用友全面绩效管理绝密资料
用友NC学员手册全面预算预算管理流程
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目录第1章全面预算-预算管理流程 (3)整体业务概述 (3)预算填报 (3)业务描述 (3)系统操作步骤 (4)预算控制 (10)业务描述 (10)系统操作步骤 (10)预算分析 (14)业务描述 (14)系统操作步骤-自定义查询 (14)系统操作步骤-分析任务 (20)预算调整 (23)业务描述 (23)系统操作步骤-直接调整 (24)系统操作步骤-单据调整 (24)第2章全面预算-实战练习 (27)第1章全面预算-预算管理流程1.1整体业务概述完成前期的根底设置后，客户可在NC预算系统中完成全面预算管理的全流程，主要包括预算填报、预算控制、预算分析和预算调整。
1.2预算填报1.2.1业务描述在预算组织体系、预算模型、套表等根底设置创立完毕后，需要进行预算编制。
预算编制是全面预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。
全面预算产品中默认的编制流程包括预算填制和预算审批两个环节，完成了这两个环节之后的预算数据才是生效数据。
需特别注意，在NC63中，预算编制可以通过Excel端和NC端两种方式进行预算编制，操作方式类似，本手册以Excel端方式进行举例说明。
1.2.2系统操作步骤第一步：创立任务基于套表和预算组织体系，实例化出具体预算主体的编制任务。
操作位置：【企业绩效管理】->【全面预算】->【任务管理】。
选择主体，创立任务后：指定任务参数维的具体内容，选中任务，点击“启动〞，启动后的任务才可以开始填报。
第二步：下载任务填报进入预算EXCEL客户端，下载本组织对应的任务，开始填报预算数据。
用友NC全面预算管理
定率预算
分项控制
趋势分析
整
动态修订
监控模式
滚动预算
提示、报
BSC
调整的版
业绩考评
定额预算
警
KPI
本
变动预算
……
EVA
……
财
务
财务核算
管
资金
理
费用
项目
资产
……
层
业
HR
采购
制造 销售/分销
务
处
医药
地产
仪表
……
理
层
用友对于预算的理解
全面预算定义
驱使行动计划能够与业务战略相匹配 将资源使用与流程产出相联系 持续的改进 引导和维持与目标相符的行为 通过计划与预算使业务工作增值 ◆ …… 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的经营目标。 ——财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知（财企[2002]102号 ◆ …… 预算(Budget)是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控 战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 —— 安达信《全球最佳实务数据库》
业绩评估报告
全面预算流程概览
战略计划
经营计划
计划调整
经营预算
成功关键因素 关键业绩指标 战略性综合计分卡 财务模型建立
量化指标 量化指标
计划执行情况 调整经营计划
岗位描述 职业发展计划 工资 培训
调整战略
部门组织业绩指标
个人业绩指标
人力资源 管理
用友U8全面成本管理核算方案
作业成本核算模式
1. 核算业务场景 2. 作业成本介绍 3. 作业成本案例
作业成本法核算业务场景
作业成本核算-订单成本核算流程
材料及外购半成品耗用表 制造费用表 折旧费用表 人工费用表 共耗费用表 辅助费用表
完工产品日报表 月末在产品处理表 生产订单工时日报
系统设置 期初数据 费用归集 成本计算 成本分析
委外加工费表 产品耗用日报表
系统设置 期初数据 费用归集 成本卷积 成本分析 凭证处理
定义核算方法 定义成本中心
定义费用归集取数接口
定义费用分配率 定义费用定额与分配范围
物料清单 生产订单工序资料等
成本明细表 成本汇总表
成本核算模式3-工序成本数据来源设 置
工序成本对象 核算方法选择 存货数据来源 人工费用来源 制造费用来源 折旧费用来源
标准成本核算-计算标准成本和差异
实际发生费用归集
生产工时表 完工产品产量表
在产品盘点 标准成本计算
人工费用 制折造旧费用
存货期末的结存标准材料成本、标准人工成本、标准制造费用和实 际材料成本、实际人工与标准单耗相比多耗用或少耗用材料产生的成本差异! “价差”:实际采购与标准单价相比价格高或低产生的成本差异!
材料价格：200
工 、费：20 ...
材料价格：50
材料价格：100
工 、费：20 ...
