企业大学对标标准

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对企业大学战略定位与评价体系的思考

对企业大学战略定位与评价体系的思考概述企业大学是指由企业自行设立或委托专门机构管理的教育培训机构，主要面向企业内部员工提供教育培训和继续教育的机构。

企业大学不仅有助于提升企业员工的专业技能和知识，还可以增强员工的归属感、激发他们的学习动力，提高员工的绩效和企业的竞争力。

企业大学的成功与否，关键在于其战略定位与评价体系的科学性和有效性。

本文将对企业大学的战略定位和评价体系进行思考和探讨。

企业大学的战略定位企业大学的战略定位应该与企业整体战略相一致，要与企业的核心价值观和发展目标相契合。

战略定位的核心问题在于明确企业大学的定位目标，确定其培训内容和方式，并与企业的人力资源发展战略相衔接。

首先，企业大学的定位目标应该明确。

企业大学可以为企业培养核心技术人才、提供员工的继续教育和发展机会、推动企业创新等。

定位目标要具体、明确，并与企业的人才需求和业务发展相匹配。

其次，企业大学的培训内容和方式也需要根据定位目标来确定。

培训内容可以包括专业知识、技能培养、领导力发展等方面，培训方式可以包括线上学习、线下培训、实践项目等。

不同的企业大学定位目标会决定其培训内容和方式的差异。

最后，要将企业大学的战略定位与企业的人力资源发展战略相衔接。

企业大学应该与企业的人才招聘、人才培养和绩效管理等环节相结合，形成一个完整的人力资源发展体系。

企业大学的评价体系企业大学的评价体系是为了评估企业大学的效果和质量，帮助企业大学持续改进和提高培训效果。

一个科学有效的评价体系应该具备以下几个要素：1. 目标指标的设定评价体系应该明确企业大学的培训目标，并将其转化为量化的指标。

这些指标可以包括培训课程的满意度、培训效果的提升程度、培训后员工绩效的改善等。

目标指标的设定需要兼顾企业和员工的需求，并考虑到评价结果的可衡量性和可比较性。

2. 数据采集和分析评价体系应该能够采集和整理相关的数据，并对数据进行分析和处理。

这些数据可以来自员工的反馈、员工的考核结果、员工的工作表现等。

工业企业对标工作总结标准

工业企业对标工作总结标准一、引言工业企业对标是指将企业与同行业的其他企业进行比较，通过对比分析找出企业存在的差距，并采取相应的改进措施，以提高企业的竞争力和综合实力。

对标工作的标准是衡量工业企业对标工作的指导和评价依据，下面是对工业企业对标工作总结标准的详细介绍。

二、对标工作总结标准的内容1. 对标目标的明确性对标工作总结标准的一个重要内容是对标目标的明确性。

对标目标应该是明确、具体、可衡量的。

明确的目标可以使企业在对标工作中更加清晰地把握方向，更好地指导对标分析和改进措施的制定。

2. 对标数据的准确性和全面性对标工作总结标准的另一个重要内容是对标数据的准确性和全面性。

对标数据应该准确地反映出企业的实际情况，且数据的来源应该可靠。

同时，对标数据的选择应该是全面的，包括市场数据、生产数据、财务数据等多方面的数据，以便全面地了解企业的现状和存在的差距。

3. 对标分析方法的科学性和系统性对标工作总结标准的另一个重要内容是对标分析方法的科学性和系统性。

对标分析应该基于科学的方法，采用适当的分析工具和技术，从不同的角度和维度进行深入分析，找出企业与同行业其他企业之间的差距，以及差距的原因。

4. 对标分析结果的客观性和可操作性对标工作总结标准的另一个重要内容是对标分析结果的客观性和可操作性。

对标分析的结果应该客观地反映出企业与同行业其他企业之间的差距，且结果应该是可量化的、可操作的。

同时，对标分析结果应该能够为企业制定改进措施提供明确的指导和参考。

5. 对标改进措施的有效性和可持续性对标工作总结标准的最后一个重要内容是对标改进措施的有效性和可持续性。

对标改进措施应该是符合企业实际情况的、可操作的，能够有效地解决企业存在的问题和差距，并且能够持续地提升企业的竞争力和综合实力。

三、对标工作总结标准的实施步骤对标工作总结标准的实施步骤包括以下几个方面：1. 明确对标目标在开始对标工作之前，企业应该明确对标的目标和意义。

企业大学的价值创造公式

企业大学的价值创造公式（企业大学孵化专家全面标杆管理奠基者杨天河先生）理念决定过程，过程决定结果。

在传统规范化建设理念指导下，大多数企业大学做了大量要做但投资回报率并不高的工作，投入大量资源却做成了成本中心，效果也难言满意，关键在于缺乏效果导向的意识以及有效提升效果的方法。

为此，笔者在辅导多家企业大学的基础上，总结出企业大学的价值公式，协助明确企业大学的价值及创造方法。

一、为什么需要企业大学价值公式1、升级管理理念，从过程导向或结果导向升级为效果导向理念不同，境界自然不同，企业的工作重点也会有所差别，而最终效果自然不同，甚至天壤之别。

企业大学价值公式是效果导向的思维体现，有别于规范化式的过程导向思维，也有别于从结果倒推的结果导向思维，其是升级后的结果导向思维，追求的是价值最大化，全新视野将给企业大学建设带来质的飞跃。

2、掌握价值创造关键点，制定科学的战略发展规划，有效配置资源企业大学价值创造公式有利于企业大学管理人员明确其价值创造关键点，并依此制定科学的发展规划和建设计划，将有限的资源投放到最有价值的关键环节以创造最大价值。

