第三章工程项目管理.ppt
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第三章 工程项目组织管理 《工程项目管理》 PPT课件
（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点 （1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导 ，独立性大 （2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工 作或调回人员 （3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来 自各方人员的能力 3、优点 （1）有利于培养一专多能的人才 （2）效率高 （3）指挥灵便 4、缺点 （1）忙闲不均 （2）人员长期离开原部门 （3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式 概念 1、施工联合体 （1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构 （2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体 （1）概念 （2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作 业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式 概念 1、CM承包模式的特点 （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型 （3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值 （1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证 （2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效 （3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用
建筑工程项目管理教材PPT112页bqxp
2.1 项目与项目管理 1、项目 英国标准化协会（BSI）发布的《项目管理指南》一书对项目的定义为：具有明确的开始和结束点、由某个人或某个组织所从事的具有一次性特征的一系列协调活动，以实现所要求的进度、费用以及各功能因素等特定目标。 2、项目的特点 （1）目的性 （2）寿命周期性 （3）依赖性 （4）独特性 （5）冲突性 （6）渐进明细（也称复杂性）
第二章 工程建设项目管理基础
2、工程建设项目类型
通常分类
分类标准
类 型
住宅建筑；公用性建筑；工业建筑；基础设施和重工业建筑
投资者登记 注册类别
国有、集体、股份合作、联营、有限责任公司、股份有限公司、港澳台商、外商、个人等投资的工程建设项目
我国现行 计划管理体制
基本建设、更新改造、房地产开发投资和其他固定资产投资等项目
第二章 工程建设项目管理基础
咨询是一种专业性的服务事业。
目前在我国实行的建设监理就是一种受业主的委托、代表业主的利益所进行的工程建设项目管理。
7、承包商对工程承包项目管理的特征 （1）承建项目的管理者代表是承包商，目前在我国一般指施工企业 （2）施工项目是工程承包项目的主要管理对象 （3）工程承包项目管理的主要内容是在一个长时间进行的有序过程中，按阶段变化的 （4）工程承包项目管理要求强化组织协调工作
第一章 绪论
1、工程建设项目管理的重要性 （1）工程领域的大量实践活动极大地推动了项目管理的发展，随着社会进步和现代科技的发展，项目管理不断得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充 （2）项目管理已经变成了一种系统做事的方法 （3）项目管理给传统管理模式带来了变革和挑战，得到了前所未有的认可，并得以持续的发展和应用 （4）实施有效的工程建设项目管理，能更好地把各种专业服务融为一体
第二章 工程建设项目管理基础
2、工程建设项目类型
通常分类
分类标准
类 型
住宅建筑；公用性建筑；工业建筑；基础设施和重工业建筑
投资者登记 注册类别
国有、集体、股份合作、联营、有限责任公司、股份有限公司、港澳台商、外商、个人等投资的工程建设项目
我国现行 计划管理体制
基本建设、更新改造、房地产开发投资和其他固定资产投资等项目
第二章 工程建设项目管理基础
咨询是一种专业性的服务事业。
目前在我国实行的建设监理就是一种受业主的委托、代表业主的利益所进行的工程建设项目管理。
7、承包商对工程承包项目管理的特征 （1）承建项目的管理者代表是承包商，目前在我国一般指施工企业 （2）施工项目是工程承包项目的主要管理对象 （3）工程承包项目管理的主要内容是在一个长时间进行的有序过程中，按阶段变化的 （4）工程承包项目管理要求强化组织协调工作
第一章 绪论
1、工程建设项目管理的重要性 （1）工程领域的大量实践活动极大地推动了项目管理的发展，随着社会进步和现代科技的发展，项目管理不断得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充 （2）项目管理已经变成了一种系统做事的方法 （3）项目管理给传统管理模式带来了变革和挑战，得到了前所未有的认可，并得以持续的发展和应用 （4）实施有效的工程建设项目管理，能更好地把各种专业服务融为一体