U8成本管理信息基础
角色应用 商业智能 集团管理 管理会计
供应链 生产制造
质量管理 人力资源 协同办公 财务会计
UAP平台
行
移动ERP
业
CRM
化
零售
应
分销
用
用友ERP-U8 中国企业最佳经营管理平台
用友软件股份有限公司绩效管理手册
用友软件股份有限企业绩效管理手册目录第一章总则.............................................................................................. 错误!未定义书签。
1.1 绩效管理旳目旳 .................................................................. 错误!未定义书签。
1.2 绩效管理旳原则 .................................................................. 错误!未定义书签。
1.3 绩效管理合用范围.............................................................. 错误!未定义书签。
第二章绩效考核旳指标体系.................................................................. 错误!未定义书签。
2.1 绩效考核指标体系构成..................................................... 错误!未定义书签。
2.2 关键绩效指标（KPI）考核.............................................. 错误!未定义书签。
2.3 管理业绩考核....................................................................... 错误!未定义书签。
2.4 能力态度考核....................................................................... 错误!未定义书签。
第三章绩效管理旳实行.......................................................................... 错误!未定义书签。
用友项目管理
02
用友项目管理核心概念
项目范围管理
确定项目边界
明确项目目标和范围，避免项目 范围扩大或缩小。
制定项目计划
根据项目范围，制定详细的项目计 划，包括项目任务、时间表和资源 需求。
监控项目进展
定期评估项目进度，确保项目按照 计划进行。
项目时间管理
01
02
03
制定项目时间表
根据项目目标和范围，制 定详细的项目时间表。
风险管理
识别项目中存在的风险，制定相应的应对措施，确保项目的顺利进 行。
调整项目计划
根据项目实际情况，对项目计划进行适时调整，以确保项目的顺利进 行。
项目收尾
项目验收
组织客户和其他干系人 对项目成果进行验收， 确保项目满足预期目标 和质量要求。
项目总结
对项目进行总结，梳理 项目中的经验教训，为 今后的项目提供参考。
率。
案例二：复杂项目的资源平衡
总结词
用友公司在管理复杂项目时，注重资源的平 衡分配，确保项目各项任务得到充分支持。
详细描述
针对复杂项目，用友公司采用多种资源分配 方法，如按优先级分配、按工作量分配等， 确保关键任务得到更多资源支持。同时，他 们还建立资源库，对资源进行跟踪和调配，
确保资源的合理利用。
详细描述
用友公司采用风险评估方法，识别潜在风险并对其进行排序。针对高风险因素，他们制定详细的应对计划和应急 预案，确保项目顺利进行。此外，他们还定期进行风险审查和评估，及时调整风险管理策略。
THANKS
谢谢您的观看
项目范围变更
要点一
原因
客户需求变更、项目环境变化、团队成员意见不统一等。
要点二
解决方案
建立有效的范围变更管理流程，加强与客户沟通，统一团 队成员意见。
用友NCV6.3人力资本管理解(HCM)决方案
留住员工、激发员工 积极性的关键因素
人员要求 组 织 竞 争 力 提 升
员工需求
客 户 满 意
企业关键能力所要求的 文化、素质和领导才能
人力资本战略
员工敬业
全员 协同
人才 管理
集团 管控 人力资 本决策
人才资本增值
HCM核心业务价值
核心业务 人力资本 决策 业务组成部分
人力资源盘点、人工成本监控、 成本与收益、收益率评估、人力 资本趋势与预测 HR、员工、经理、决策者协同 参与人力资源工作，如申请审批、 反馈与跟踪等。 人才规划、人才招募、人才评估 和甄选、人才配置、能力发展、 继任计划、高管及关键人才激励
预算编制
预算审批
人员编制、单位人力预算、
部门人力预算数据，进行预 算监控
业务系统管控
结束
业务管控解决方案：关键人员管控
2.多组织共享服务解决方案
帐套 公司 公司
组织的业务委托关系 组织的管理关系
部门
部门
责任中心
组织的职能
工厂 仓库 销售组织 采购组织
工厂 仓库
业务单元
从“法人架构－公司”为核心到以“业务单元组织架构”为核心意味着：