如果不能把握价值创造关键点，很容易捡了芝麻，丢了西瓜。

3、明确价值创造逻辑，结合实际拟定企业大学价值提升策略企业大学价值创造公式不仅仅只是包含价值创造内容的一个公式，更反映企业大学价值创造的内在逻辑，企业大学可以据此诊断本单位的价值提升情况，制定出企业大学价值提升的有效策略。

4、有效呈现工作价值，增强企业投资信心，实现良性发展企业大学价值公式有利于企业大学管理者较为清晰的量化出企业大学的工作成绩和创造的价值，并有效呈现出来，从而增强企业的投资信心并获得各级领导的支持，为企业大学实现良性发展奠定良好的基础。

二、企业大学的价值公式如下图，企业大学的价值主要表现在战略推动（战略力）、文化塑造（文化力）、形象提升（形象力）和利润创造四大方面。

驱动战略推动的主要因素有培训力、学习力、创造力和变革力四个方面。

对标世界一流企业，怎么做？有哪些标准？

98STATE-OWNED ASSETS OF SHANDONG国资智库｜ THINK TANK对标世界一流企业，怎么做？有哪些标准？按世界一流企业综合标准衡量，当前，山东省属企业“大而不强”“全而不优”等问题还比较突出，特别是在整体发展质效、投资监督管理、风险防控等方面存在差距。

山东通过出台《开展寻标对标争创一流行动的意见》等管理办法，以对标世界一流企业为契机，全面提升国资国企高质量发展成色。

本文将通过对世界一流企业本质属性的探讨，谈一谈山东国企如何对标世界一流企业。

对标世界一流，要明确四项核心标准世界一流企业是全方位的，中央深改委提出的对标世界一流企业四项标准，是对世界一流企业本质属性的关键概括，是世界一流企业的四梁八柱，缺一不可。

而这四个方面又是分层次的：创新领先和治理现代是产品卓越之因，产品卓越又是品牌卓著之因。

创新领先和治理现代是质优于内，产品卓越和品牌卓著是名扬于外，相辅相成，相得益彰。

首先是产品卓越。

没有卓越的产品和服务称不上是世界一流企业。

很多世界一流的企业，其产品的名头大过了其企业的名头。

因为企业存在的目的就是提供产品和服务的，有了世界一流的产品和服务，也就成了世界一流的企业。

很多国有企业缺乏质量过硬的产品和服务，靠垒规模扩范围做大，是行之不远的。

产品卓越不是品质优秀这么简单，还必须是超级优秀、持久优秀。

当产□ 山东财经大学区域经济研究院院长、教授董彦岭品卓越成为常态，也便有了优秀的品牌。

其次是品牌卓著。

品牌包括产品品牌和企业品牌。

衡量一个企业的品牌是否卓越，其中很重要的一个指标就是品牌溢价。

也就是客户愿意花更高的价格购买你的产品。

这种溢价可能来自于产品的高质量，也可能来源于其高度的可靠性，也可能源于产品的美誉度所带来的身份感。

总之，品牌溢价越高，就代表品牌足够卓著，也就为企业在市场竞争中提供了一个护城河，当别人没有利润或利润微薄时，你却有利润支撑企业的可持续发展，也为必要时的转型升级提供必要的资源支持。

关于一流企业大学评价指标的探索

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76 | 中国电力教育
国内一流的企业大学更偏向事务专家和员工发展顾问角色。

对近年来中国企业大学相关评选中获奖的先进机构进行分析比较发现，这些单位在各自的领域里走出了一条自主特色的企业大学之路，核心特征是资源体系建设完备、组织实施特色鲜明，主要集中在培训项目品牌打造、培训被全盘复制借鉴的经验。

尽管如此，从发展实践中总结了国内、外一流企业大学的基本内涵和特征后比较发现，国内公认的领先企业大学，更侧重于第一类企业大学的观点，即突出体现为具备充实的资源体系，使用丰富的组织方式；而国际公
认的一流企业大学，更适用于第二类企业大学的观点，即强图1 企业大学发展角色模型
和经理们一起工作，去
解决员工绩效问题，并向经理和员工提供合适的培训项目或建议方案
以业务需求为导向，以投资回报的视角审视培训业务的开展，为业务增长做出明确的贡献
组织每次培训活动，为员工建议培训档并进行记录、更行等管理工作
以战略推动和变革为带向，帮助组织实现战略和业务的转型
员工发展顾问
事务专家业务合作伙伴
变革推动者
China Electric Power Education|77。

企业大学建设方案

企业技能大学可行性分析报告一、定位：企业技能大学目前国内培训，主要分为几种形式：1、职业技能培训学校：主要以实用性技能培训为主，比如车辆维修专业学校、厨师美发学院，多指在岗位技能上的专业学习，毕业后推荐至相关单位进行工作。

2、企业大学：指企业内部培训形成一定规模后，由于人员众多，层级复杂，便于学员系统性学习，沿用现代学校的学分制进行学习，每一个层级修满学分后，方可毕业，参加其他学习。

3、培训管理咨询公司：为企业提供外部培训平台，但目前培训综合看来，以中高层的管理理念、财务管理、销售、拓展和整体咨询为主。

4、综合上三种来看，一种是社会人员为了学习一技之长而参加的学校，一种是企业为了满足自身内部发展，而建立的系统性培训学校，第三种是企业培训外包的模式。

（1）根据市场细分，我们结合三种培训模式，既要区别于以上几种模式，又要整合以上几种模式，建立企业技能大学。

为各个岗位的人士做专业的培训，而非大而全的管理思想等培训，只做深入的专业类岗位培训。

比如行政人员，我们只做行政工作的培训，人事人员，只对人力资源六大模块进行专业、深入培训，财务类，进行专业培训等。

（2）同时，我们也兼顾大学生技能培养部分，首先拿全国几个较大城市大学生数量做了调查：1、武汉55所大学77万人2、西安48所大学56万人3、郑州39所55万人4、南京41所大学61万人。

