案例分析课堂(人力资源)
（人力资源案例）人力资源案例分析
（人力资源案例）人力资源案例分析人力资源开发与管理人力资源规划……案例1-1技能要求---综合分析题，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。
然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。
企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。
此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。
问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？答案要点：1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。
具体来说，主要表现为：（1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。
（2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。
（3）缺乏企业人力资源的合理配置。
（4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。
2、解决问题建议：（1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。
（2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。
将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的效益。
（3）根据“人一职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。
《人力资源案例及分析》附答案解析
案例分析题案例1（劳动关系）一、员工韩某与企业签订了3年的固定期限劳动合同。
合同即将到期前20天（注意不是提前一个月），企业人力资源部才通知韩某不再和其续签劳动合同，该员工认为企业应提前一个月通知否则属于企业默认同意和员工续签劳动合同。
企业人力资源部只同意经济补偿并不认为企业默认同意和该员工形成续签的事实。
韩某不服气向当地申请仲裁。
问题1.如果员工劳动合同到期，企业不续签，员工是否能得到补偿？问题2.如果人力资源部解除劳动合同通知时间晚了该如何处理？参考答案：1.根据《劳动合同法》的规定，如果合同自然到期终止，用人单位需提前一个月通知员工续签，如果不同意续签，应向劳动者支付经济补偿。
如果员工与企业合同到期，员工主动提出不愿意续签，则企业不需要支付补偿。
2.根据仲裁结果：晚通知的天数折算成代通知金（30-20=10天）支付给员工，但是合同到期前通知的，通知仍然有效。
案例2（劳动关系）背景描述：张小姐是一家民营公司的经营主管，全同期限自2012年1月1日至2014 年12月31日，为期3年，月薪8000元。
2014年3月11日，张小姐突然接到公司人力资源部的通知，要求其4月1 日离职，并在此之前办妥一切移交手续。
张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑，要求人力资源部做出解释，但是得到的答复是：双方签订的劳动合同中有一条约定，合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同，至于解约的理由，是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁，但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。
同时公司表示，由于张小姐在公司已经工作2年多的时间，可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。
问题：请问这家公司的做法合法吗？（2分）为什么？（12分）孙小姐应该怎样做？（6分）参考答案：1、这家公司的做法不合法。
2、原因（12分）张小姐与公司签订的劳动合同中的“合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同”这一条，是与劳动法相违背的。
人力资源管理案例分析(PPT 61张)
二、C公司用人制度中存在的问题
（一）传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经 （二）职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩
（三）公司不应该以“亡羊补牢”的制度设计对职工套牢
（四）利益和权力垄断泯灭了弹性立体人事聘任机制 三、C公司的制度选择
（一）完善聘任的刚性制度让优秀员工看到希望
（二）立体弹性的制度设计多方建立员工成长通道
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复习思考题
1.什么是企业文化？请谈一谈企业文化在企业发展中的重要作用。 2.美、日两个考察团分别到义乌和亚细亚进行考察是否是巧合，若 不是请说明其背后的文化原因？ 3.阐述企业文化的层次结构。 4.狼性文化和羊性文化的区别何在？请阐述什么样的企业适合狼性 文化或者羊性文化。 5.试述企业文化的演变趋势？
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案例9：由日本IBM公司的薪酬期望值管理引发的思考 一、案例：日本IBM的薪酬期望值管理
二、IBM薪酬管理引发的思考
（一）薪酬管理重在公平 （二）平衡期望值与对员工的尊重
（三）薪酬管与团队建设
三、高效薪酬管理对策的进一步探索 （一）职务分析与工作评价 （二）岗位调节指数和部门调节系数 （三）侧重绩效薪酬的制度安排 管理花边：狗拿耗子不是管闲事
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复习思考题