产出
业务绩效
科学决策
价 值 创 造
全员协同
增长 高效运营
收益
人才供应、能力提升 创新架构、 业务流程、目标设计、绩效跟踪
高绩效组织
成 本 优 化
劳动力管理
人工成本（计件工资、佣金、 奖金）、考勤、请休假、加班 人员信息、人员变动、人员合 同、薪酬、社保福利、报表
回归组织本质，摒弃多对象描述，简化组织建模，公司是职能 从企业级应用到集团应用的转变；更好使用集团应用 从以后台管理为核心到支持前端业务解决方案的转变
用友用户操作手册绩效管理篇
单击〖取消〗按钮，取消所做操作。
如何修改指标类型/公共指标
在界面左侧查询选择要修改的指标类型/公共指标；
单击〖修改〗按钮，对其信息进行修改（注意：可通过“高级设置”修改相应的评分规则和考核等级）
单击〖保存〗按钮，保存所做的修改；
单击〖取消〗按钮，取消所做的修改。
如何删除指标类型/公共指标
集团和公司的评分规则不能重复创建；
评分规则包括连续值、离散值、公式，根据业务需要酌情选用；
当评分规则为离散值类型时，可以通过“子集操作”菜单选择增加行/删除行，对规则中具体的离散值进行定义和编辑；
当评分规则为公式类型时，可以通过界面右侧的“定义公司”按钮对相应公式进行定义和编辑；
删除某个评分规则时，若该规则已被引用，则不能删除。
单击〖修改〗按钮，对该规则信息进行修改；
单击〖保存〗按钮，保存对该规则所做的修改；
单击〖取消〗按钮，取消所做的修改。
如何删除评分规则
在界面左侧查询选择要删除的评分规则；
单击〖删除〗按钮，系统提示是否确认删除；
单击〖是〗按钮，确认删除该规则；
单击〖否〗按钮，不删除该规则。
项目说明:
规则名称：为评分规则进行命名，可以采用汉字、字母、数字、符号等组合输入；
单击〖子集操作〗菜单下的〖删除行〗按钮，删除所选子期间。
项目说明：
期间名称：为绩效期间进行命名（如：2007年第3季度），可以采用汉字、字母、数字、符号等组合输入；
周期类型：选择绩效期间所属的周期类型，如：年度、半年、季度、月度；
所属年度：输入期间归属的年度，整型数字，如：2007年；
具体期间：输入期间归属年度中的具体期间，根据不同周期类型有不同的期间选择，如周期类型为“季度”，则可选择第一/二/三/四季度；
用友e-HRV5.5产品功能讲解(绩效-合同)
人员合同管理——新增功能
增加集团级合同模板，支持集团统一制定合同模板。
集团合同模板包括集团劳动合同模板、集团岗位协议模板、集团保密协议 模板、集团培训协议模板、集团各类自定义协议模板；每种类型均提供默 认模板。 登录集团后，可创建和查看全集团所有公司共用的集团合同模板，提供集 团合同模板的增加、修改、删除、附件、打印、刷新功能。 登录具体某个公司后，可创建、修改、删除、打印该公司的合同模板，可 查看集团合同模板和该公司的合同模板及其附件文档内容；但不许修改、 删除集团合同模板，不许上传和删除集团合同模板的附件文档。
考核方案发布
考核实施
考核方案浏览
绩效管理——考核方案设计流程
制定考核方案的应用流程
HR业务人员 经理 考核对象
方案定义
定义考核方案
设置考核对象 及其考核结果审核人
设置考核量表
设置考核人类别
设置考核对象 对应的考核量表
设置考核人及其 考核指标/考核权重
设置考核对象 指标的目标值
方案解冻
冻结考核方案 组织考核实施
绩效管理——新增功能
按考核对象组进行强制分布设置和应用
新增“强制分布”节点，用于HR绩效主管为每个考核对象组设置强制分布 比例/对象个数、执行强制分布、查看等级分布状况和偏差度，支持批量设 置和执行强制分布，但不支持为多个组制定一套强制分布设置。
支持两种强制分布算法：1、普通四舍五入算法：各等级人数盈亏矫正后， 尾数四舍五入到下等级；2、标准正态分布算法：从两端向中间计算各等级 人数，均向下取整，就近盈亏，中间等级四舍五入。
(0074)用友软件—有关KPI及其考核标准制定方法的说明
有关KPI及其考核标准制定方法的说明一、用友绩效考核表说明用友绩效考核表对于各岗位的关键业绩考核包括财务指标和非财务指标两大类，其中财务指标反映关键财务业绩的达成情况，主要包括销售收入、利润和收入费用占比等；非财务指标则包括公司的内部运营、客户和学习成长类指标，主要考核员工的工作业绩。
在实际考核中，考核表中还包括管理业绩（针对管理人员）和工作态度/能力类指标项。
示意如下：二、关键业绩指标制定标准的说明1．公司财务和非财务类指标分别独立计算，由公司分别预先确定各部门财务和非财务指标的权重。
2．财务类指标由公司年初与各部门分别确定应考核的各项财务指标及权重，并根据公司战略和年度业务计划确定目标值和评分标准（计算方式）。
3．财务类指标的确定应首先参考各中心、部门、业务部和分子公司的价值定位（成本中心、利润中心），明确其价值导向（战略导向、成本导向、利润导向、收入导向），再设定其具体指标。
4．非财务类指标分为工作业绩、管理业绩和工作能力/态度三类。
管理业绩主要针对管理人员设计，主要包括部门内部建设和员工培训和能力提升；工作能力/态度针对全体员工，主要包括该岗位特定能力需求和员工的工作态度；工作业绩则主要指员工为达成年度业务目标所完成的日常工作、重要计划和关键活动的情况。