应届毕业生占1/4，每个城市也有15万左右。

因此具备了营销学有人就有市场的原则。

在一些发达城市，出现一种叫职前专业培训机构，比如学生学习的是人力资源，那么学校的课程跟企业实践的课程是不同的，我们所创的就是专门为即将毕业的大学生提供专业上岗前培训，力争使大学生毕业后，可能拿“亚飞培训证书”到各个公司进行应聘，作为一个职前上岗毕业证明，经过企业技能大学培训后的大学生，都能得到企业的认可，比其他的大学生更具备就业优势。

（3）二级经销商培训系统，对我公司加盟的经销商，进行人事、财务、销售、行政等类别的培训。

对标四标准解析各成果的优秀特征

对标四标准解析各成果的优秀特征四个标准指的是“标准化、精细化、信息化、智能化”。

这四个标准是指在生产和管理过程中，通过标准化、精细化、信息化和智能化的手段来提高生产效率、产品质量和管理水平。

下面我将分别解析每个标准的优秀特征。

首先是标准化。

标准化是指通过制定标准规范生产和管理活动，以达到统一、规范、便于交流和提高效率的目的。

优秀特征包括，提高产品质量稳定性和一致性；降低生产成本；促进产品和服务的国际化和标准化；提高企业的竞争力和市场地位。

其次是精细化。

精细化是指在生产和管理过程中，通过精细化管理和精益生产等手段，不断优化流程、提高效率、降低浪费。

优秀特征包括，优化生产流程，提高生产效率；降低库存和成本；提高产品质量和交付速度；增强企业的灵活性和快速响应能力。

第三是信息化。

信息化是指运用先进的信息技术手段，对企业的生产、管理和决策进行全面的信息化和数字化改造。

优秀特征包括，提高信息的及时性、准确性和完整性；优化决策流程，提高决策效率；降低信息传递和获取成本；促进企业内部协作和沟通。

最后是智能化。

智能化是指利用人工智能、大数据分析等先进技术，实现生产和管理的智能化和自动化。

优秀特征包括，提高生产设备的智能化水平，提高生产效率和产品质量；降低人力成本，减少人为错误；实现生产过程的自动化和智能化，提高企业竞争力。

总的来说，四标准的优秀特征包括提高质量稳定性、降低成本、提高效率、促进国际化、提高决策效率、降低人力成本等方面的优势。

这些优秀特征有助于企业提高竞争力、适应市场变化、实现可持续发展。

中国企业大学建设水平评价指标体系研究

中国企业大学建设水平评价指标体系研究正略钧策管理咨询合伙人李雪松中国企业大学的建设目前还处于初级阶段，象海尔大学、平安金融学院等先行者已经探索出了自己特色的一种管理模式，但国内仍然有一大批企业大学刚刚起步，有的甚至是挂着羊头卖狗肉，叫着企业大学的名但干的还是培训中心的事情。

如何有效评价企业大学的建设水平，这也许是困扰国内许多企业大学建设者的一个问题。

在这里，笔者将根据近年来企业大学咨询案例积累和研究分析，总结出了企业大学建设水平的评价指标体系，以期准确衡量企业自己所办的企业大学到底建设到了什么层次，找出企业大学的建设短板，继而为企业大学建设指出一条通向光明的康庄大道。

一、企业大学与平衡计分卡在设计衡量企业大学建设水平指标体系之前，首先需要建立起一个逻辑严密的理论框架，笔者一下子从脑海迸出的就是平衡记分卡。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。

平衡计分卡创始人RobertKaplan与DavidNorton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。

战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。

尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。

连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。

让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。

对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！于是，要有效衡量企业大学的建设水平，我自然想到了利用平衡记分卡的四个维度来设计出评价指标体系。

企业大学价值创造四大关键(杨天河)

企业大学价值创造的四大关键（作者：企业大学孵化专家企业大学校长教练杨天河老师）企业大学价值创造四大核心点为1个规划、3大模式，1个规划即为企业大学战略规划，3大模式分别为基于价值创造的培训管理模式、快速成长模式和绩效挖潜模式。

其中战略规划是基础，指引企业大学建设方向；三大模式是关键，是企业大学价值创造的关键落脚点。

三大模式中，基于价值创造的培训管理模式是基础，是其它两大模式发挥效果的前提；绩效挖潜模式是基于价值创造的培训管理模式的升级，直接推动企业绩效和竞争力提升；快速成长模式是上述两大模式的有力补充，重在形成人才辈出的机制、打造规模领导力。

一、企业大学战略规划企业大学战略规划，即通过制定科学的战略规划，明确企业大学建设路径、方向、阶段重点、衡量标准和关键控制点，推动企业大学快速晋级，避免反复试错而导致的大量人力、物力、财力和时间的浪费。

企业大学战略规划，首先根据企业的实际情况和所要服务的学员对象明确企业大学定位：内向型、外向型或内外结合型。

纯外向型企业大学实质不是严格意义上的企业大学，在此不讨论。

无论是内向型企业大学还是内外结合型企业大学，其最佳发展路径是一般是先价值创造中心后利润中心。

其最优路径是先打造成熟的基于价值创造的培训管理模式，让有限的培训资源创造最大价值，并获得企业的认同；在此基础上打造成熟的绩效挖潜模式，快速、大幅、持续提升企业绩效和竞争力，同时获得企业的大力支持；然后再打造成熟的快速成长模式，形成人才辈出的机制并打造规模领导力，在获得企业的信赖的同时，成为挖潜专家级企业大学；在此基础上，可将前三阶段积累的知识和经验提炼开发出产品对外提供服务，最终成为利润中心。