《项目管理组织》课件
一个工程项目其各个组成部分构成了一 个完整的工程系统。
按照工程的性质和作用： 主要生产系统； 附属、辅助生产系统； 行政办公系统； 生活福利设施系统。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
按照工程组成单元：
工程项目
单项工程
单项工程
单项工程
单位工程
分部工程
分项工程
文天学院
单位工程 分部工程 分项工程
单位工程 分部工程 分项工程
②适用范围 这种形式的项目组织一般适用于小型的
、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项 目。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
③优点 A.人才作用发挥较充分。这是因为由熟
人组合办熟悉的事，人事关系容易协调； B.从接受任务到组织运转启动时间短； C.职责明确，职能专一，关系单一； D.项目经理无需训练便容易进入状态。
第三章 工程项目管理组织
项目管理组织： 是指为进行项目管理，实现组织职能，
而进行组织系统的设计与建立，组织运行和 组织调整。
(2)组织的职能 组织设计 组织联系 组织运行 组织行为 组织调整
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)项目管理组织机构的作用 ①组织机构是项目管理的组织保障 ②形成一定的权利系统，以便进行集中
④缺点 A.不能适应大型项目管理需要； B.不利于对既定的组织体制进行调整； C.不利于精简机构。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)矩阵制项目组织
总经理
A项 目 经 理 B项 目 经 理 C项 目 经 理
……
职能部门
职能部门
职能部门
……
文天学院
第三章 工程项目管理组织
①特征 A.项目组织结构与职能部门的结合部同
按照工程的性质和作用： 主要生产系统； 附属、辅助生产系统； 行政办公系统； 生活福利设施系统。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
按照工程组成单元：
工程项目
单项工程
单项工程
单项工程
单位工程
分部工程
分项工程
文天学院
单位工程 分部工程 分项工程
单位工程 分部工程 分项工程
②适用范围 这种形式的项目组织一般适用于小型的
、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项 目。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
③优点 A.人才作用发挥较充分。这是因为由熟
人组合办熟悉的事，人事关系容易协调； B.从接受任务到组织运转启动时间短； C.职责明确，职能专一，关系单一； D.项目经理无需训练便容易进入状态。
第三章 工程项目管理组织
项目管理组织： 是指为进行项目管理，实现组织职能，
而进行组织系统的设计与建立，组织运行和 组织调整。
(2)组织的职能 组织设计 组织联系 组织运行 组织行为 组织调整
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)项目管理组织机构的作用 ①组织机构是项目管理的组织保障 ②形成一定的权利系统，以便进行集中
④缺点 A.不能适应大型项目管理需要； B.不利于对既定的组织体制进行调整； C.不利于精简机构。
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第三章 工程项目管理组织
(3)矩阵制项目组织
总经理
A项 目 经 理 B项 目 经 理 C项 目 经 理
……
职能部门
职能部门
职能部门
……
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第三章 工程项目管理组织
①特征 A.项目组织结构与职能部门的结合部同
工程项目管理(丁士昭)第三章
第三章 工程项目目标控制基本原理
3.1 项目控制的内涵和类型
下列事件属于主动控制还是被动控制? ▪ 到医院治疗感冒. ▪ 打甲流疫苗. ▪ 救火 ▪ 安放消防设施 ▪ 准备工程预备费
第三章 工程项目目标控制基本原理 3.1 项目控制的内涵和类型
➢ 事前控制 项目控制的类型 ➢ 事中控制
➢ 事后控制
有效实施项目控制的前提 ➢ 责权分明的组织结构 ➢ 科学的控制程序
第三章 工程项目目标控制基本原理 3.1 项目控制的内涵和类型
控制类 型
主动控制 被动控制
主动控制：是事先分析目标偏离的可能性，并制定各种预防措施，使控制目 标按预定计划目标实现。主动控制是对将要实施的计划目标进行的控制，是 在事情发生前按预定计划目标主动采取控制措施的一种方法。主动控制可以 解决传统控制过程中存在的时滞影响，尽最大可能改变偏差已成事实的被动 局面，使目标控制达到理想的效果。当控制者根据自己掌握的信息预测出控 制目标将要偏离计划目标时，采取适当的纠正措施，使计划目标的运行不发 生偏离。
第三章 工程项目目标控制基本原理
3.2 工程项目目标控制基本理论
动态控制：
Yes 偏差
比较计划值与实际值
No 采取控制措施
实际值
收 集 实 际 数 据
工程进展
人力