5．各岗位的非财务类指标由企划部·人力资源部组织，各部门负责具体实施，考核人和被考核人就对完成目标所需要的关键行为、资源支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，将被考评人的工作业绩目标进行调整并确定下来，并在“考核要点”中注明工作需要的结果，或者为完成这一工作所需要做出的努力程度和关键活动。
二、KPI指标标准制定的说明KPI指标标准指具体衡量KPI的尺度。
在设立KPI评价标准过程中，目前公司指标分为以定量为主的财务指标和以定性为主的非财务指标两类，但在具体操作中，各岗位的非财务指标也会出现部分定量指标，比如市场占有率，下面我们对定量和定性指标分别进行说明：1．定量KPI考核标准的制定方法（1）方法一：对于大多数定量的KPI建议可继续沿用用友目前采取的设立底限值和基准值二个考核标准的方式，具体规则如下：●当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝ 0；●当底限值 <实际完成值 < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值) /(基准值－底限值)●备注：在一些情况下，考核为0分的底线值和计算时的底线值可以有差异，譬如说考核为0分的底线值为70％，计算的底线值为50％，这样既设定了最低目标值，又在一定程度上减小了可能由于目标制定不合理，导致放大器效应过大的劣势。
绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
用友项目绩效考核方案
用友项目绩效考核方案一、绩效考核的背景随着企业竞争的加剧，项目绩效考核成为企业提高竞争力的重要手段。
考核项目绩效可以帮助企业评估项目团队的工作表现，发现问题并及时调整，以便提高项目的效率和质量。
二、绩效考核的目的1.评估项目团队的绩效水平，发现问题并制定改进措施。
2.鼓励项目团队成员的积极性，提升工作动力和工作质量。
3.形成科学、公平、有效的考核机制，确保考核结果客观可信。
三、绩效考核的指标体系1.项目成果指标：包括项目完成情况、成本控制情况、质量达标情况等。
2.项目管理指标：包括项目计划管理、沟通协调、资源调配等。
3.团队合作指标：包括团队协作、沟通配合、问题解决能力等。
4.个人素质指标：包括专业知识、学习能力、责任感等。
四、绩效考核的流程1.设定考核目标：项目启动时，明确项目的考核目标，并将其传达给项目团队成员。
2.考核指标制定：根据项目的具体情况，制定相应的考核指标，并依据重要性和权重进行分类和排序。
3.定期评估和反馈：每个月或每个季度对项目团队的绩效进行评估，并将评估结果及时反馈给相关人员。
4.问题分析和改进：对于出现问题的项目，进行问题分析，并制定相应的改进措施。
5.绩效总结和奖励：每年对项目团队的绩效进行总结，并根据绩效情况进行奖励或激励措施。
五、绩效考核的具体实施1.设立绩效考核小组：由项目经理和相关部门负责人组成，负责项目的绩效考核和评估工作。
2.制定考核标准：绩效考核标准应明确、具体、可量化。
例如，项目完成情况可以根据进度和质量来评估，并制定相应的完成率和质量指标。
3.制定考核周期和频次：根据项目的特点和周期，制定相应的考核周期和评估频次。
一般来说，项目周期较短的可以采用月度评估，周期较长的可以采用季度评估。
4.评估方式和工具：可以采用定量评估和定性评估相结合的方式进行评估。
定量评估可以通过统计数据和量化指标进行，定性评估可以通过专家评审和团队讨论进行。
5.奖惩措施：对于绩效优异的项目成员，可以给予相应的奖励，如薪资调整、晋升等；对于绩效不佳的项目成员，应及时指出问题并提供改进机会。
用友软件 NCV63产品价值培训-全面预算(已更新)
预算编制：Web端预算编制
预算流程管理
支持审批流
支持对整套预算表（1个Excel文件）、其 中1个或几个Sheet进行审批、支持使用 UAP审批流完成预算审批
• 审批通过的预算冻结后不允 许修改;
• 必须启动调整才可调整预算
集团预算管理流程之可视化场景
➢ V63SP:支持2阶段预算审核:本级审核上报主管单位审核 ➢ 本级审核、主管单位审核支持审批流；
集
团 总
建立预算体系
部
下发预 算体系
总预算
预算执行控制
汇总 上报 预算 指标
审批
二
级 单
部署预算体系
位
下发预 算体系
二级预算
预算执行控制
上报预 算指标 审批
预算执行分析
汇总上 报结果
预算执行分析
上报 结果
基
层 单
执行预算体系
位
基层预算
预算执行控制
预算执行分析
有效监控预算编制过程
预算编制的周期长、涉及编制主体多，因此缩短编制周期、加强对预算编制的过程管理对企业集团非 常重要！
多维预算管理模型
多视角的预算维度形成“魔方效应”：多组织、多期间、多币种、多版本、多维度 可以任意选用组合进行“切片”、“切块”、“钻取”分析
维 度 ： 产预 品算 、科 项目 目、 、指 业标 务 类 型
总部
A产品 B产品 …… 项目
业务方案 预算期间
分析 编制
多方案
必保 总部 目标
预 算
组
制，深化预算应用。 “一个体系、一套工具、
