企业全面预算管理实践及方法

企业全面预算管理实践及方法探索

摘要：企业想要获得持久的发展，做好其未来更长一段发展时间当中的全面预算是一件非常重要的事，这对于企业在以后的前进过程中，找到明确的发展方向有着非常大的指导作用。但是，这件事情的操作也有着非常大的难度，成功了能够帮助企业长久的发展，但是一旦失败，也会对企业的稳步发展有着严重的影响。本文将通过分析企业在进行全面预算时最主要的三个方面即：信息能够得以有效传递、内部有效控制以及财务发展战略与预算的统一结合方面提出解决问题的建议，并作简单的论述，旨在对企业的预算管理方面能够有所帮助。

关键词：全面预算；企业；管理方法

中图分类号：f812.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）07-0-02

一、全面预算的含义

在我国“十二五”规划当中，对于经济的规划提出了全新的目标。要将我国经济的增长以及经济的发展方式由过去的粗放型经济增

长方式转变为集约型的经济增长方式。在这样的发展要求之下，对于企业来说，将要变得更加的专业化、集团化、规模化，才能保证在市场竞争当中保持一定的优势。当然，对于企业的持久发展来说，具有全面有效的预算管理水平对其发展仍是至关重要的一步。

企业进行全面预算的管理，就是指企业按照自己发展的战略目标、盈利目标、扩张目标以及所持有的资源状况，在市场自由竞争

的前提下，将企业的发展计划、推广业务以及活动、业绩考核标准、员工行为标准控制、部门间的资源进行合作协调作为一个整体进行一个全方位的系统预算，这个过程，就是企业的全面预算过程。二、企业进行全面预算过程中的关键环节

（一）制定符合企业发展进程以及发展规律的规划，并结合财务战略制定相应的全面预算，由此可见，财务战略对企业的全面预算产生着宏观上的重要影响。

（二）企业在收集信息时，要注意信息的真实性、及时性、重要性，在企业高层进行全面预算过程中，要注意信息是否符合基本规律，对进行全面预算是否实有成效。

（三）在预算计划制定成功过后，执行人员一定要做到良好的执行，并建立相应的措施并在执行过程做好监督，保证企业的全面预算管理得以实现。

三、企业预算过程中遇到的问题

一般企业的规模都比较大，部门繁多，内部组织结构也比较复杂，所以在进行全面预算时遇到的问题也是比较复杂的，比如财务发展战略与全面预算是否一致；在进行预算过程当中，信息的传递是否畅通、准确；以及在进行预算执行时，是否执行到位；内部控制是否得当。

（一）财务发展战略与全面预算问题

财务战略是指企业为财务活动所规划的中长期目标。是为了落实企业的发展规划以及发展方向，并且对企业的财务战略进行有效的

指导。所以，财务战略对于企业的全面预算来讲，在很大程度上，有着对其方向上的指导作用。当然，企业的全面发展战略还有受到其他多方面因素影响。因为企业之下的各个子公司的发展程度不一，这些东西在很大程度上都为了企业财务发展战略以及全面预算战略带来了很多的困难，很容易导致企业在全面预算时出现漏洞。问题如下解释：

1.如何选择市场指标问题

做全面预算所选择指标的问题，到底该不该遵循传统的指标，这些指标容易理解，也很直观，理论完整成熟，但是在实际应用中仍然问题不断。例如，针对市场占有份额的指标选择，如果是在亏损的状况下进行指标选择，就会发现市场所占份额出现上涨的情况，容易对企业的价值做出错误的估量，容易造成企业财务战略失效，并最终造成企业全面预算失败。

2.子公司的发展差异

进行财务战略的预算以及全面的预算，其目的就是为了将企业的风险控制在可以接受的范围之内，因此，要掌握好企业的子公司的发展状况到底是处于怎样的阶段。可以分为四个阶段：第一个阶段就是创建期，其特点就是在以后进行的长期的经营过程当中，仍有较多的不确定性，对资金的需求量很大，并且风险也大。所以，在进行全面预算时，要考虑到对其进行更多的资金支持；第二个阶段就是成长期，处于这一阶段的子公司，公司所主要经营的产品已经成功，投入的资金、技术已经取得了回报，并且发展仍处于上升阶

段。经营风险也相对较之初建期有下降，财务战略就可以适当降低资金投入，加大营销投入，以提高经济效益为主要的全面预测战略；第三个阶段是成熟期，这时，公司对于其全面战略就会做出极大的调整，较之成长期对营销和技术的大力投入，此时要将注意力转到取得最大利益方面上来，收回以往大量的资金投入；第四个阶段即衰退期，发展几乎“穷途末路”，已经没有多少发展前景，此时，对于这类子公司的全面预测就是应该关注将资金进行短期利用，尽量的将利润最大化，不再做过多的营销以及技术与资金投资。（二）信息传递的畅通与准确

由于企业子公司较多，层次结构复杂，要总结基层员工工作中遇到的实际问题，并迅速做出反应并迅速给出解决方案，这都是对一个企业的全面预测的可操作性带来挑战的因素。高层与基层的信息一定要做到畅通准确仍是困难重重，主要体现在：第一点，高层与基层员工沟通时信息出现失真的情况。这种事情发生几率较大主要原因在于，二者之间对于企业发展的态度不一致，利益点存在较大的差异，并且，通常矛盾较为复杂，更易造成信息在传递过程当中失真，在信息到达基层员工之时，就已经出现了巨大的偏差；第二点，基层工作人员提供的信息对于高层所作出的决策至关重要，但是，很多人及部门从自身的利益考虑，将应该上报的信息进行筛选或者瞒报，影响高层做出决策。由于基层信息量巨大，一层层经过加工后的信息一汇总，就容易出现巨大的偏差，导致在进行全面预算时出现失误；第三点，企业子公司之间信息沟通不畅，比如各个

子公司之间存在不正当的恶性竞争，以及不进行成功经验的交流，也从自身利益出发，导致信息传递出现过多问题。

（三）内部控制是否得当

企业进行内部控制如果成效显著，那么就算企业规模再大，层次结构再复杂，也能保证子公司能够按照全面预算的步骤进行经营，保证全面预算的正常实施。但是，由于许多企业正是因为内部管理的速度发展缓慢，这对企业的后续发展将会带来不小的风险。内部控制不当主要表现在两个方面。第一个是在企业方面，公司的高层对于子公司的发展状况不清楚，并且对其的发展战略也与子公司的认识出现很大的不同，如果，当内部控制不得当时，就容易出现二者之一按照自己的意愿对所出现的问题做应付，这容易导致无法全面有效的解决问题，二次再犯；第二个是岗位分工的不明确严格，导致出现漏洞，很多部门只是当做摆设进行设置，没有实际的权力在手中进行有效的监控，偏离全面预算的轨道。

四、对出现问题的建议

（一）让财务战略在全面预算当中起到更大的指导作用

1.改变传统的指标计算方式，成为以综合指标作为考量的重点。这样做，可以有效的节约资源，给予子公司更多的自由发挥的空间，，已完成企业发展的目标。

2.考核员工时，不仅仅只是采用传统的指标来判断能力的高低，而是，应该加入更多的可以变通的对公司企业发展有长远效益的软性指标，例如，顾客的满意程度以及评价等。