企业大学战略规划时，很多企业往往采用传统的规范化建设理念，从成本中心到利润中心，将大量资源沉淀到硬件、体系、课件、讲师队伍建设、课程等常规性的内容上，企业大学耗费大量时间和资源，只是成为了加强版的传统培训中心，企业大学建设资源并未得到合理配置与高效应用，应引起重视。

ISO10015培训国际标准的引进探索

ISO10015培训国际标准的引进探索作者：王志勇帅周余来源：《现代企业教育·企业大学》2014年第03期2011年底，虽然成立还不到两年，处于创业期的长征学院就开始着手引进ISO10015培训国际标准。

当时，国内通过这一认证的机构不超过百家。

对于一家新成立的企业大学来说，培训体系建设、课程开发、师资队伍、案例库建设等工作似乎显得更加现实而急迫，但是长征学院不这么看。

对照“成就一流国际宇航公司的企业大学”的目标，国际化、对标一流，这些关键词指引着长征学院从一开始就力求站得高、看得远。

ISO10015是世界上唯一获得认可的培训国际标准，1999年由国际标准组织颁布，2001年引入中国。

ISO10015着眼于提升培训的针对性和实用性，帮助组织识别、分析培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训并持续改进培训过程。

这些正符合长征学院的需求。

长征学院借鉴国外先进的思想，创新培训理念，在总结前两年学院培训工作经验的基础上进行了流程再造。

摸着石头过河2011年，在成功推出“雏鹰计划”新员工培训，对航天新人植入文化基因，在航天系统内打响培训专业化的第一枪后，长征学院又相继推出了一系列面向其他人群的品牌项目，在航天一院内外引起了强烈反响。

在这个时间点上引进ISO10015标准，即使在学院内部也存在不同声音，其中最大的质疑在于：费力引进国际标准，真的能成功吗？引进ISO10015标准的确是一件很费力的事情。

首先，该标准在国内还没有被普遍实施，应用还不成熟，没有可资借鉴的标本。

第二，ISO10015标准反映的是欧美国家多年来培训积淀的水平，我们的现实水平和国际标准还有一定的差距，突出表现在我们对需求的重视程度不够，缺乏足够的需求挖掘手段，缺少记录依据，我们对培训的闭环管理还应进一步加强，等等。

第三，ISO10015标准是国际通用的标准，而航天一院已经成立五十多年，在发展中早就形成了具有自身特色的管理文化，在观念上、具体做法上都存在和标准难以对接的问题，很可能水土不服。

知名集团上市公司企业大学培训效果评估标准及细则规定(模板)

评估标准及细则规定
1、评估方式及达标标准
培训效果四级评估方式及标准
评估方式
达标标准
计算公式
反应层
主要评估学员对培训的主观反应，如学员对培训课程设置、培训讲师授课水平的主管判断，以平均满意度体现。
员工类平均培训满意度目标值90%以上、干部类平均培训满意度目标值85%以上
平均满意度=所有问卷满意度之和/问卷份数
学习层
主要采取理论或实操考试的方式进行，考核内容依据培训内容、培训目标制定，根据考核结果检验培训效果。所有参训人员需全部参加考试。
行为层
培训前调查学员的综合情况，了解学员的训前自我评价及主管评价情况，培训结束后了解学员的训后自我评价及主管评价。调查覆盖率不低于参训人数的50%。
结果层
培训结束后2-3个月，对参训者培训前后的绩效进行对比，填写《学员绩效对比表》（模板见附件），计算学员绩效提升率，绩效抽查覆盖率不低于参训人数的50%。
绩效提升率目标值70%以上
绩效提升率=训后绩效上升人数/参训总人数
2、评估细则说明
评估层
评估细则
反应层
1.主要采取满意度调查的形式，在培训授课开始当天将满意度调查问卷（模板见附件）发给参训者，培训结束时收回。主要调查学员对本次培训的内容、课程设计、讲师水低于100%；30-50（含）人的培训，调查覆盖率不低于50%，150人以上的培训，调查覆盖率不低于20%。
3、评估层级适用范围
根据不同的培训类别和培训课时，规定评估层级的适用范围，具体如下：
培训类别
课时
适用评估层级
反应层
学习层
行为层
结果层
文化理念层级
培训课时<2h
★
◇
◇

企业大学也许和你想的不一样-信息发布20130905

课程体系内训师体系评估管理体系
组织管理体系
实施运作体系
战略定位
三、如何建立企业大学财务角度：收入及利润客户角度：学员满意度、学员数量、规模内部运营角度：内训师体系建设程度、内部运营体系建设程度、培训质量管理体系建设程度学习创新角度：与企业发展战略的匹配程度、课程开发能力、组织的学习文化氛围
一、企业大学的发展路线知识分享：
2、企业发展到何种阶段需要何种企业大学？企业不同的发展阶段对员工的素质和能力提出了不同的要求，对人才培养的方式和方法也有很大的差异。如果企业处于初创期和发展期，企业大学要侧重于员工知识和技能的培养和训练；
如果企业处于成熟期和变革期，企业大学要更侧
重于企业文化建设和战略转型的推动。
一、企业大学的发展路线
1、培训中心的升级版：（教育培训需求导向型）
平安大学
一、企业大学的发展路线
2、战略高度的思想发源地：（变革需求导向型）
忠良书院
一、企业大学的发展路线
3、对外的窗口：（业务拓展需求导向型）
惠普商学院
一、企业大学的发展路线高层
忠良书院惠普商学院平安大学
社会
基层知识及技能战略及文化产业链
三、如何建立企业大学
三、如何建立企业大学 5、内训师体系
课程体系内训师体系
组织管理体系
实施运作体系
战略定位
三、如何建立企业大学 3、内部讲师体系
1、采取内部提升制，很少采用外部讲师； 2、每一个管理者都是培训师，宝洁的内训师没有课酬，但成为内训师是员工走向更高职位的一条捷径； 3、以课程为核心进行讲师认证，每一门课程同时有几名认证讲师，一名首席讲师； 4、让课程不断更新，一年内不用的知识不讲，每一次授课时课件内容都要有10%的内容更新。