物力
财力
第三章 工程项目目标控制基本原理
3.2 工程项目目标控制基本理论
动态控制的工作步骤： ➢ 第一步：项目目标动态控制的准备工作； ➢ 第二步：在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控
的整体运行的体系与其内部各子 体系的关系，是大环带小环的有 机逻辑组合体。
第三章 工程项目目标控制基本原理 3.2 工程项目目标控制基本理论
建筑工程项目管理第二章、第三章
区工程； ⑤利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程； ⑥国家规定必须实行监理的其他工程。
建设工程监理的作用
有利于提高建设工程投资决策的科学化 有利于规范参与工程建设各方的建设行为 有利于保证建设工程质量和使用安全 有利于提高建设工程的投资效益和社会效益
当前监理行业存在的一些问题
3. 工程项目组织机构设置的程序
确定管理目标 确定工作内容 选择组织结构形式 设计组织运行模式 人员配置
工程项目组织结构
常用基本组织机构模式
1.直线式项目组织
项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指 令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职 责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项 目。
40
3.5 项目经理部的设置程序
3.6 施工项目经理部的规模等级
施工项目规模 施工项目经理 群体工程建筑 或单体工程建 或各类工程项
部等级 面积（万m2）筑面积（万m2）目投资（万元）
一级 二级 三级
15及以上 10～15 2～10
10及以上 5～10 1～5
8000及以上 3000～8000 500～3000
1、监理工作仅局限于施工阶段 2、把监理工程师当作质检员 3、监理取费越来越低 4、采用招标选择监理是否合适 5、监理工程师的认证 6、监理的安全责任
案例
2000年10月25日，南京三建有限公司承建的南京电视 台演播中心演播厅舞台，在浇筑顶部混凝土时，发生 模板支撑系统失稳事故，屋盖坍塌。事故共造成6人死 亡，35人受伤。
政府作为业主管理项目——目的是为了实现投 资目的，追求最佳的投资经济效果，能尽快收 回投资，它充当着项目的投资主体、项目的所 有者。要是这两个关系不理顺，就可能造成政 府该管的不管而不该管的则管。
建设工程监理的作用
有利于提高建设工程投资决策的科学化 有利于规范参与工程建设各方的建设行为 有利于保证建设工程质量和使用安全 有利于提高建设工程的投资效益和社会效益
当前监理行业存在的一些问题
3. 工程项目组织机构设置的程序
确定管理目标 确定工作内容 选择组织结构形式 设计组织运行模式 人员配置
工程项目组织结构
常用基本组织机构模式
1.直线式项目组织
项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指 令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职 责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项 目。
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3.5 项目经理部的设置程序
3.6 施工项目经理部的规模等级
施工项目规模 施工项目经理 群体工程建筑 或单体工程建 或各类工程项
部等级 面积（万m2）筑面积（万m2）目投资（万元）
一级 二级 三级
15及以上 10～15 2～10
10及以上 5～10 1～5
8000及以上 3000～8000 500～3000
1、监理工作仅局限于施工阶段 2、把监理工程师当作质检员 3、监理取费越来越低 4、采用招标选择监理是否合适 5、监理工程师的认证 6、监理的安全责任
案例
2000年10月25日，南京三建有限公司承建的南京电视 台演播中心演播厅舞台，在浇筑顶部混凝土时，发生 模板支撑系统失稳事故，屋盖坍塌。事故共造成6人死 亡，35人受伤。
政府作为业主管理项目——目的是为了实现投 资目的，追求最佳的投资经济效果，能尽快收 回投资，它充当着项目的投资主体、项目的所 有者。要是这两个关系不理顺，就可能造成政 府该管的不管而不该管的则管。
工程项目管理培训课件(PPT3)
关键路径计算
通过正向计算和反向计算确定每个任 务的最早、最晚开始时间和结束时间 ，从而找出关键路径。
资源平衡技术
资源平衡目的
在有限的资源条件下，对项目计划进行调整，以确保资源的合理分配和利用。
资源平衡方法
通过调整任务的开始时间和持续时间，以及合理分配资源，实现项目计划的优 化。
挣值分析法
挣值分析定义
项目范围变更与需求管理
明确项目范围和需求，制定详细的项 目范围说明书。
及时与客户沟通，了解需求变化，调 整项目计划。
建立项目范围变更控制流程，确保所 有变更经过评估和批准。
强化项目团队的变更管理意识，提高 应对能力。
项目团队沟通与协作问题
建立有效的项目沟通机制，包括会议、报告和邮件等多 种方式。
时间管理挑战
项目进度计划复杂，涉及多个 阶段和子项目，时间节点严格 。
实施效果
通过有效的时间管理，项目按 时完成了各项任务，实现了预
期目标。
案例二：某复杂工程项目的资源平衡与优化
项目背景