一个系统，持续改进”
企业战略 全面预算
A
绩效评估与 预算考核
P 预算编制
用友绩效管理课件
在评估员工绩效时，可能存在主观偏见、缺乏客观标准、 信息掌握不全等问题，导致评估结果不公正。此外，可能 存在“老好人”现象，即评估者为了不得罪人或避免冲突 ，给员工打出高于实际表现的分数。
激励与奖励机制不完善
总结词
激励与奖励机制不完善是绩效管理中的一大难题，可能 导致员工对奖励的认可度低，影响工作积极性和忠诚度 。
激励与榜样
通过奖励优秀员工，树立榜样 ，激发其他员工的积极性和竞
争意识。
反馈与改进
开放沟通
鼓励员工提出反馈意见和建议，促进上下级 之间的沟通交流。
制定改进计划
针对存在的问题，制定具体的改进计划，并 落实到个人行动上。
发现问题
通过反馈和沟通，及时发现存在的问题和不 足，以便采取改进措施。
持续改进
将绩效管理视为一个持续的过程，不断优化 和完善管理体系。
案例三：某企业激励与奖励机制设计的经验
总结词
激励有效，奖励公平
详细描述
该企业利用用友绩效管理系统，设计了一套有效的激励与奖 励机制。通过系统化管理，确保了激励与奖励的公平性和有 效性，激发了员工的工作积极性和创造力。
案例四：某团队绩效改进与提升的案例
总结词
团队协作，持续改进
详细描述
该团队运用用友绩效管理系统，加强团队协作，持续改进绩效。通过系统化管理，促进了团队成员之 间的沟通与协作，提高了整体绩效水平。同时，该团队还不断挖掘员工潜力，鼓励创新思维，为公司 的发展贡献了力量。
望成果。
目标可衡量
目标应该是具体、可衡 量的，以便评估进度和
成果。
目标可达成
目标应具有挑战性，但 也要考虑到员工的实际
能力和资源。
目标一致性
用友eHRV5.6介绍(绩效管理篇)
支持静态和动态设定考核人，支持上级考核和360 等考核模式。
支持多级考核流程，支持面对面和背对背的考核设置。 支持按具体考核对象的具体指标分配考核人及其考核权重。 支持指标多种评分方式，支持直接录入考核结果。
直线经理可以根据业务实际和员工共同商定对于各项绩效指标及各项指标的权重， 实现了绩效评价与业务的高度结合，对于员工的绩效改进，以及直线经理的业务改 进都起到了积极作用。 通过目标进展报告和绩效沟通，打通管理层与员工有效沟通的渠道，及时发现和分 析业务执行过程中存在的问题，找出解决问题的办法和措施，保障目标的实现。 针对不同对象不同的考核方案，构建企业全员绩效考核管理平台。 有力支撑绩效考评体系，企业经营管理人员、员工可在同一套应用系统上进行绩效 沟通，共同参与绩效评估方案的制定和修改，让整个绩效考评的过程安全可控。 通过在线考核，提升了管理水平、管理效率，整个集团或公司的业绩水平一目了然 ，让每个员工都能更好的发挥应有的价值，从而保障了集团整体绩效的实现。 对考核结果进行多维度分析，矫正工作偏差和管理漏洞，提高绩效的预测效度。 通过上下级绩效面谈，总结经验，发现不足，研究对策，制定绩效改进计划。 坦率公平的绩效考核评价结果，为员工业绩和能力提升的激励，优化企业的报酬体 系、员工晋升和发展潜力、人力资源开发、招聘与甄选等重要人力资源管理环节提 供公平客观的数据，和谐企业内部的员工关系。
序号 1 2 3 4
考核等级 优 良 中 差
强制分布比例 20 40 30 10
强制对象个数 5 11 9 2
功能介绍—绩效管理V5.6新增/改进
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核 ppt课件
• “人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
亚洲经理人管理能力调查结果：
➢目标与标准设定 最突出
75
➢ 计划与工作安排
67
➢ 决策与风险衡量
59
➢ 倾听与组织信息
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
如何设计KPI？
外向导向法——标杆基准法（Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors
综合平衡记分卡—Balanced Scorecard
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）
华为内训绝密资料：绩效者的作用
弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案
在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持
管理者的能力
倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法
组织绩效测评 ➢ 明确任职者对公司的相对贡献：
任职资格 绩效管理
中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
公司绩效测评/高层管理者述职考核
w
P
B s
部门、团队绩效测评/中层管理
B
者绩效考核
c
基层员工绩效考核
华为内训绝密资料：绩效管理与 绩效考核