中国企业大学对标评估图

国内标杆 TYPE 评估因素 ID 维度 OP 组织定位与管理机制 A B AS CS 能力模型与能力体系课程体系 C D E F 发展规划与定位政策效度能力体系讲师体系系统结构自有课程开发课程引进课程认证标准分 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 国内
7.5 3 课程引进 7.71 4.23
8.12
课程认证
国外企业大学
发展规划与定位 CMCC Hair GE hp 标杆 10
7 6 8 8 6 8 7 6 7 6 7 7 8 7 8 8 7 8 6 7 9 6 8 9 7 7 9 7.62
9 7.5
学员管理
9 8 10 9 9 8 10 8 8 9 7 9 7 8.54
9 8 7 9 7 8 10 8 7 8 7 6 6 7.69
9 7 8 9
政策效度
7.5 7.5 9 8.5 8 10 8Leabharlann 5 7.5 8.5 8 7 6.5
7.5 4 能力体系 8.5 7.3 7.8 9.0 7.3 7.5 5 3 5 5 5 7
10 8 10 9 8 9 9 8 7 8.54
系统结构
8.0 自有课程开发 4 4 2 7.5 7.0 2 3 3 5 1 3 5 1
7
8
7
7.5 6 8
5
4
63
2 7.5 1 0
G OM 运营管理
IT网络教学
教学/培训设计教学/培训管理
8 6
H I
7.5 7.5 7 7 8.5 7.31
J 教学/培训评估教学 /培训评估 BS 支撑系统 K L M 综合得分 IT网络教学讲师体系学员管理

对企业大学战略定位与评价体系的思考

对企业大学战略定位与评价体系的思考【摘要】时下，国内建立企业大学俨然成为一种风尚。

可问题的关键是，对企业大学的模糊认识以及前期准备工作的不足与盲目，导致了中国的企业大学失去了原本应具有的“神奇”功效。

本文将通过分析国际著名成功企业大学案例，从企业大学的战略定位与评价体系这两个方面展开讨论中国企业建立企业大学的关键性问题。

【关键词】企业大学战略定位评价体系早在上世纪80年代，美国的一些大公司就在本企业开办了企业大学。

著名的《财富》杂志年度排行的世界500强企业中，有近80%拥有或正创建自己的企业大学。

根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所。

受到国外企业大学如火如荼发展的影响，“企业大学”概念越来越为我国企业所了解。

一些具有战略眼光的企业，如海尔、平安、万科、腾讯等，纷纷树起企业大学的旗帜。

企业大学是一个企业中的教育实体，它作为一种战略性工具支持公司完成其使命，通过众多活动来推进个人和集体的学习、知识和智慧的发展。

企业大学的关键在于通过提升组织的学习能力，提高组织的核心竞争力，使组织获得持续的竞争优势。

德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出：“提升体力劳动者的生产率，靠科学管理。

提升知识工作者的生产率，靠‘持续不断的学习以及持续不断的教导’。

”企业大学已经成为一种风尚，中国的企业纷纷趋之若鹜。

但问题是：国内的企业大学尚处在探索阶段，因而也就存在诸多不足。

要想使企业大学真正起到拯救企业的作用，须解决企业大学建立过程中的诸多关键性问题。

本文将针对企业大学的战略定位与评价体系进行分析，提出实际操作的对策。

一、企业大学的战略定位中国近90%的企业大学是从原有的培训中心或培训部门演变而来的。

在改旗易帜之后，中国企业大学仍需要一个较长的时间来转变其原有的工作重心，认真思考公司目前人才培养的战略、工作重点和面临的挑战分别是什么？建立企业大学的短中长期目标是什么？如何看待企业大学与公司发展战略和人才培养战略的关系？从以前培训事务处理专家的角色转移到更具有战略性意义的角色上来。

对标管理的学习心得标准

对标管理的学习心得标准作为一个对标管理的学习者，我深刻认识到对标管理是现代管理理论中的一项重要内容。

通过对标管理的学习，我不仅增长了知识，还学到了许多实用的技能和方法。

以下是我的学习心得和体会。

首先，对标管理的学习让我认识到了管理的重要性。

管理是一门艺术，是协调、指导和控制组织的活动，以实现组织的目标和使命。

对标管理则是在这个基础上，通过借鉴和学习与自己组织相似或优秀的企业、团队的管理经验和成功做法，来提高自己的管理水平和能力。

通过对标管理的学习，我明白了管理在组织发展中的重要性，以及如何运用对标管理的方法来实现组织目标的重要性。

其次，对标管理的学习使我认识到了学习与实践的重要性。

对标管理是一门实践性很强的学科，学习对标管理不仅仅是纸上谈兵，更需要将所学的理论知识应用到实际工作中去。

我通过实践学习的方式，参与自己所在组织的管理工作，并结合对标管理的理论知识，不断改进和完善组织的管理方式。

通过实践，我不仅能够更好地理解对标管理的理论知识，还能够不断提高自己的实践能力和解决问题的能力。

再次，对标管理的学习让我认识到了团队的重要性。

在现代社会中，没有人可以独自完成所有工作，团队合作是组织成功的关键。

对标管理的学习中，我学会了如何搭建一个高效的团队，并且学会了如何通过对标管理的方法来提高团队的绩效。

在团队合作中，每个成员都有自己的优势和特长，通过对标管理的方法，我们能够更好地发挥团队成员的优势，同时也可以从其他优秀团队的经验中学习，提高团队整体的绩效。

最后，对标管理的学习使我认识到了持续学习和改进的重要性。

随着社会的不断发展和变化，组织的管理方式也在不断变化。

对标管理的学习使我认识到，只有不断学习和改进，才能跟上时代的发展步伐，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