该项目为一项复杂工程，涉及大量人力、物 力、财力资源的调配。
资源管理挑战
资源需求波动大，存在资源冲突和浪费现象 。
项目监控与控制
监控项目进展
通过定期的项目会议、进 度报告和里程碑评审等方 式，监控项目的进展情况 。
识别与应对风险
在项目执行过程中，及时 识别潜在的风险和问题， 并制定相应的应对措施和 预案。
调整项目计划
根据项目实际情况和监控 结果，适时调整项目计划 ，以确保项目的顺利进行 和实现预期目标。
项目收尾与评估
项目群管理策略
采用项目群管理方法，设立统一的项 目群管理团队，制定整体规划和协调 机制。
通过正向计算和反向计算确定每个任 务的最早、最晚开始时间和结束时间 ，从而找出关键路径。
资源平衡技术
资源平衡目的
在有限的资源条件下，对项目计划进行调整，以确保资源的合理分配和利用。
资源平衡方法
通过调整任务的开始时间和持续时间，以及合理分配资源，实现项目计划的优 化。
挣值分析法
挣值分析定义
项目范围变更与需求管理
明确项目范围和需求，制定详细的项 目范围说明书。
及时与客户沟通，了解需求变化，调 整项目计划。
建立项目范围变更控制流程，确保所 有变更经过评估和批准。
强化项目团队的变更管理意识，提高 应对能力。
项目团队沟通与协作问题
建立有效的项目沟通机制，包括会议、报告和邮件等多 种方式。
时间管理挑战
项目进度计划复杂，涉及多个 阶段和子项目，时间节点严格 。
实施效果
通过有效的时间管理，项目按 时完成了各项任务，实现了预
期目标。
案例二：某复杂工程项目的资源平衡与优化
项目背景
该项目为一项复杂工程，涉及大量人力、物 力、财力资源的调配。
资源管理挑战
资源需求波动大，存在资源冲突和浪费现象 。
项目监控与控制
监控项目进展
通过定期的项目会议、进 度报告和里程碑评审等方 式，监控项目的进展情况 。
识别与应对风险
在项目执行过程中，及时 识别潜在的风险和问题， 并制定相应的应对措施和 预案。
调整项目计划
根据项目实际情况和监控 结果，适时调整项目计划 ，以确保项目的顺利进行 和实现预期目标。
项目收尾与评估
项目群管理策略
采用项目群管理方法，设立统一的项 目群管理团队，制定整体规划和协调 机制。
建设工程项目管理完整版课件全套ppt教学教程(最新)
引入国外资金
❖ 早在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建 设，但由于资金缺乏，前后拖延7年之久。
❖ 1984年4月，水电部决定在鲁布革工程利用世界银 行贷款，使工程出现转机。当时正值改革开放的 初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷 款的基本建设项目。
❖ 分项工程
平整场地、挖土方、回填土、运土方
二、建设工程项目及建设工程项目管理
❖ （4）建设工程项目管理 ❖ 是为了使建设工程项目在一定约束条件下取得
成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织 与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。 ❖ 其特点有： ❖ 目标的明确性、责任的具体性、管理的复杂性、 过程的综合性、方法的科学性
❖ （3）建设工程项目的组成
❖ 按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）
❖建设项目 ❖单项工程 ❖单位工程 ❖分部工程 ❖分项工程
建设项目
单项工程
土建工程 单位工程
给排 水工 程
设备安 装工程
电气 工程
分部工程
分项工程
钢筋混凝土工程
绑钢筋
二、建设工程项目及建设工程项目管理
第一讲 建设工程项目管理概述
根据引例思考问题：
（1）雅各在他最初见到安迪和在项目的过程 中本应做些什么? （2）格里在这个建设工程项目实施过程中是 什么身份，他应该做些什么? （3）项目完成后，各方如何对项目绩效进行 评估，以为下次类似的案子做一个参考。 （4）安迪在他与雅各的办公室的会面中应该 做些什么? （5）在安迪与雅各签订的最初合同及在项目 的过程中，安迪本应做什么?
❖ 单项工程：在一个建设项目中，具有独立的设计
文件，可独立组织施工和竣工验收，建成后能单 独形成生产能力或发挥效益的工程。
工程项目管理PPT课件
成功的项目管理案例
案例一
某大型桥梁建设项目
案例二
某商业中心开发项目
案例三
某国际工程项目
项目管理中的挑战与解决方案
挑战一
项目进度延误
挑战二
项目成本超支
挑战三
项目质量不达标
解决方案三
强化质量监管，提高质量意识
解决方案二
严格控制项目成本，优化资源配 置
解决方案一
制定详细的项目计划，加强进度 控制
工程项目管理的未来发展趋势
采购进度管理
对采购进度进行监控和管理，确保采购的物 资和服务按时到货。
采购合同的签订
与供应商签订采购合同，明确双方的权利和 义务。
采购质量控制
对采购的物资和服务进行质量检验和控制， 确保质量符合要求。
工程项目施工管理
施工组织设计
根据项目计划和设计方案，制定详细 的施工组织设计。
施工现场管理
对施工现场进行安全管理、进度管理、 质量管理等方面的管理。
提高团队成员的专业技能和项目管理能力，通过培训和团队建设活动 增强团队协作。
实施严格的进度与成本控制
监控项目进度和成本，及时调整计划，确保项目不超预算、按计划推 进。
加强项目风险管理
识别和分析项目潜在风险，制定应对措施，降低风险对项目的影响。
THANKS.