1. MER人力资源管理变革中存在哪些问题？ 2.案例中是否存在组织结构问题，你认为是否存在重构组织结构的 必要？ 3.请阐述案例分析中提出的梯级组团收益分配制度。 4.请论述集体产品意识与团队建设之间的联系。 5.请阐述案例分析中“结合考核的动态聘任与奖惩制度”的思想。
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案例4：高薪没有带来高效 一、案例：高薪没有带来高效 二、X公司薪酬设计存在的问题分析 （一）岗位责任不清晰 （二）收入分配过多倾向管理层 （三）高薪背后的互相拆台 三、X公司薪酬设计对策分析 （一）明确岗位责任 （二）变化激励方式 （三）重业绩轻岗位的薪酬支付方式
人力资源管理案例分析_2
人力资源规划案例
人力资源规划——它是什么？ 你是一个人力资源顾问，一家大型造纸公司新任命的
总经理给你打来了电话： 总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的
所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。 你：你为什么总在与人面谈？你们没有人力资源部吗？ 总经理：我们有。然而，人力资源部不雇佣最高层管
招聘案例
说明：王小娅所申请的应用工程师职位要求： 机械工程方面的优秀技术技能；投身于环保事
业污染控制领域的工作精神； 很好地和自信地与有工程问题的客户打交道的
能力；愿意到全国各地经常性出差；一个智力 高和明智的人。
小王的困惑
公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低 于他的同事小何。
招聘案例
绿都公司提供的工作使她必须思考几件事情 。在她看来，工作本身是无可挑剔的——她喜 欢自己将要做的事情，喜欢这个行业以及公司 的位置。并且，事实上公司总裁与其他管理小 组成员一样，在后来的讨论中表现的相当礼貌 。她唯一想知道面试小组是否是制造紧张气氛 来观察自己如何应付压力，如果是，他们为什 么这样做。
思考题： 1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？ 2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原
因是什么？ 3、在绩效考评中如何避免以上问题的发生？
考核案例 一家大型公共事业公司在实施绩效评价系统时遇到了困难。 管理人员对所有的操作工及办公室工作人员每半年进行一次考评。 采用的考评表如下，并且已经用了10年。评分标准是：优秀= 5， 超过平均水平为良好= 4，平均水平为中等= 3，低于平均水平为较差= 2， 差= 1，每项评分打出后，再加总计算总分，根据总分平均值再确定绩效评价等级。
案例讨论：工作职责分岐
人力资源经典案例分析题及答案
案例一、 S 公司的管理困境：S 公司是J 市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的火伴于 1994 年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力， 1996 年该公司己开展为一家集开辟、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省 IT 业界树立了一定的知名度。
1996 年至 1999 年，公司处于高速开展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于产业，员工普遍感觉在这样的公司有希翼同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人参加公司。
然而，自 2000 年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司部浮现了安于现状、不思进取的气氛，人心松散的迹象十分严重，特别是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已浮现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开场流传一种说法：但凡从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
此外，人员流动多倾向于国的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何对待该问题并提出建议呢"1、解决薪酬浮现的问题，而 s 公司的薪酬对员工没有吸引力，应发展市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式鼓励高级管理人员，比方虚拟股票、期股等。
2、发展绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、 KPI 关键绩效指标法和 360 度评估。
人力资源案例分析
人力资源案例分析第一章人力资源管理案例分析联合利华曾经引进国外一先进的生产香皂的生产线，在生产的过程中工人发现有的香皂盒里没有香皂，即是空盒，生产工人立刻将这个情况报告给生产班长，班长觉得这个事情很严重，如果空盒流向市场，顾客买到没有香皂的空盒子，那将影响企业的声誉，班长觉得这样的后果承担不起，立刻报告给负责生产的经理。
经理接到报告觉得事情非同小可，立刻报告给总经理。
案例分析总经理召开董事会，最终决定成立此问题解决委员会，邀请科研人员解决此问题。
最终科研人员攻克了此难题:利用红外线扫描，空盒子就会发出叫声，然后将空盒排出。
一个中国的小企业也引进了这一设备，也发现了同样的问题，工人立刻向厂长报告，厂长大怒:这样的小事情也来找我，我要你是吃饭的，给我滚。
工人郁闷地退出来了，心想也是，这样小的问题都解决不了，还挣啥工资，我必须解决这个问题。
可是，该怎么解决了,正在他一筹莫展时，厂房中吹进了大风，把生产线上的空盒子都吹起来了，工人灵机一动，想出了解决的办法。
可以拿个电风扇对着生产线吹，把空盒子吹起来。
问题就这么解决了。
