工程建设全过程项目管理策划第三讲项目管理组织协调及岗位责任制

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项目报批管理 公司注册 项目建议书 可行性研究报告 建设用地规划、 建设工程规划 土地权属转移 市政条件落实和市政手续 项目前期管理 搬迁、 安置 现场准备 详细勘查工作 设计任务书 各项报建手续 项目设计阶段的管理 设计方案招标、 评标 设计招标、 评标 审核初步设计 （ 含设计概算 ） 委托其他配套项目设计 审核施工图、 出会审纪要 编制标底 施工准备阶段的管理 施工监理招投标 熟悉施工图纸、 做出会审纪录 编制项目总控计划及合同网络图 施工招投标 办理开工手续， 领取开工证 市政建设准备 施工现场准备 材料设备采购准备 施工阶段的管理 设计交底会 （ 办理设计洽商 ） 审定施工组织设计及施工方案 核查开工条件和首次工地会议 主要设备材料的招标及商签合同 指定分包的招标及商签分包合同 工程进度控制： 审核月、 周施工计划， 组织实施， 协调管理 质量管理目标控制 工程量的审核及工程款支付 检查监理和施工单位 投资管理目标控制 材料设备采购管理 招投标管理 合同管理 信息及资料管理 项目管理报告 竣工验收、 保修阶段的管理 组织调试、 试车及功能检验 各专项工程验收 市政工程验收接用 竣工合验及签订各项保修合同 工程资料的整理与归档 竣工结算 工程移交 工程总结和管理评价 回访并监督保修合同的执行 签发保修责任终止证书 保修档案管理 项目运行、 维护管理 编制项目运行、 维护管理方案 编制项目运行程序和操作规范 编制项目维护程序和操作规范 培训运行维护人员 运行、 维护档案管理
正廉洁的工作作风和纪律，保证管 理工作的规范化。 "+ 与业主的工作协调。 项目管理单位是受业主的委 托， 对工程建设项目进行管理， 因此 要维护业主的合法权益，尽一切努 力实现管理目标。在项目管理过程 中要从以下几个方面做好与业主单 位的协调工作： （ !） 项目经理及全体管理人员 应充分尊重业主单位，加强与业主 单位领导及其驻工地授权代表的联 系与协商，听取他们对项目管理工 作的指示和对项目管理人员工作的 意见。 （ "） 在召开现场会议、延长工 期、 费用索赔、 处理工程事故、 支付 工程款、工程变更的签证等管理活 动之前，应征取业主单位的意见和 确认。 （ #） 项目经理要组织全体管理 人员认真熟悉合同，理解业主单位 对工程项目建设的真实意图、要求 重点、 总目标， 并为实现其意图组织 项目管理工作。 （ $） 邀请业主单位代表及专业 技术人员参加工程质量、 安全、 文明 施工的现场会或检查会，使业主单 位人员获得第一手资料。 （ 处理与施工单位的关系时， %） 保持公正的立场，并切实保护业主 单位的合法权益，公正的对待项目 其他参与方。 #+ 与设计单位的协调。 （ !） 为了更好的贯彻业主的设 计意图， 积极与设计单位协商， 制定 出图计划， 并催促设计单位保质、 保 量、 按期出图。 （ 认真熟悉图纸， 发现图纸存 "） 在问题及时提出， 组织设计交底、 图 纸会审会议，会审及交底结果及时 发出文件或提出修改要求。 （ #） 对到达现场图纸进行盘点 检查， 避免漏项。 （ $） 加强对设计变更的审核与 管理，并要求施工单位按批准的设 计变更文件施工。 （ %） 处理质量事故时要求设计
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三、 岗位责任分配矩阵
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序 号
一 ! " # $ % & 二 ! " # $ % 三 ! " # $ % & 四 ! " # $ % & ’ ( 五 ! " # $ % & ’ ( ) !* !! !" !# !$ !% 六 ! " # $ % & ’ ( ) !* !! 七 ! " # $ %