对标管理的学习让我明白了学习并不是一次性的，而是一种持续不断的过程，只有不断地学习和改进，才能不断提高自己的管理水平和能力。

通过对标管理的学习，我对管理有了更深入的理解，也对组织和团队的重要性有了更深刻的认识。

企业大学建设专家杨天河：企业大学发展阶段及其衡量内容

企业大学建设专家杨天河：企业大学发展阶段及其衡量内容设计企业大学校长快速成长方案，必先设计其能力素质模型，而设计其能力素质模型必先理清其绩效衡量指标。

为此，本人研究了凯洛格、上海交大海外教育学院、李雪松、吴峰等单位和个人的企业大学指标体系，发现这些指标体系各有侧重，但缺少动态视野，用全面指标来衡量不同阶段企业大学难免会有小孩戴大帽之嫌。

为此，特梳理企业大学发展阶段及其衡量标准。

一、企业大学发展阶段根据多年研究，将企业大学分为上述五个阶段：培训专家、成长顾问、绩效伙伴、知名品牌、著名标杆。

绩效伙伴打造相对成长顾问而言所耗的时间周期相对较短、效果却更为显著，如规划企业大学发展路径且借助外力，可将绩效伙伴放到成长顾问之前，但针对国内企业大学负责人大多为人力资源出身、擅长员工培养却难以推动绩效挖潜的现实，在此将成长顾问放到绩效伙伴之前。

培训专家阶段：作为培训专家，企业大学能够围绕企业战略策划协同战略实施的系统培训方案，针对具体的项目，能够结合企业现状策划有效的实施方案（包含培训效果转化方案），并在高效培训管理制度的支持下，通过培训资源整合、培训效果转化等措施，确保培训项目起到战略协同的同时实现培训效果最大化。

作为培训专家，通过合理的方法有效呈现培训效果以获得企业的认可自然必不可少。

除此之外，本阶段还需要打造高效的培训管理队伍，形成最优的培训讲师队伍建设管理模式。

同时，还需要开发好新员工融入方案，通过培训协助员工快速成为企业人。

至于实际操作过程中的主要为接待功能的“接待中心”和只负责培训方案实施的“培训中心”，虽然对外号称为企业大学，但并非真正意义上的企业大学。

成长顾问阶段：作为成长顾问，企业大学首先能够构建员工快速成长体系，使员工明确个人快速成长要点，进而制定快速成长规划。

其次通过构建学习分享平台、学习资源库等为员工提供快速学习条件。

再通过学习能力训练、学习氛围塑造等协助员工打造快速学习能力。

与此同时，企业大学还需要掌握领导力开发和核心骨干队伍开发的技巧，除其快速成长方案之外，还需要设计课程体系并开发出高效的核心课程包，培养出相应的内部讲师。

工业企业对标工作总结标准

工业企业对标工作总结标准一、引言工业企业对标工作是企业进行管理和发展的关键环节之一，对标工作的标准化和规范化是提高对标工作质量和效果的基础。

本文将从对标工作的目标、操作流程、参考标准、数据分析、改进措施等几个方面，总结工业企业对标工作的标准。

二、对标工作的目标对标工作的目标是通过与同行业或先进企业进行比较，找出企业的差距和不足之处，发现改进的空间，进一步提高企业的绩效和竞争力。

对标工作的目标应具体、可量化，并与企业的战略目标和发展方向相一致。

三、操作流程对标工作的操作流程包括确定对标的范围和对象、收集和整理数据、分析对标结果、找出差距和不足、制定改进措施、实施和监控改进措施，流程应明确、简洁且具有可操作性。

四、参考标准1. 行业标准：通过参考行业的标准和指南，确定对标的技术和管理要求，从而确定企业的改进方向和目标。

2. 先进企业标杆：通过与先进企业进行对比，了解其在技术、管理、运营等方面的优势和亮点，借鉴其成功经验，为企业的改进提供参考。

五、数据分析对标工作的核心是数据分析，通过收集、整理和分析大量的数据，找出企业的差距和不足。

数据分析应采用科学的方法和工具，如数据挖掘、统计分析等，以确保结果的准确性和可信度。

六、改进措施对标工作的目的是为了推动企业的改进和升级，因此制定和实施改进措施是对标工作的关键环节。

改进措施应围绕对标结果中的差距和不足展开，具体、可行且具有切实可行性。

七、总结与评估对标工作应定期进行总结和评估，评估对标工作的效果和成效，发现工作中存在的问题和不足，及时调整和改进对标工作的方法和方式。

八、标准化与规范化对标工作应根据企业的实际情况和需求，制定标准化和规范化的工作流程和工具，以确保对标工作的一致性和稳定性。

九、结语工业企业对标工作的标准化和规范化是提高工作效率和质量的关键环节，本文总结了工业企业对标工作的标准，包括对标目标的明确化、操作流程的规范化、参考标准的选取、数据分析的科学化、改进措施的具体化、总结与评估的标准化等方面。