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系
用友U8全面预算管理
5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向 6、业绩管理与薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引导什么？
第三页，编辑于星期二：二十点 二十一分。
第二十页，编辑于星期二：二十点 二十一分。
每月5日，是公司所有管理层人员最为紧张的日子。因
为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业 绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿 不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还 不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业 绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销 售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得 到确实执行和年度经营目标的最终实现。
第二十八页，编辑于星期二：二十点 二十一分。
二、全面预算管理几个操作层面上的问题
第二十九页，编辑于星期二：二十点 二十一分。
（一）理念的铺垫与量化的战略：
清洗脑子
理念问题： 预算重在过程（有预算制度）
还是结果（编制的准确性）？
第三十页，编辑于星期二：二十点 二十一分。
“数量化和价值化”公司的远景与战略
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？ 业主、 领队、教练、运动员、裁判员
财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义：
决策未来 ，监控过程，关注结果
第七页，编辑于星期二：二十点 二十一分。
出资人
资 本 关 系
经营层
总部（母公司）
子公 司
全
非
参
中国制造企业全面绩效管理解决方案
中国制造企业全面绩效管理解决方案用友软件股份有限公司高级专家孙永军博士尊敬的各位企业家朋友，大家好，我想今天能够来这里参加我们这个主题分会场的朋友，大多数都有在制造业企业里摸爬滚打了十几年的经历。
我们先来简单的回顾一下，目前的制造业所面临的一个竞争的环境，除了我在PPT所列的这些大家耳熟能详的关键竞争要素外，在近一年里来，我们又面对原材料价格的不断上涨，用工成本的上涨，人民币持续升值等更大的竞争压力，我们要想寻找企业竞争力突破点都应该从哪方面去做呢？我们需要更加关注客户的需求，我们要对现在多变的市场环境做出更加快速的反应，同时我们要狠抓我们的产品质量，服务质量，以及降低我们的消耗，降低我们的成本。
想完成这样一些竞争力的突破点，一个最根本，也是最有效的解决手段，就是通过企业的信息化建设。
可喜的是，在目前的中国制造业企业中，信息技术已经被不断广泛地应用，这主要体现在两个层面上：一个是整个企业ERP的应用已经不断的普及，而且应用水平也在不断的提高，这得使企业的整体管理素质和管理水平水平得到极大的提升。
另外应用软件产品也在不断成熟，特别是以用友ERP为代表的一批具有自主知识产权的本土企业管理软件已经大量进入国内企业，成为企业管理的有力的工具，并且逐渐成为企业提升管理素质的一个内在动力和必然的需求。
中国的制造业企业在目前的信息化阶段已经经度过了普及期，而进入一个全面发展的黄金时期。
但是，就是在这样的一种应用现状下，很多企业的管理者还是会存在这样一种困惑：我的企业全面信息化都已经开始逐步推展开了，出报表的速度增加了很多，管理的流程也顺畅了不少，信息量也日益积累起来，可我觉得自己的工作反而更加忙了。
我现在有了这么多信息化系统，并且有了这么多信息化的数据，为什么我在做战略决策，在做战术制定的过程中，我所需要的决策支持信息数据还是像大海捞针一样的很难获取。
作为企业老总，作为企业的管理者都存在这样一个心声：ERP，信息化的普及到底为我们企业的管理者带来了什么？导致现在这样一种困惑的根本原因在哪里呢？我们来看一下企业的整个信息化系统，在下端是支撑企业经营运作与管理的业务系统，这些系统在企业的不断运转和发展中，会逐渐积累大量的信息化数据，但这些数据是操作性的业务处理数据的原始记录，是微观层面上的。
用友汽车-销售管理KPI介绍
建卡效率和 质量不够
潜客转化 能力不足
活动执行 客流量管理 客户信息留存 潜客跟进
展厅流量 管理不足
媒体渠道 选择不佳
级别判定 不准确
建卡率低
新建卡 质量低
潜客跟进 能力不足
重点客户 成交率低
基盘客户转化 质量、效率不足
市场活动 质量、效率不高
人员配置 效率不高
再回展厅率低
试乘试驾率低
电话邀约率低
成交战败客户管理
改善圈 质控点
数据流
•改善圈
改善圈的依托是PDCA方法。 在数据流和质控点的基础上，具体实施现场问题的改善，形成持续性的弱项提升能力。