人力、 资金、 设备、 材料、 技术、 信息 的需求及供应，主要通过协调解决 供求平衡问题。 ’% 配合关系的协调。配合关系 的协调包括业主单位、 施工单位、 设 计单位、 分包单位、 供应单位、 监理 单位之间在配合关系上的协调和步 调一致， 以达到同心协力之目的。 (% 约束关系的协调。约束关系 的协调主要是为了解和遵守国家及 地方在政策、 法规、 制度等方面的制 约， 求得执法部门的指导和许可。 （ 三） 协调管理的组织措施 围绕着建设项目总目标，建设 项目各参与单位及各级管理人员， 都要积极参与并主动承担各级工作 范围内的组织协调工作，注意采取 科学有效的方法： ! 设立专门的协调机构和专职 人员； " 建立协调工作制度，对经常 性事项制订专门程序，事先确定协 调时间、 内容方式和具体负责人； # 明确工作职责范围。处理好 集中协调和分散处理的关系，充分 发挥各级各类管理人员的作用； $ 根据不同对象，采取不同的 协调方法。如宣传、 指令、 监督、 交 流、 会议等多种形式； % 考虑建设项目整体的效益。 分清各要素之间的联系和制约，实 现综合协调和总体优化。 & 协调沟通的基础是信息，通 过各单位不同层次人员之间的接触 和各种交流来达到信息沟通的目 的。
二、 项目管理组织协调的实施
（ 一） 组织协调的准备工作 工程建设项目规模大、 功能多、 质量要求高，业主方委托项目管理 服务的范围较广，因而管理组织协 调工作量大，且协调内容不仅有项 目系统内的， 也有项目系统外的， 协 调效果好坏直接影响项目进展。项 目管理部应做好如下组织协调的准 备工作： ! 要全面了解工程建设项目的 设计内容、 了解业主意图， 对工程项 目管理做到心中有数； " 要掌握各承包单位所承担的 任务内容、 大小、 难易程度、 采用的 主要施工工艺、施工机具以及工程 进度安排； # 要熟知各个承包合同，对各 分包单位可能出现的矛盾进行事前 分析， 预作防范， 在工程建设进展过 程中不断发现矛盾， 及时加以解决； $ 要抓好施工总体部署，督促 各施工队伍按统一部署执行； % 要抓好施工关键部位以及各 分包单位的结合部， 减少矛盾发生； & 项目经理和各专业工程师要 不断提高自身素质，以自身的品德 修养、 业务能力、 敬业精神、 廉洁作 风去影响各承包单位， 团结配合、 优 质高效地完成工程任务； 作到： 会前 ’ 要开好各种会议， 有准备，掌握情况具体；会中有重 点， 讨论有结果； 会后有检查， 落实 有措施。 （ 二） 项目管理组织协调工作的
人员参加并提出处理措施，施工前 做好双方之间的沟通与协商。 （ 必要时可请勘察、 设计人员 &） 参加现场例会、专题工地会议和技 术研讨等有关会议。 $+ 与施工承包单位的协调。 （ !） 项目管理是依据项目管理 委托合同对工程项目实施管理，要 做到坚持原则、实事求是、不徇私 情， 完成精品工程、 实现项目目标是 所有项目参与方的共同意愿。 （ "） 要注意工作方法和语言艺 术， 凡事要以理服人， 办事公正， 决 不允许有吃、 拿、 卡、 要现象发生。 （ 帮助、 支持单位协调各分包 #） 单位的关系， 从大局出发， 从控制工 程总体目标的角度处理与施工各承 包单位的关系。 （ 在项目实施过程中， 项目经 $） 理应协调项目进度、 项目质量、 工程 造价以及合同管理中的有关情况， 理解分析承包单位的困难，并积极 地帮助解决困难，促使承包单位能 够顺利地完成施工任务。 （ %） 在涉及承包单位的正当权 益时，项目管理应站在公正的立场 上予以维护。 %+ 施工现场协调。 （ !） 组织协调工作最难的就是 对施工现场进行的协调，最可能出 现的情况是计划拖期和多专业施工 的相互干扰。对此项目管理部应充 分发挥组织协调的力度，在进度协 调中首先是要求施工总承包在满足 进度目标的条件下制定好进度计划 并严格执行。 （ "） 要 做 好 对 监 理 的 管 理 工 作。监理的主要工作是监督进度计 划的落实， 检查工程质量。 特别是工 程实际进度较计划进度落后时，要 及时识别并要求施工单位及时安排 赶工， 以保证计划的切实落实。 当进 度滞后较多时，监理则加大跟踪力 度，必要时参加总承包的每日生产 调度会， 通过采取增加人员、 设备和 加大平行作业等方式进行赶工，以 追回延误的工期。 （ #） 对于多专业施工相互干扰