思考:该案例给你什么启示,第二章人力资源管理概述NBA停摆老板和球员之间的收入分配比例是劳资双方最大的分歧所在。
在旧的劳资协议下，球员们获得57%的收入，老板们得到43%。
老板们提出了很多他们的收入分配比例应该增加的理由，比如球馆建设维护的费用、额外开销的增加、差旅费的上涨等。
对于老板们的这些问题，最容易的解决办法就是大幅削减和球员有关的费用。
案例:2010年5月17日南海本田员工停工1.工资低:南海本田I级工资=基本工资675元+职能工资340元+全勤补贴100元+生活补贴65元+住房补贴250元+交通补贴80元=1510元;扣除养老保险、医疗保险、住房公积金，到手工资为1211元。
2.中日员工薪资差距:科长以上级别基本上都是日方人员，工资收入基本上都在5万元以上，与一线的中方员工相比，高出50倍之多。
人力资源案例分析及答案
人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。
小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。
于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。
小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。
问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。
问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。
参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
人力资源管理实务案例分析
人力资源管理实务案例分析1、小王是名牌大学毕业的，学历高能力强,进公司两年多来，领导也很器重他,经常会给他创造一些培训机会。
最近单位拿出了一份协议叫他签字，说公司接下来准备派他到国外进修，但回来后必须至少再工作3年,否则要承担违约金5万元.5万可不是小数字，他表示一时不能接受.但领导跟他说,其实公司支付的远远不止这些,为此领会还跟他粗略地算了一笔账，此时小王发现，单位将机票之类的差旅费都算入培训费范围。
结合劳动合同法分析单位这样做法是否正确。
答：之所以要对培训费专门作出解释是因为这涉及两个关联性问题，一个是“服务期”，另一个是“违约金"。
我们知道，以前经常有单位乱设违约金，以损害职工的合法权益，阻挠职工的自由流动。
为此《劳动合同法》第二十二条规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。
劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
简而言之，单位提供了培训才可以约定服务期，进而可以约定职工违反服务期所要承担的经济责任。
但哪些是培训费呢？这个问题不解决，势必又造成单位乱设违约金。
现在《实施条例》解决了这一问题，即进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用，都可以纳入培训费的范围.2、王某与B公司的合同期是2005年2月20日至2006年1月31日，试用期为2005年2月20日至2005年5月19日（三个月）。
试用期工资为1500元，转正后工资为2500元。
王某工作至2005年5月19日，单位认为王某不符合录用条件，与王某解除合同。
王某不服，到劳动仲裁委员会申请仲裁.你认为此事应如何处理。
如王某与B公司的合同期是2008年2月20日至2009年１月３１日，试用期为２００８年２月２０日至２００８年５月１９日,此案件又应如何处理。
答:劳动合同法实施前的处理结果：一、单位试用期设定超过时限，只能设一个月，故应补第二、第三个月的工资差价：（２５００－１５００）＊２＝２０００元二、补提前一个月通知的替代金:２５００元单位共应给予支付：２０００＋２５００＝４５００元劳动合同法实施后的处理结果：一、补第二、三个月的正式工和试用期的差价（试用期设置超时限）：(２５００－１５００）*２＝２０００元二、提前一个月通知的替代金(第四十条）：２５００元三、补第一个月的工资差价（第二十条）：２５００*８０％－１５００＝５００元四、补违法使用二个月试用期的赔偿费（第八十三条）：２５００＊２＝５０００元经济补偿金(第四十六条二款、第四十七条）：不满６个月的,支付半个月工资的经济补偿２５００＊０．５＝１２５０元共计:２０００＋２５００＋５００＋５０００＋１２５０＝１１２５０元附：如未按法支付经济补偿的，根据第八十五条一款、四款，还要加５０％－１００％的赔偿金.如果是违法解除，根据第八十七条，还要加付经济补偿标准的二倍支付赔偿金(２５００）元；如支付了赔偿金的，则不再支付经济补偿金。
人力资源管理案例分析2招聘
问：能否比较一下本公司与你以前工作过的单位？ 能否比较一下本公司与你以前工作过的单位？
没法比。我实习过的那家公司糟透了， 答：A ：没法比。我实习过的那家公司糟透了，无论人员素 质还是技术水平都太落后，我的才能只有在MJ这样的大公 质还是技术水平都太落后，我的才能只有在 这样的大公 司里才能发挥出来。 司里才能发挥出来。 B ：差不多，贵公司的技术条件和我们研究所差不多，资金 差不多，贵公司的技术条件和我们研究所差不多， 实力还是要雄厚一些。 实力还是要雄厚一些。 C： 没法比较，我没有属于过哪家公司。但贵公司可以提供 ： 没法比较，我没有属于过哪家公司。 给我继续做研究工作的资金和场所仪器， 给我继续做研究工作的资金和场所仪器，所以我们还应该就 待遇问题进一步的谈谈…… 待遇问题进一步的谈谈
问：你觉得愿意和什么样的人相处？ 你觉得愿意和什么样的人相处？
答：A ：什么样的都行，反过来，什么样的都不行。 说实话，我不认为与什么人相处能对我的工作有所 帮助，因为别人不可能帮得了我。我的工作主要靠 我自己的努力。 B ：我希望与不太自私的人共事。因为这样大家才 能协作的好，也才有利于组织目标的实现。越是大 公司越应注意这一点。但不必担心，就我个人来说， 一般情况下都能和大家合作好的。 C ：我……说实话，与别人共事时不是经常能够融 洽的，但我希望与我共事的人能以工作为重，否则 我会很气愤。这会影响工作的。