赢得更多市场份额。
工程项目管理促进团队合作与沟通
03
项目管理过程中需要各方密切合作、有效沟通，有助于培养团
队精神和提升组织效率。
提高工程项目管理水平的方法和途径
制定科学合理的项目管理计划
通过制定详细的项目计划，明确项目目标、任务分配、时间安排和预 算分配，为项目实施提供指导。
第三章建筑工程项目管理组织.ppt
它包括组织形式的变化，人员的变动，规章制 度的修订，责任系统的调整以及信息系统的调整等 。2020/11/4
第二节 项目组织机构设置
一、组织设计的一般原则 （1）目标一致原则 （2）环境适应原则 （3）责任与权力对等原则 （4）合理分工和密切协作原则 （5）集权和分权相结合的原则 （6）有效的管理幅度和管理层次原则 （7）合理授权和分权的原则
合同结构图反映业主和项目参与方之间 ，以及项目各参与方之间的合同关系。
2020/11/4
四、常见的项目组织形式
（一）直线式组织形式 （二）职能式组织形式 （三）矩阵式组织形式 （四）事业部组织形式
2020/11/4
（一）直线式组织形式
• 1、直线制的含义：直线制组织机构，又 称为军队式制组织机构，它是指在组织机 构中只设管理层次，不设职能部门，项目 各层次的领导对本级的一切管理工作全面 负责，统一指挥的一种组织机构形式。
2020/11/4
• 管理幅度是一个上级管理者直接领导下级人数的多少 。也称管理跨度。
• 管理层次是一个组织中从最高层到最低层所经历的层 次数。
• 在管理总量不变的情况下，管理层次和管理幅度成反 比关系，管理层次越多，各级领导的管理幅度就越小 ，反之，管理层次越少，则各级领导的管理幅度就越 大；
• 管理层次越多，各层次设立的管理部门就越多； • 在同一管理层次内，管理部门越多，各部门的业务量
项目经理是指受企业法定代表委托对工程项 目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工 企业法定代表人在项目上的代表人。
国发[2019]5号中规定：取消建筑施工企业 项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立 过渡期。建造师是一种专业人士的名称，项目经 理是一个工作岗位的名称。
第二节 项目组织机构设置
一、组织设计的一般原则 （1）目标一致原则 （2）环境适应原则 （3）责任与权力对等原则 （4）合理分工和密切协作原则 （5）集权和分权相结合的原则 （6）有效的管理幅度和管理层次原则 （7）合理授权和分权的原则
合同结构图反映业主和项目参与方之间 ，以及项目各参与方之间的合同关系。
2020/11/4
四、常见的项目组织形式
（一）直线式组织形式 （二）职能式组织形式 （三）矩阵式组织形式 （四）事业部组织形式
2020/11/4
（一）直线式组织形式
• 1、直线制的含义：直线制组织机构，又 称为军队式制组织机构，它是指在组织机 构中只设管理层次，不设职能部门，项目 各层次的领导对本级的一切管理工作全面 负责，统一指挥的一种组织机构形式。
2020/11/4
• 管理幅度是一个上级管理者直接领导下级人数的多少 。也称管理跨度。
• 管理层次是一个组织中从最高层到最低层所经历的层 次数。
• 在管理总量不变的情况下，管理层次和管理幅度成反 比关系，管理层次越多，各级领导的管理幅度就越小 ，反之，管理层次越少，则各级领导的管理幅度就越 大；
• 管理层次越多，各层次设立的管理部门就越多； • 在同一管理层次内，管理部门越多，各部门的业务量
项目经理是指受企业法定代表委托对工程项 目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工 企业法定代表人在项目上的代表人。
国发[2019]5号中规定：取消建筑施工企业 项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立 过渡期。建造师是一种专业人士的名称，项目经 理是一个工作岗位的名称。
工程项目管理(三控、三管、一协调) ppt课件
概论。握（二）——
类型/目标/任务
项目管理类型
按五方主体分类
项目管理任务
三管三控一协调
各方任务范围
业主
设计 施工 供货 总承包
安全管理 投资/成本控制 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织协调
按合同界定的 任务范围 进行 项目管理
1
工程项目成本（投资）控制
2
投资控制是从投资者的角度考虑成本的控制问题，主 要是指在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和实施阶段， 把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时 纠正偏差，保证投资目标顺利实现，节约资源以取得较好 的投资效益和社会效益。
肯定型，非，随机 事件节点网络 工作节点网络 多平面、单平面
指导书 各工作 六个时 间参数
解读 计算依据 计算方法
31
网络计划原理解读
2 A 8 1 B 4 3
C 2
4
E 1 F 6
6
两类逻辑关系
工艺逻辑 组织逻辑
D 2
5
2 î × ç Ô (î × Ù ³ ) A B C D E F
4
6
8
10
12
A
B C 合计
1438
1108 1082 3628
0.3964
0.3054 0.2982 1
2、功能因素评分与功能系数计算。
方案功能得分 方案功能 结构体系F1 模板类型F2 墙体材料F3 面积系数F4 窗户类型F5 方案加权得分 功能系数 A 10 10 8 9 9 9.05 9.05/25.25 =0.358 B 10 10 9 8 7 8.75 0.347 C 8 9 7 7 8 7.45 0.295 权重 0.25 0.05 0.25 0.35 0.10
类型/目标/任务
项目管理类型
按五方主体分类
项目管理任务
三管三控一协调
各方任务范围
业主
设计 施工 供货 总承包
安全管理 投资/成本控制 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织协调
按合同界定的 任务范围 进行 项目管理
1
工程项目成本（投资）控制
2
投资控制是从投资者的角度考虑成本的控制问题，主 要是指在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和实施阶段， 把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时 纠正偏差，保证投资目标顺利实现，节约资源以取得较好 的投资效益和社会效益。