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第三讲
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项目管理组织协调及岗位责任制
一、 项目管理组织协调 的基本概念
（ 一） 项目管理组织协调的意义 $% 项目组织协调是项目管理的 职能，是实现项目目标必不可少的 方法和手段。 在项目实施过程中， 项 目的各参与单位需要处理和调整众 多复杂的业务组织关系，为了处理 好这些关系， 就需要协调。 "% 工程项目实施周期长，只有 处理好项目内外大量的复杂关系， 才能保证项目目标的实现。因 此，项目协调管理对项目目标的实 现具有以下重要意义： ! 调动工作人员的积极性； " 提高项目组织的运转效率； #打开项目实施道路上的绿 灯。 &% 项目管理组织协调的工作目 标是：项目管理人员采用相应的组 织形式、 手段和方法， 对项目管理过 程中产生的各种关系进行疏导，对 产生的干扰和障碍予以排除，以便 理顺各种关系。 （ 二） 项目管理组织协调的内容 $% 人际关系的协调。人际关系 的协调包括：项目组织内部的人际 关系，项目组织与关联单位的人际 关系。人际关系的协调主要解决人 员工作之间的联系和矛盾。 "% 组织关系的协调。组织关系 的协调主要解决项目组织内部的分 工与配合问题。 &% 供求关系的协调。供求关系 的协调主要包括项目实施中所需的
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项目部 经 总 合 同 理 工 计 划
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主 要工作内 容
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重点 !+ 项目管理组织内部协调。 （ 人员的安排要量才用人。 对 !） 每位管理人员，要根据专长进行安 排， 做到人尽其才、 才尽其用； 人才 要合理匹配， 扬长避短， 做到能力互 补、 性格互补， 充分发挥所有管理人 员的积极性。 （ 工作委任上要职责分明。 每 "） 个管理岗位， 都应明确责任、 目标和 岗位职责， 做到事事有人管， 人人有 专责， 职责不重不漏。 （ #） 评价每位管理人员的绩效 要实事求是， 工作成绩的取得， 不仅 需要主观努力，更需要同事之间的 相互配合，还需要一定的工作条 件。 及时肯定做出成绩的管理人员， 评价恰当以，避免无功自傲和有功 受屈。 （ 调解矛盾要及时彻底。 调解 $） 矛盾要不计恩怨， 顾全大局， 要尊重 当事人，平等待人；不要恃强凌弱， 以“ 权 ”压人，要有理有据，有章有 法， 有的放矢； 要采取主动、 宽容、 友 善的态度，通过及时沟通、个别谈 话、会议和必要的批评等灵活的方 式方法， 使全体管理人员处于团结、 和谐、 热情高涨的气氛中工作。 （ 巧分工。 项目经理要根据工 %） 作的特点，根据每位管理人员的专 业技术、 工作经验、 管理素质、 性格 特点、 工作特点等进行巧分工， 做到 任务到人， 责任到人。 （ 细安排。 要明确各管理人员 &） 的相互关系， 在管理过程中， 有许多 工作是要靠多人协作才可以完成 的，管理目标的实现，要靠分工合 作， 其中有主办、 有牵头、 有协作、 有 配合之分。 （ 制度严。 项目管理机构除了 ’） 贯彻公司的各项管理制度外，项目 经理还应根据本工程的特点，本管 理机构的组织和人员情况，制订具 体的、 有针对性的、 行之有效的管理 制度。严格执行制度，做到不偏不 倚、 始终如一， 不手软、 不留情， 避免 工作中扯皮、 越级和指令冲突； 避免 工作无序和混乱， 树立实事求是、 清
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