企业大学对标标准

因素ID维度评价标准Op A发展规划与定位优秀（10-9分）Op A发展规划与定位优良（8-7分）Op A发展规划与定位良好（6-5分）Op A发展规划与定位一般（4-3分）Op A发展规划与定位欠佳（2-1分）Op B政策效度优秀（10-9分）Op B政策效度优良（8-7分）Op B政策效度良好（6-5分）Op B政策效度一般（4-3分）Op B政策效度欠佳（2-1分）As C能力体系构建与应用优秀（10-9分）As C能力体系构建与应用优良（8-7分）As C能力体系构建与应用良好（6-5分）As C能力体系构建与应用一般（4-3分）As C能力体系构建与应用欠佳（2-1分）Cs D系统结构优秀（10-9分）Cs D系统结构优良（8-7分）Cs D系统结构良好（6-5分）Cs D系统结构一般（4-3分）Cs D系统结构欠佳（2-1分）Cs E课程开发优秀（10-9分）Cs E课程开发优良（8-7分）Cs E课程开发良好（6-5分）Cs E课程开发一般（4-3分）Cs E课程开发欠佳（2-1分）Cs F课程引进与采购优秀（10-9分）Cs F课程引进与采购优良（8-7分）Cs F课程引进与采购良好（6-5分）Cs F课程引进与采购一般（4-3分）Cs F课程引进与采购欠佳（2-1分）Cs G课程认证优秀（10-9分）Cs G课程认证优良（8-7分）Cs G课程认证良好（6-5分）Cs G课程认证一般（4-3分）Cs G课程认证欠佳（2-1分）Os H培训/教学设计优秀（10-9分）Os H培训/教学设计优良（8-7分）Os H培训/教学设计良好（6-5分）Os H培训/教学设计一般（4-3分）Os H培训/教学设计欠佳（2-1分）Os I培训/教学管理优秀（10-9分）Os I培训/教学管理优良（8-7分）Os I培训/教学管理良好（6-5分）Os I培训/教学管理一般（4-3分）Os I培训/教学管理欠佳（2-1分）Os J培训/教学评估优秀（10-9分）Os J培训/教学评估优良（8-7分）Os J培训/教学评估良好（6-5分）Os J培训/教学评估一般（4-3分）Os J培训/教学评估欠佳（2-1分）Bs K IT网络教学优秀（10-9分）Bs K IT网络教学优良（8-7分）Bs K IT网络教学良好（6-5分）Bs K IT网络教学一般（4-3分）Bs K IT网络教学欠佳（2-1分）Bs L讲师体系优秀（10-9分）Bs L讲师体系优良（8-7分）Bs L讲师体系良好（6-5分）Bs L讲师体系一般（4-3分）Bs L讲师体系欠佳（2-1分）Bs M学员管理优秀（10-9分）Bs M学员管理优良（8-7分）Bs M学员管理良好（6-5分）Bs M学员管理一般（4-3分）Bs M学员管理欠佳（2-1分）注：学员管理系统1，指以学员学习成果应用与员工发展为导向的管理系统，主要包括学员学习机制（如积分管理办法、课程档案（包括各课程学习记录与成绩认证、全年学时积分等基本信息）等标准描述能成为业务部门的合作伙伴，有效影响各业务部门共同完成人才培养重任中心与业务部门均有着明确的定位，但业务部门的支撑度不足中心定位清晰明确，能对各业务部门形成有力支撑，但业务部门尚未明确相应职责中心定位与规划较为明确，能在基础领域对业务部门形成一定支撑尚无明确定位与规划，暂不能对业务部门形成有效支撑制度政策体系完善，且执行有力制度政策系统完备，且大部分部分制度执行较好已制定了部分针对性的制度政策或管理办法，且执行较好已制定了相应的制度政策或管理办法，但执行效果欠佳尚未制定（或正在制定）相应的制度政策或管理办法已建立了基于职族/子族能力模型的能力体系，且运行良好已建立了关键职族/子族的能力体系，且运行良好建立了相应的能力体系，但运行效果有待提升尚未建立相应的能力体系，但已着手构建关键岗位的能力模型和能力标准尚未建立相应的能力体系，只有基于岗位的任职资格体系已建立了基于能力体系的课程体系，且运行良好已在关键岗位建立了基于能力模型的课程体系，且运行良好已在关键岗位建立了基于能力模型的课程体系，但运行效果有待提升尚未建立基于能力模型的课程体系，多数培训/教学课程基于“过往经验”尚未形成相应的课程体系，多数根据员工反馈和供应商推荐，安排相应培训/教学已具备良好课程开发能力和课程开发管理能力，有一支训练有素的课程开发团队已具备独立开发高端品牌课程能力，并能在较大范围内形成一定的影响力能够开发部分基础管理（素质）类课程或相关业务技能课程，并取得较好效果仅能开发基础性宣讲类课程（如产品介绍等），或对外部引进课程进行二次转化尚不具备独立课程开发能力，培训/教学课程基本依靠外部采购已构建规范的供应商管理与评估系统，并能够对课程质量进行严格把控已构建较为规范的供应商管理系统，但尚未建立基于课程评估的沟通反馈机制已初步建立供应商档案库，并能较好地对供应商推荐课程进行评估、选择尚未建立系统的供应商管理与评估体系，但已与个别供应商达成了一定的信赖尚未形成规范的供应商管理与评估系统，主要依赖于供应商和兄弟单位的推荐已形成良好课程认证管理机制，并广泛应用于员工晋升与发展等相关领域已在关键领域（岗位序列）实施课程认证系统，并取得了良好的效果已在关键领域（岗位序列）实施课程认证系统，但认证效度有待提升已尝试在关键领域（岗位序列）实施课程认证系统，但认证效度较低尚未实施认证系统，基本依靠培训/教学满意度评估培训/教学计划与课程内容设计科学规范，严谨高效，能有效解决“工学矛盾”，使“工学”相长能编制科学的培训/教学计划，并对关键领域（岗位序列）的课程体系进行系统设计，且能取得较好的效果能编制单一系统（某岗位序列）的培训/教学计划，并对基础类课程进行系统设计，且能取得一定成效能设计较为简单的培训/教学计划，以缓解“工学”矛盾，但尚未进行系统的课程设计，培训/教学课程针对性较弱尚未形成有效的培训/教学计划与课程设计体系，“工学”矛盾突出，培训/教学课程针对性较弱已形成完善的培训/教学运营管理体系，能够营造良好的学习环境，保证多种培训/教学项目的顺利实施已形成良好的培训/教学管理体系，能对单一培训/教学项目进行有效管理，但多项目管理能力有待提升有较为规范的培训/教学流程和相关培训/教学管理机制，能对培训/教学班进行较为有效地管理已建有部分培训/教学流程，能较为有效的组织和运用各种资源（讲师、学员、课程、设施设备等）实施培训/教学尚未建立相应的培训/教学管理流程和培训/教学机制，培训/教学项目（或培训/教学班组织）管理和资源运用能力相对较弱有完善的培训/教学评估系统，能有效运用各种方法和工具对培训/教学项目进行多维评估，并对各方进行评估反馈与有效应用有完善的培训/教学评估系统，能有效运用相应方法和工具对培训/教学项目进行多维评估，但评估反馈与结果应用欠佳有相对完善的培训/教学评估系统，能运用相应方法和工具对培训/教学项目进行多维评估，但评估效果相对较差能运用简单的评估方法对培训/教学项目进行基础评估，并能对培训/教学项目提出改进（优化）建议基本没有评估，或仅对培训/教学项目进行单一评价（如满意度评价），但对培训/教学项目的改进（优化）没有实质意义有系统的IT网络教学规划（学习内容系统性），及学习管理评估系统，且课程类型丰富，形式多样有系统的IT网络教学规划（学习内容系统性），及学习管理评估系统，但课程类型与学习形式较为单一针对相应层级或岗位序列人员开通IT网络学习和管理评估平台，但学习内容系统性欠缺只针对相应层级或岗位序列人员开通IT网络学习平台，但课程类型单一，形式简单，学习评估相对较弱尚未实施IT网络教学，基本依赖于课堂式教学或自我学习已建立完善的基于能力模型的内部讲师培养与发展体系，且能有效推动并促进内训师团队健康发展已建立完善的基于能力模型的内部讲师培养体系，内训师队伍整体较强，但内训师管理与激励相对较弱已建立相对完善的内训师培养与管理体系，并能为关键业务领域培养优秀内训师相应的管理办法已基本建立，内训师队伍初步形成，且能在基础业务领域发挥较好作用，但内训师培养相对薄弱尚未建立有效的内训师培养与管理体系，内训师力量整体薄弱，综合素质参差不齐已建立完善的学员管理系统1，并将学员管理与课程认证有效结合，且取得了较好的效果已建立相对完善的学员管理系统，将学习管理与课程认证有效结合，并在特定领域取得较好的效果已建立相对完善的学员管理系统，并在特定领域（岗位序列）与课程认证相结合，且取得了一定成效已开始实施学员积分管理、学员学习档案管理等，但尚未形成系统，且未能与课程认证有机结合尚未建立相应的学员管理系统果应用与员工发展为导向的管理系统，主要包括学员学习机制（如积分管理办法、课程认证等）、学习与发展计划、学习证、全年学时积分等基本信息）等。