肯定型，非，随机 事件节点网络 工作节点网络 多平面、单平面
指导书 各工作 六个时 间参数
解读 计算依据 计算方法
31
网络计划原理解读
2 A 8 1 B 4 3
C 2
4
E 1 F 6
6
两类逻辑关系
工艺逻辑 组织逻辑
D 2
5
2 î × ç Ô (î × Ù ³ ) A B C D E F
4
6
8
10
12
A
B C 合计
1438
1108 1082 3628
0.3964
0.3054 0.2982 1
2、功能因素评分与功能系数计算。
方案功能得分 方案功能 结构体系F1 模板类型F2 墙体材料F3 面积系数F4 窗户类型F5 方案加权得分 功能系数 A 10 10 8 9 9 9.05 9.05/25.25 =0.358 B 10 10 9 8 7 8.75 0.347 C 8 9 7 7 8 7.45 0.295 权重 0.25 0.05 0.25 0.35 0.10
第3章工程工程项目组织管理
（六）Partnering模式
Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现， 到20世纪90年代中后期，其应用范围逐步扩大到英国、澳 大利亚、新加坡、香港等国家和地区，近年来日益受到工 程管理界的重视。 Partnering一词看似简单，但要准确地译成中文却比较 困难。我国大陆有的学者将其译为伙伴关系，台湾学者则 将其译为合作管理。 Partnering模式的主要特征：
（1）出于自愿。
Partnering协议并不仅仅是建设单位与承包单位之间的 协议，而需要工程建设参与各方共同签署，包括建设单位、 总承包单位、主要的分包单位、设计单位、咨询单位、主要 的材料设备供应单位等。参与Partnering模式的有关各方 必须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫。
（2）高层管理的参与。
（1）CM承包模式的特点。 1）采用快速路径法施工。即在工程设计尚未结束之前， 当工程某些部分的施工图设计已经完成时，就开始进行该 部分工程的施工招标，从而使这部分工程的施工提前到工 程项目的设计阶段。 2）CM单位有代理型（Agency）和非代理型（Non-Agency） 两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包单 位的合同由建设单位直接签订。而非代理型的CM单位直接 与分包单位签订分包合同。 3）CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM 合同是有区别的。由于代理型合同是建设单位与分包单位 直接签订，因此，采用简单的成本加酬金合同形式。而非 代理型合同则采用保证最大工程费用（GMP）加酬金的合 同形式。这是因为CM合同总价是在CM合同签订之后，随着 CM单位与各分包单位签约而逐步形成的。只有采用保证最 大工程费用，建设单位才能控制工程总费用。
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
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②对于采用投资补助、转贷和贷款贴息方式的政府投资项目， 则只审批资金申请报告。
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工程造价管理
（2）非政府投资项目。对于企业不使用政府资金投资建设的 项目，政府不再进行投资决策性质的审批，区别不同情况实行 核准制或登记备案制。
1）核准制。企业投资建设《政府核准的投资项目目录》中的 项目时，仅需向政府提交项目申请报告，不再经过批准项目建 议书、可行性研究报告和开工报告的程序。
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工程造价管理
2. 平行承包模式
业主将工程项目的设计、 施工以及设备和材料采 购的任务分别发包给多
业主 承包 合同
个设计单位、施工单位
和设备材料供应厂商，
承 包
承 包
承 包
并分别与各承包各承包商
之间的关系是平行的。
图4.2.2平行承包合同结构
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工程造价管理
业主 总包合同
总承包商 分包 合同 分包 合同 分包 合同
分
分
分
包
包
包
商
商
商
图4.2.1 总分包合同结构
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工程造价管理
总分包模式中还有一种特殊的项目组织管理模式—— 项目总承包管理模式。
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采用总分包模式的特点：
（1）有利于项目的组织管理。由于业主只与总承包商签订合 同，合同结构简单。同时，由于合同数量少，使得业主的组织 管理和协调工作量小，可发挥总承包商多层次协调的积极性。
（2）有利于控制工程造价。由于总包合同价格可以较早确定， 业主可以承担较少风险。
（3）有利于控制工程质量。由于总承包商与分包商之间通过 分包合同建立了责、权、利关系，在承包商内部，工程质量既 有分包商的自控，又有总承包商的监督管理，从而增加了工程 质量监控环节。
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工程造价管理
3. 联合体承包模式 业主
承包合同
联合体（JV）
AB
N
公公
……
公
司司
司
图4.2.3 联合体承包模式合同结构
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工程造价管理
采用联合体承包模式的特点： （1）对业主而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织 协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制。 （2）对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管 理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅增强了 竞争能力，同时也增强了抗风险能力。