王经理必须在月底以前做出决定，哪些人 将留在销售公司成为厂里正式销售员，哪些 拒收。 ［讨论］： 如果你是王经理，根据四人的个人素质和工 作实绩你将怎样决定他们的去留？
案例五 MJ公司的招聘面试 MJ公司的招聘面试
星期一一大早，在上海的MJ公司（中国）总 部的一间办公室里，负责人力资源管理的副 总经理佛朗西斯正考虑着一会儿要进行的招 聘高级研究人员的一些事项。他的办公室上 放着三个人的材料，包括个人简历、相关证 书以及一些素质测评的结论。这三个人是从 107名应聘者中选拔出来的，每个人都有独到 之处。
(完整)人力资源经典案例解析
(完整)人力资源经典案例解析人力资源管理案例分析集案例一 T君该不该采纳 A君的末位淘汰法呢?某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。
对此办法，公司老板 T君拿不定主意,不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10％出来。
如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。
但是， A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效. T君不知如何是好？案例剖析：绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略. A君之所以建议采用是因为,他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。
管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法,一定要先做一些分析工作。
首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。
这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布.可能大多数表现很好,或者相反。
正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。
既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰.其次，末位淘汰法中,所谓的末位,是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）.通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
人力资源知识管理案例分析
人力资源知识管理案例分析人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳固的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
人力资源管理案例分析(1)
题目：关于蒙牛人力资源管理调查报告一．蒙牛集团的的人力资源管理现状蒙牛集团只用了9年时间，营业额增长近500倍，品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓；从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，到与伊利集团并称为“草原奶业双雄”……举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”的背后，究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出一跃成为中国乳业顶级品牌？其实，“蒙牛奇迹”的背后有着强大的支撑和后盾，那就是蒙牛特色的人力资源管理——融合了企业文化的人力资源管理。
人力资源是决定企业发展的第一战略资源。
企业要想获得长远、持久的发展，必须注重人力资源的管理。
“以人为本”是企业人力资源管理的重要依据，也是企业文化的基本理念。
融入到人力资源管理的企业文化才是有“根基”的企业文化；融合了企业文化的人力资源管理才是有“灵魂”的人力资源管理。
换句话说，这二者是相辅相成，相互促进的。
蒙牛显然深刻领会并理解这一点，他们将企业文化恰当地融入到其人力资源管理中，使企业的人力资源管理具有浓厚的人文色彩，更加人性化，从而也使企业的发展如虎添翼。
聘用：融合企业文化在招聘新员工时，蒙牛集团特别注重考察两点：一是应聘人员的价值观是否与企业文化的核心价值观一致。
二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。
这是因为，蒙牛充分认识到，如果招聘人员时只考虑员工的学历、工作经验及能力与企业要求的匹配的话，招进来的人员可能在完成相应的工作上不存在障碍，但其价值观却与企业文化的核心价值观格格不入，这样的员工在企业内不会得到良好的发展，对企业也是一种潜在的威胁。
虽然企业也可以对新员工的价值观进行改造，但是这些员工的价值观已经趋于稳定，改造必须花费企业大量的精力和费用。
从某种意义上来说，这是一种不必要的投入。
正是基于此，蒙牛努力做到从根源上杜绝此现象，在招聘员工时就对员工的价值观进行考察，确保企业内部人员的价值观与企业核心价值观趋于一致。
此外，蒙牛有一套经典的用人哲学：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用。
人力资源案例分析(全)
AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。
根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。
可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。
2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。
缺点是很费时间和精力。
员工的角色起决定作用。
MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。
答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。
通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。
从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。
显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。
人力资源案例分析
管理者与员工对职位的不同理解更加坚定了李明进行职位 分析的信心，他想通过这次职位分析活动，使管理者和一般员 工对职位的认识达成一致，出现的争论和错误达到最少。
讨论题
1．你认为夏普公司是否应该进行职位分析?
我们组一致认为夏普公司应该 进行职位分析。
理由：
首先，从职位分析的作用上看，职位分析能明确岗位职责，减 少职责不明确、交叉、空白等问题。减少扯皮等问题，降低沟 通成本，提高工作效率。明确努力方向和改善方向，提高工作 绩效。 提供基础信息或工作依据。将组织及部门压力层层传递 到个人。 其次，做好职位分析能为工作提供有效指导；为人员招聘、调 配、选拔、培养提供依据；每个职位都有完整、明确的职位说 明书；能检查与评估职位设置的合理性；能使每个职位都履行 独立职能。 最后，我们也可以从案例中看到管理者对操作员工的职位了解 不够清楚，从而使所招聘的员工不能上任工作。同时，操作员 工的问卷调查反馈中，可能也会出现员工对自己工作夸大其词 的现象。 综上所述，进行职位分析很有必要！
法恩FJA系统
法恩的FJA系统是在美国劳工部FJA系统的基础上形 成的，但是它提供的信息更多，这些信息涉及工作的任务、 目的以及工作对任职者的培训要求等方面。
优点：
1）法恩的FJA系统不仅依据信息、人员和事物对工作 进行分类，还考虑以下四个因素：在执行工作时需要得到 多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力 应该达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多 高；执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。
第四章-案例分析(人力资源管理概论)
第四章案例分析（P79)案例一工作职责分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。
车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查工作说明书上的原文就找来一名服务工来做清扫。
但服务工同样拒绝他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作.车间主任威胁说要把他解雇因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投拆后审阅了三类人员的工作说明书机床操作工、服务工和勤杂工.机床操作工的工作说明书规定操作工有责任保持机床的清洁使之处于可操作状态但并未提及清扫地面。
服务工的工作说明书规定服务工有责任以各种方式协助操作工如领取原材料和工具随叫随到即时服务但也没有明确写明包括清扫工作。
勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
问题：(1）对于服务工的投诉,你认为该如何解决?有何建议？答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。
对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评.(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?答:（1)作为一个车间主任来说也应该适当的批评。
没有一个合理、完善、准确的职务说明书,对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。
B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。
如果因操作不慎,造成周围环境污染。
C、操作工要清扫干净.发生事情之后还要及时上报。
E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。
人 力 资 源 案 例 分 析
人力资源案例分析学院商学院专业工商管理学号姓名孙丽梅日期2010年06月04日案例江西师范大学龙绍赟讲授的大学英语笔译，学生积极性非常之高。
龙绍赟（江西师范大学二类副教授， .外国语言学及应用语言学方向硕士生导师，中国国民党革命委员会会员）。
为了调动学生课堂积极性和便于对学生的考核，龙老师采取了一项行之有效的措施。
把全班同学分成若干组，每组推选一名组长。
学生成绩实行二二六制。
二十分平时出勤分，二十分课堂表现分，六十分卷面考试分。
每堂课都有若干随堂练习——句子翻译。
第一个站起来的学生，无论准确与否，给全体小组各个成员加一分。
随后严格按准确标准给分，最接近标准答案的同学给三分，此小组其他成员给两分。
笔试成绩分三次进行，每次60分，最后取平均分作为最终成绩的一部分。
下面，我们将龙老师这种考核学生的方法提升到人力资源绩效管理的角度来分析。
绩效管理师管理者与员工之间在目标设定与如何实现目标工作所达成共识的过程，以及增强“员工”成功地达到目标的管理方法以及促进“员工”取得优异绩效的管理过称。
组织绩效团队绩效员工绩效这里的员工绩效，运用到本案例中，指的是每个学生的成绩。
龙老师的考核方法证遵从了绩效管理的基本目的，即通过提高每个学生的绩效水平来提高组织或团队的绩效。
在绩效管理的过程中，学生自身参与了自身的绩效。
例如，每位学生通过参与设定自己的学习目标而具有自我管理的责任感。
另外也避免了团队与学生的目标偏离组织目标。