怎样构建与企业战略匹配的高绩效企业大学

怎样构建与企业战略匹配的高绩效企业大学怎样构建与企业战略匹配的高绩效企业大学企业倾向于构建与企业战略匹配的高绩效企业大学，成为未来企业大学的发展目标。

内容提要：目前，企业流行于通过建立企业大学来提升企业整体战略执行和战略转型，传统企业大学在运营机制上很难适应快速多变的企业环境，对企业变革无论是在适应环境能力方面还是适配企业战略方面都无法与企业匹配。

高绩效企业大学通过组织结构设计整合企业目标和企业大学目标，在企业文化系统、能力提升系统和组织发展系统融合中实现企业对企业大学的战略预期，以适应快速多变的内外部环境和满足组织变革创新需要。

由于传统企业大学无法渗透到企业战略运营的各个层面，在对企业内外部环境的复杂性和动态性可识别能力要求越来越高的情境下，企业大学亟须转型和升级。

在传统企业人力资源管理培训和开发部门发展起来的企业大学与企业战略之间的匹配性成为企业大学战略发展关注之焦点，企业倾向于构建与企业战略匹配的高绩效企业大学，成为未来企业大学的发展目标。

一、高绩效企业大学概念及内涵1.企业大学关于企业大学的界定，至今在理论界和实践界仍然没有达成一致的意见，分歧仍然很多。

正因为如此，关于企业大学的功能、主体及其价值评价至今各执一词。

美国企业大学研究专家珍妮·梅斯特(Jeanne Meister)在其1994年出版的论著《企业大学质量：为企业培养世界一流员工》一书，就企业大学提出了如下的定义：“企业大学是一个过程(process)，这个过程是企业所有层次的员工以及重要的客户、供应商展开终生学习的过程，有助于他们提高工作业绩。

”这个定义向人们揭示了企业大学是相对开放的组织，反映了知识社会的一种动态的、终生的学习理念。

除此以外，这个定义表现出了高度的包容性，它的核心术语是“过程”，一个宽泛的变量——每所企业大学的“过程”都必然是不同的。

1998年，梅斯特又提出“企业大学是一把战略伞”(strategic umbrella)。