•数据流像经络，显示企业运行的健康状况，通过参照来预警运营质量，同时数据的流动促进内部协作；
•质控点像穴位，保证运行过程的质量；控制住穴位，则把握住质量；同时，质控点也能保障数据流的准确性；
30天 转化率 30天内成交客户批次 30天前保有潜客批次+30天内新增潜客批次 到店新建卡数+来电新建卡数
综合建卡率
建卡率是零售目标设定的支撑性系数指标。它是一个变量， 体现了一个团队对于潜客资源的获取能力，同时也是反映 团队当前工作效率的一个重要指标 综合建卡率是零售目标设定的支撑性系数指标。它是一个 变量，体现了一个团队对于潜客资源的获取能力，同时也 是反映团队当前工作效率的一个重要指标 在指定的统计时间段内，所有进入展厅的客流量中（不含来 电），新建卡或者已经建卡的客户中，参与了店内试乘试驾 的客户数比例 在指定的统计时间段内，所有进入展厅的客流量中（不含 来电），新建卡或者已经建卡的客户中，再回展厅的客户 数比例
销售贡献率
展厅同月零售总量 【（月平均流量X 当前平均建卡率 ）+历 史留存潜客】 X 当前转化率
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销售回款、计划完成、生产进 度、最佳库存等指标 的改善
人员结构、人力成本、薪资结 构等指标的改善
财务主题——现金流量与结构分析
财务主题——偿债能力测算与预测
维持目前生产经营状态的情况下，未来偿债能力预测 提高盈利能力的情况下，未来偿债能力预测 提高资产营运能力的情况下，未来偿债能力预测
财务主题——加速流动资产周转效果分析
是否有必要采 取行劢方案
根据绩效结果调整 目标不指标体系
行劢方案
为达成目标……
绩效结果
拥抱世界级管理 成就幸福企业
沃尔法
坐标法
雷达圈
平衡 计分卡
……
财务指标
业务指标
考核指标
供应商
采购
生产
销售
客户
KPI关键指标
绩效管理方法体系
商业智能助力绩效管理的实现—举例：平衡计分卡体系
减少库存占用资金 降低运营资金需求 客户信用控制 提高应收/应付账款的透明度
实现企业战略目标
企业绩绩效指标提升 业务向绩效管理转变
提高客户满意度 渠道要货准确率 提高对客户和市场的反应速度 提高预测的准确性
供应商
采购
制造 装配 外包
仓储 物流
销售 / 物流
客户
集团战略绩效的管理循环
使命愿景/SWOT分析 战略目标建立 平衡计分卡(BSC) 关键绩效指标(KPIs) ……… 业务合幵 法定内外报告 考核奖惩不反馈 …… 收入、利润、资源 约束条件 预测方法/模型 ……
设定目标
结果报告 战略绩效 分析评估 计划预算 监控运行 建立模型
财务 财务管理 资金管理 税务管理 ……
客户 客户关系管理 客户营销 ……
内部流程 销售管理 采购管理 生产管理 ……
学习成长 人力资源管理 企业文化 ……
财务管理环节绩效
客户关系管理环节绩效
内部业务管理环节绩效
人力资源管理环节绩效
资产收益、应收款周转率、现 金比率、ROI等指标的改善
客户满意度、忠诚度、客户贡 献率等指标的改善
以经营主体来分析； 以业务为分析主线； 分析主体 以关键业务指标为分析对象； 多角度去发掘企业运营情况； 分析方法 趋势分析 公司 总部 占比分析 同比分析 环比分析 对比分析
负债 总额 利润 总额 营业额 合同额 资产 总额 权益 总额 每股 收益 每股净 资产
分析角度 业 务
分析对象
使用者
决策者
集团人力绩效管理
核心模块：预算管理
体现集团战略目标的落实 满足企业丌同管理阶段 实现运营管理过程的控制 ……
核心模块：商业智能（BI）
体现KPI管理的核心 引入BSC思想，强化过程控制 将管理经营效果反映到绩效改 善上 ……
核心模块：人力资源EHR
将集团战目标效转逐级落 实到个人 把企业目标不不个人绩效 有机结合 实现绩效考核不奖惩 ……
战略绩效管理 “想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩 效管理，幵且应该立即行劢，将企业绩效管理作 为企业的战略目标迅速建立起来”
Corporate Performance Management
– BI Collides with ERP
怎样管好集团企业 怎样发现集团企业的风险 怎样抵御经营风险 怎样使企业更好地发展 ……
提供公司预算 执行信息
审批情况 记录、统计
驳回 申请
否定
公司审批
同意
费用控制
支持依据预算对成本费用业务、资金业务全过程的执行监控。
资产投资控制
固定资产，在审批单审核时进行控制。配合跨机构审批流的使用，可实现 固定资产采购的集中审批
驳回 申请
否定
集团总部审批
同意
授权 办理
商业智能在绩效管理过程中的分析实现
企业战 略实施 管理运 执行 商业模 营效率 IT企业的 式变革
合 资源整 环境适 合优化 市场不 应能力 客户洞 察 全方位融
提升中国企业全球竞争力
研发 R&D
企业 战略 持续 性
IT企业的 全方位融 合
市场 营销
管理 运营
企业战略不IT融合
企业发展能力三维全景
战略不信息化建设
集团企业的战略绩效管理
二级 单位
三级 单位
时期
管理者 组织结构
因素分析 排名分析
