施的数量和布局，以最大程度地满足市场需求并减少物流成本。

2.2 供应链网络设计福特公司的供应链网络设计涉及以下几个方面：- 仓储和物流：优化仓储和物流网络，以降低库存成本和运输成本，并确保产品及时交付客户。

- 生产计划：使用先进的生产计划和调度系统，以确保准时交付，最大程度地满足市场需求。

- 运输模式：选择适当的运输模式，包括公路、水运和航空运输，以实现高效和成本效益的供应链。

3、供应商管理福特公司的供应商管理是基于以下原则的：- 合作关系：与供应商建立合作关系，共同努力解决问题，提高生产效率和产品质量。

- 供应商选择：通过评估供应商的能力和绩效选择合适的供应商，并与其建立长期合作关系。

- 材料管理：确保供应商按时提供优质的原材料，并建立供应商评估和监控机制。

4、物流管理福特公司的物流管理包括以下方面：- 运输计划：制定合理的运输计划，确保及时交付并最大限度地减少运输成本。

- 仓储管理：优化仓储设施的布局和操作流程，以提高仓储效率和减少库存成本。

- 运输跟踪：使用现代化的物流信息系统，跟踪和管理产品在供应链中的运输状况。

5、客户关系管理福特公司注重客户关系管理，采取以下措施：- 客户需求分析：定期调研客户需求，了解客户对产品的期望和要求。

- 客户反馈：建立有效的客户反馈机制，及时响应客户问题和建议。

福特汽车公司的供应链ppt课件

福特公司的供应链模式
福特公司简介：福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特先生创立创办于美国底特律市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样，蓝底白字。由于创建人亨利·福特喜欢小动物，所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案
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汽车设计（1/2)
• 第二，车身外形。通过圆润的线条来打造动感曲线，与方方正正的线条相比，圆润的线条给人一种肌肉的、运动的感觉。车两侧的车窗也是流线型的向后仰的线条。同时，由于整部车采用高腰线设计，尾部的后车灯的位置比较高，这样整体看起来是一种向前俯冲的感觉。
•。
11
汽车设计图片
3
4
公司现状
• 福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。福特公司的多薪化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务（财务公司）。
营，这些品牌本身都具有着巨大的价值。
•
2003年6月16日，福特汽车公司庆祝了百年华诞。
•
2009年7月，由于主要竞争对手通用汽车公司破产重组，出售了8个品牌中的4个，市场份额下
降，福特汽车公司成为全美最大汽车制造商，但和全球最大的丰田仍有较大差距。福特公司在2008
年爆发的国际金融危机中坚决拒绝了美国联邦政府的注资援助。
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采购流程转变再造（3/3)
• 福特汽车公司这次再造的基本概念是简单明了的。审定支付贷款一事，以往由应付账款部门负责，现在改在收货点上办理。这项工作的原有流程有着迷宫般的复杂性，如：查找材料，暂缓执行，记入备忘录，等等，足以使500名办事人员或多或少地为此忙忙碌碌。新的流程却不是这样。实际上，新的流程实施后，整个应付账款部门就几乎没有继续存在的必要。在福特汽车公司的某些部门，例如，在发动机部，办理应付账款的人员减少到只有过去的5％。原有的人员中只有极少数人留下来，继续做应付账款方面的上作，处理出现的特殊情况。福特汽车公司应付账款部门的一项规定是，只有收到了发票才能付款。尽管这条规定难得明确表达出来，但它已成为一种框架，原先的采购流程就是遵循这种框架形成的。福特汽车公司的管理层在着手调整采购流程时，曾认真地提出问题：是否仍想按照这条规定办事？答案是否定的。破除这项规定的办法就是取消发票。于是，福特汽车公司不再实行“发票收到后才能付款”，改为实行新的规定“货物收到后才能付款”。仅仅改一个词，就为企业的一项重大的变革奠定了基础。在福特汽奉公司原有的规定中，作这种一词改变的，另外还有几起。它们至今仍在发挥类似的作用。例如，福特汽车公司在其下属卡车制造厂之一实行了更加新的规定，取代“收到货物后才能付款”而实行“货物使用后才能付款”。该公司对它的一家刹车供应厂商实际上说了这样的话：“本公司喜欢使用贵公司供应的刹车，并将继续用它装配在本公司制造的卡车上。不过，刹车在装配到卡车之前是属于贵公司的，而不是本公司的。刹车只有在我方使用之后，才是属于我方的，我方才能支付刹车的货款。我方制造的每一辆卡车在装配了贵公司供应的刹车，离开装配线以后，我方定会通过支票将刹车的货款付给贵公司。”这一变革使福特汽车公司的采购和收货流程进一步得到简化。(此外，这一变革还使该公司得到其他的好处，即从减少刹车的库存到改善现金支出等等好处。) 采购刹车的新流程还摧毁了福特汽车公司的另一条规定——公司要始终保持货源的多源化。至少就卡车的刹车而言，新的规定是：“我们将拥有单一的货源，同刹车的这位供应商紧密合作。”