（3）有利于缩短建设工期。由于设计和施工任务经过分解分 别发包，设计与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个 项目的建设工期。
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工程造价管理
（4）组织管理和协调工作量大。由于合同数量多，使项目系 统内结合部位数量增加，要求业主及其委托的监理单位具有较 强的组织协调能力。 （5）工程造价控制难度大。一是由于总合同价不易短期确定， 从而影响工程造价控制的实施；二是由于工程招标任务量大， 需控制多项合同价格，从而增加了工程造价控制的难度。 （6）相对于总承包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些 技术水平高、综合管理能力强的承包商的综合优势。
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工程造价管理
3.项目投资决策管理制度（P68）
根据《国务院关于投资体制改革的决定》（国发[2004]20号）， 政府投资项目和非政府投资项目分别实行审批制、核准制或备 案制。政府投资项目实行审批制；非政府投资项目实行核准制 或登记备案制。
（1）政府投资项目。
①对于采用直接投资和资本金注入方式的政府投资项目，政府 需要从投资决策的角度审批项目建议书和可行性研究报告，除 特殊情况外不再审批开工报告，同时还要严格审批其初步设计 和概算；
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农林水利、能源（电、煤、石油、天然气）、交通运输、信 息产业、原材料、城建、烟草、社会事业等
2）备案制。对于《政府核准的投资项目目录》以外的企业投 资项目，实行备案制。除国家另有规定外，由企业按照属地原 则向地方政府投资主管部门备案。
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工程造价管理
第二节 工程项目管理的组织
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（4）有利于缩短建设工期。总承包商具有控制的积极性，分 包商之间也有相互制约作用。此外，在工程设计与施工总承包 的情况下，由于设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段 能够有机地融合，一般均能做到设计阶段与施工阶段的相互搭 接。 （5）对业主而言，选择总承包商的范围小，一般合同金额较 高。 （6）对总承包商而言，责任重、风险大，需要具有较高的管 理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也比较 大。
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采用平行承包模式的特点：
（1）有利于业主择优选择承包商。由于合同内容比较单一、 合同价值小、风险小，对不具备总承包管理能力的中小承包商 较为有利，使他们有可能参与竞争。业主可以在更大范围内选 择承包商。
（2）有利于控制工程质量。整个工程经过分解分别发包给各 承包商，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量 要求。如主体工程与装修工程分别由两个施工单位承包，当主 体工程不合格时，装修单位不会同意在不合格的主体工程上进 行装修，这相当于有了他人控制，比自己控制更有约束力。
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一、工程项目承发包模式
1.总分包模式
将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或 施工）的全部工作发包给一家符合要求的承包单 位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工 程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统 一协调和监督各分包单位的工作。这样，业主只 与总承包单位签订合同，而不与各专业分包单位 签订合同。
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第三章 工程项目管理
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工程造价管理
主要内容 第一节 工程项目管理概述 第二节 工程项目管理的组织 第三节 工程项目的计划与控制 第四节 流水施工组织方法 第五节 网络计划技术 第六节 工程项目风险管理
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第一节 工程项目管理概述
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（2）非政府投资项目。对于企业不使用政府资金投资建设的 项目，政府不再进行投资决策性质的审批，区别不同情况实行 核准制或登记备案制。
1）核准制。企业投资建设《政府核准的投资项目目录》中的 项目时，仅需向政府提交项目申请报告，不再经过批准项目建 议书、可行性研究报告和开工报告的程序。
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2. 平行承包模式
业主将工程项目的设计、 施工以及设备和材料采 购的任务分别发包给多
业主 承包 合同
个设计单位、施工单位
和设备材料供应厂商，
承 包
承 包
承 包
并分别与各承包各承包商
之间的关系是平行的。
图4.2.2平行承包合同结构
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工程造价管理
业主 总包合同
总承包商 分包 合同 分包 合同 分包 合同
分
分
分
包
包
包
商
商
商
图4.2.1 总分包合同结构