龙老师的考核制度同样体现了绩效管理的以下原则：1、绩效系统的建立应当是基于明确清晰的目标只有明确学生的目标和重点，同时对各种方式方法概念给与清晰地定义，才能保证处于团队（组织）的各个成员都有统一的认识，确立正确的工作目标。
大学英语笔译这门课程旨在有效提高学生在英语方面的翻译能力，增强学生的学习力，龙老师的授课也始终基于这一点。
对学生制定相应的长短期目标。
2、绩效管理应是一个封闭的系统首先，绩效管理应是一个系统。
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最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】1、有关绩效管理的一次对话（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。
王明（无奈地）：那我就来。
（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。
王明心神不宁地在吴总对面坐下）吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……（电话铃响，吴总拿起了电话）喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！……吴总：（通话用了五分钟。
吴总放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）刚才我们谈到哪里了？王明：谈到我的绩效考核结果。
吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，成绩我就不多说了。
我们今天主要来谈谈不足。
王明，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。
王明：你说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？（电话铃再次响起，吴总接起电话）吴总：啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。
吴总（放下电话）：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……吴总：你不要自己琢磨。
你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。
王明（心想：怨不得他各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。
年轻人，要多学习，多领悟！王明（依然一头雾水）：……（吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。
）问题：（1）本案例中描述的情况是绩效管理中的哪个环节？该环节在绩效管理中的目的是什么？（4分）（2）结合本案例，请你谈谈在实施该环节前吴总应该做好哪些准备？（6分）（3）你认为吴总在与王明谈话中应注意什么？（5分）2、绿色化工公司的人力资源规划绿色化工公司是一家中型化工生产企业，现有生产与维修工人825人，行政和文秘白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员工23人。
随着生产规模的不断扩大，企业对员工的需求增加。
按照未来五年规定的扩产计划，公司需制定新的人力资源规划。
公司人力资源部经理李波决定将人力资源规划的编制交由小张完成。
小张毕业于国内某名牌大学人力资源管理专业，在公司人力资源部工作刚满一年。
小张觉得要编制好这个规划，关键是先要对公司未来五年的人力资源需求作出预测。
在此过程中，除了要选择正确的预测方法外，还必须认真分析影响人力资源需求的各项因素。
小张不分昼夜，重温了上大学期间学过的各种预测技术，并收集了大量的有关企业人力资源需求的信息资料。
小张认为，依靠他所掌握的这些信息和技术就可以编制出一份令李波经理满意的公司人力资源五年规划了。
10天后，小张交出了他所编制的规划。
这份规划详细地列出了未来五年公司各类人员的需求变化：白领职员和销售员要新增10%，工程技术人员要增加5%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修工人要增加5%，并用定性和定量分析的方法对这些数据进行了论证。
小张满以为李经理会对他的规划大加赞赏，但令他不解的是，李经理只是粗略地翻阅了一下这份规划，就退回并要求他重做。
问题：（1）在预测公司未来人力资源需求时，小张可以采用哪些方法？（5分）（2）在进行人力资源需求分析时，小张需要考虑哪些因素？（6分）（3）请你指出小张提交的这份人力资源规划存在哪些问题？（4分）3、宏达模具公司的人员招募宏达模具公司是一个乡镇企业，公司刚成立时，正赶上市场上模具供不应求的时机，因此公司发展很快。
但随着经营规模的扩大，公司员工文化素质和技术水平不高的弊端日益显露。
由于缺乏关键专业技术人员和高级管理人员，企业日益陷入困境，经理李宝财为此非常苦恼。
一天公司召开青工大会，经理在台上号召青年工人刻苦学习技术知识，大家都认真地听，惟有一个青年趴在桌子上写写画画。
经理有点生气，想在大会上点名批评他，可是走到他身边一看，发现他在一张香烟盒纸上画了一辆十分逼真的汽车。
此时，经理不仅没有批评他，反而问起他的姓名、年龄、文化程度和工种。
他回答说叫张大海，25岁，高中毕业，车工。
经理听后暗暗高兴，决心培养他。
从此经理只要外出走访专家，就一定带上这个小青年，同时，厂里将绘制产品图样的任务也大胆地交给他。
当时，厂里设备简陋，经理就把自己的办公桌腾出来，让他学绘图，自己却是打游击办公。
10年后，张大海当上了助理师工程和副经理，但企业却仍旧步履艰难。
问题：（1）该公司采用的是一种什么样的人员招募方法？这种招募方法有何优缺点？（10分）（2）根据该公司的实际情况，你认为采用这种人员招募方式合适吗？为什么？（5分）4、小白为什么会辞职?小白学的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。