从战略匹配角度诠释福特的供应链战略

..从战略匹配角度诠释福特的供应链战略赵沙沙（重庆交通大学交通运输学院,重庆 400074）摘要:作为世界性的一大汽车制造商的福特汽车公司，面对汽车产业激烈的竞争，通过仿效戴尔的“虚拟整合”对其自身的供应链模式做出改变，从而取得了巨大的成功。

本文主要分析福特公司的竞争战略、供应链战略以及供应链战略与竞争战略之间的战略匹配，从而揭示福特公司供应链的成功之处。

关键词:福特公司;供应链战略;竞争战略;战略匹配中图分类号:F506 文献标识码:AInterpretation of the supply chain strategy from the angle of strategic fitZHAO Sha-sha（Traffic and Transportation College，Chongqing Jiaotong University，Chongqing 400074，China）Abstract:As the world’s big car manufacturers,Ford Motor Company changes its supply chain model by emulating Dell “virtual integration”when facing the fierce competition in automobile industry,which is a huge success.The paper mainly analyses the Ford Company’s competitive strategy,supply chain strategy and strategic fit between competitive strategy and supply chain strategy,and reveals the supply chain success.Key words:Ford Motor Company；supply chain strategy；competitive strategy；Strategic fit0 引言福特汽车公司原是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美国三大汽车制造商—通用汽车、福特和克莱斯勒目睹了它们的本国市场被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。

案例12-4：福特——顶级供应链之旅

案例12-4：福特——顶级供应链之旅案例12-4：福特——顶级供应链之旅主题词：供应链，信息，节约型系统全球汽车制造商强手之一的美国福特汽车公司，运往世界各地装配厂的备件集装箱的远洋运输数量每年不少于200000标准箱，福特汽车公司物流总部专门承担福特汽车公司的全球性供应链管理，其中包括设备、设施、物料、服务等方面的运输和外包采购。

由于福特汽车的整车产品和汽车零部件远销世界各地，集装箱运输目的地几乎到处都有，福特汽车产业供应链并不像“链”本身那么简单，而是错综复杂的全球性网络。

大量的国际性加工业务和销售服务当然是必不可少的。

1.观测需求福特汽车公司的供应链管理的重中之重就是其强大的物流和信息流，其麾下的各大汽车制造商均必须把供应链信息和功能集中在一个单一的全球物料制造系统中，促使福特汽车公司供应商直接拥有或者即时获得零时间库存和运输信息。

最近几年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。

福特汽车公司建立了日报交货系统，专门应用于它的17个分厂。

该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。

尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。

而坚持JIT管理机制的汽车制造公司的关键优势就是确保“港-港及时运送”原计划的全面实施，指标的全部到位，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。

2.精诚合作福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。

一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的要少。

不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系。

因此对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。

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