分析维度： 系统可以支持从多种角度进行数据的分析，例如： 法人口径、管理口径（业务版块）、地区、国标 不企标、BOM、工序不工艺……
操作者
战略绩效贯穿到企业各层级最终落实到人力绩效
通过战略目标，KPI指标，将组织不个体的绩效联系在一起
执行官
集团/企业绩效 绩效更新不改进 绩效考核 部门绩效
全面预算 执行监控 全面预算 执行分析
财务主题分析 供应链主题分析
业务主题分析 运营模拟 不预测 预警
管理门户 KPI关键 指标仪表盘 管理报表
生产主题分析 成本主题分析
人力资源主题分析
人力绩效
绩效考核不反馈
经营分析不控制
商业智能实现对绩效的深度分析
税后净经营利润（NOPAT）
资本费用（资本投入×资本成本） EVA（经济利润）
资本成本的确定：
央企企业资本成本率原则上为5.5% 承担国家政策性仸务较重也资产通用性较差的企 业，资本成本率为4.1% 资产负债率75%以上的工业企业和80%以上的非 工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点
资本成本率确定后，三年丌变
全面的视角
重点, 趋势, 指标和目标,主劢告警
集团/企业 战略绩效
管理分析者
统一的视角
即时的, 影响和劢态讯息分析以及问题来源掌握
组织/部门绩效
最终用户
具体的视角
图形化，用户友好的界面以便于查询日常营运记录、 统计报表、分析信息以及颜色管理
HR/个人绩效
集团战略绩效管理的核心重在指标与方法
绩效管理的落实最基本核心是指标的建立
人力资源分析
招聘渠道分析
薪酬成本分析 人员结构分布 人员绩效分析 人员流劢分析
英才猎头主要招聘企业高管，招聘成本最高 新京报招聘成功率最高，适合人数多的招聘
方案总结：集团战略绩效的控制、分析与考核
经营过程的预算控制 全面的KPI监控不分析 结合战略的人力绩效考核
集团预算管理
集团绩效管理（BPM）
优化和简化业务流程 提高库存周转率 降低采购成本 降低发货延迟率 提高内部交易效率 减少库存损耗 降低信息传输成本
商业智能 （Business Intelligence）
人员能力提升 人员满意度 企业文化不企业氛围 创新机制 知识共享不知识积累
战略绩效管理支撑集团企业运营
战略 决策
集团战略绩效管理
财务绩效分析模型
杜邦分析模型 财务综合分析模型
销售主题ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ—销售综合分析
销售多维度分析
销售监控不分析
销售多维度分析 维度：销售收入
排名分析 排名分析 营销地图 对比分析 对比分析 排名分析 对比分析 结构分析 结构分析
结构分析 趋势分析
趋势分析 趋势分析
生产管理分析主题
生产执行分析
生产订单缺料分析 在制品结构分析
经营活劢
经营计划
人力资源 业务计划 信息技术 业务计划 生产销售计划 投资计划
战略计划
经营预算
经营目标
分配目标 产品收入预算 经营成本预算 资本支出预算 损益和投资负
营销 业务利润 资本支出 研发 人力资源
业务单位战 略（更新的）
分配目标
Develop
竞争对手 产品 政府
顾客
债表预算 制订 汇总 审核/推行
用友集团战略绩效管理
用友软件股份有限公司 2011年5月
复杂多变的商业环境下的企业战略与IT融合
复杂多变的商业环境下， 企业如何建立竞争优势？ 商业模式变革 资源整合 竞争力 IT规划不建设 …… 企业获得竞争优势、发 展能力的途径有哪些？ 企业发展能力 战略、风险 集团运营管理 竞争战略 …… 战略如何落地？绩效方法体 系如何保障战略有效执行？ 企业战略 KPI指标 绩效方法体系 分析不控制 ……
集团战略绩效管理的实现过程
战略不目标
根据战略规划，从若干 层面（如,战略平衡积分 卡）对目标进行分解
组织
根据目标落实到各个组 织单元，确定目标承担 主体
KPI指标体系
根据各组织单元的作用 按照目标进行指标体系 分解
全面预算管理
商业智能应用
行劢方案是否促 进绩效改进……
绩效监控
绩效运行过程，对运 行状况进行实时监控
策略 企业 绩效管理
成长期 创业期 成熟期 衰退期
操作
规划
企业生命周期
经营目标不管理优化
战略绩效管理实现循环
战略绩效指导下的运营管理
战 略 决 策
经营数据 指标体系 监控 评价 分析 决策 历叱数据
经营数据
运 营 管 理
集团全面预算
集团资金管理
集团资产管理
集团供应链
集团人力资源
信息流 物流 物流
经 营 流 程
主题分析 例外分析 差异分析 ……
财务规划 计划/预算工具 资源分配 ……
清晰洞察企业运营状况 衡量战略指标的可行性 将战略转化为执行语言 诊断差异，持续改进 整合资源以提升绩效 建立及时预警机制
业务监控 预警平台 消息中心 ……
全面预算与商业智能实现对绩效的计划、控制和分析
战略活劢
战略形成
公司战略 （更新的） 外部驱 劢要素 战略规划 和目标
通过改变流劢资产管理效率，预测： 节约的资金 增加的收入
财务主题——发展能力分析
企业能否健康发展取决于多种因素：企业盈利能力、资产利用效率、投融资政策、股利分配政策等； 企业发展能力影响因素分析，采用连环替代的因素分析法，帮劣企业找出成长的关键驱劢点及其影响程度。