他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。
若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
工作的第三年年底，小白已列入全公司几十名销售员中头20名了。
下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。
不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。
尽管定额比前年提高了25％，到了九月初他就完成了这个销售额。
根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。
十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。
听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。
”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。
今年，公司又把他的定额提高了25％，他仍是一马当先，根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。
可是他觉得自己并不舒畅。
最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。
其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。
他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭?应该按劳付酬。
上星期，他主动去找了那位日方经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。
不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。
日本老板拒绝了他的建议。
昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。
问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平理论来解释。
5．RB制造公司RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。
大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。
RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。
于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:00-9:00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。
主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。
公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。
在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。
而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。
听课人数的减少并不是他的过错。
”请回答下列问题：（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？6．某公司的薪酬制度某公司的业务是拖车服务，该公司服务对象是修车厂，目的是将客户的车拖到指定位置。
该公司业务状况目前良好，是当地有较大优势的拖车公司。
这家公司的创始人在公司初创期，建立了一种同员工非常友好的朋友氛围，公司支付给员工的工资与同行相比，高出15％，而且有许多同行公司没有的福利。
因而，创始人相信，他要求员工主动、积极的为公司工作是理所当然的。
他要求员工为客户提供“增值服务”，比如要把拖的车清洗甚至抛光。
但是最近出现了不妙的情况。
司机们总是在休息室呆着，对顾客的电话也不积极。
例如，司机们总说还没有轮到自己，而让别人去拖车。
而且如果客户不急，司机们总会拖到晚上才干，这样他们能够获得加班费。
创始人很困惑，他不知道为什么付出了比同行业高出的工资和那么多别人没有的福利，又把员工当作朋友，还不能有效的激励员工。
问题1：请分析创始人目前的薪酬制度的优缺点？问题2：你能为创始人制度比目前更好的薪酬制度吗？7、为何不断闹事？某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。
此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。
经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策——按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。
于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。
该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。
于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。
一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。
此事才平，又起一事。
公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。
此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。
然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。