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总分包模式中还有一种特殊的项目组织管理模式—— 项目总承包管理模式。
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工程造价管理
采用总分包模式的特点：
（1）有利于项目的组织管理。由于业主只与总承包商签订合 同，合同结构简单。同时，由于合同数量少，使得业主的组织 管理和协调工作量小，可发挥总承包商多层次协调的积极性。
（2）有利于控制工程造价。由于总包合同价格可以较早确定， 业主可以承担较少风险。
（3）有利于控制工程质量。由于总承包商与分包商之间通过 分包合同建立了责、权、利关系，在承包商内部，工程质量既 有分包商的自控，又有总承包商的监督管理，从而增加了工程 质量监控环节。
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工程造价管理
3. 联合体承包模式 业主
承包合同
联合体（JV）
AB
N
公公
……
公
司司
司
图4.2.3 联合体承包模式合同结构
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工程造价管理
采用联合体承包模式的特点： （1）对业主而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织 协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制。 （2）对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管 理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅增强了 竞争能力，同时也增强了抗风险能力。
（3）有利于缩短建设工期。由于设计和施工任务经过分解分 别发包，设计与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个 项目的建设工期。
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工程造价管理
（4）组织管理和协调工作量大。由于合同数量多，使项目系 统内结合部位数量增加，要求业主及其委托的监理单位具有较 强的组织协调能力。 （5）工程造价控制难度大。一是由于总合同价不易短期确定， 从而影响工程造价控制的实施；二是由于工程招标任务量大， 需控制多项合同价格，从而增加了工程造价控制的难度。 （6）相对于总承包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些 技术水平高、综合管理能力强的承包商的综合优势。
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工程造价管理
3.项目投资决策管理制度（P68）
根据《国务院关于投资体制改革的决定》（国发[2004]20号）， 政府投资项目和非政府投资项目分别实行审批制、核准制或备 案制。政府投资项目实行审批制；非政府投资项目实行核准制 或登记备案制。
（1）政府投资项目。
①对于采用直接投资和资本金注入方式的政府投资项目，政府 需要从投资决策的角度审批项目建议书和可行性研究报告，除 特殊情况外不再审批开工报告，同时还要严格审批其初步设计 和概算；
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农林水利、能源（电、煤、石油、天然气）、交通运输、信 息产业、原材料、城建、烟草、社会事业等
2）备案制。对于《政府核准的投资项目目录》以外的企业投 资项目，实行备案制。除国家另有规定外，由企业按照属地原 则向地方政府投资主管部门备案。
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第二节 工程项目管理的组织
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（4）有利于缩短建设工期。总承包商具有控制的积极性，分 包商之间也有相互制约作用。此外，在工程设计与施工总承包 的情况下，由于设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段 能够有机地融合，一般均能做到设计阶段与施工阶段的相互搭 接。 （5）对业主而言，选择总承包商的范围小，一般合同金额较 高。 （6）对总承包商而言，责任重、风险大，需要具有较高的管 理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也比较 大。
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工程造价管理
采用平行承包模式的特点：
（1）有利于业主择优选择承包商。由于合同内容比较单一、 合同价值小、风险小，对不具备总承包管理能力的中小承包商 较为有利，使他们有可能参与竞争。业主可以在更大范围内选 择承包商。
（2）有利于控制工程质量。整个工程经过分解分别发包给各 承包商，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量 要求。如主体工程与装修工程分别由两个施工单位承包，当主 体工程不合格时，装修单位不会同意在不合格的主体工程上进 行装修，这相当于有了他人控制，比自己控制更有约束力。
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工程造价管理
一、工程项目承发包模式
1.总分包模式
将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或 施工）的全部工作发包给一家符合要求的承包单 位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工 程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统 一协调和监督各分包单位的工作。这样，业主只 与总承包单位签订合同，而不与各专业分包单位 签订合同。
工程造价管理
第三章 工程项目管理
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工程造价管理
主要内容 第一节 工程项目管理概述 第二节 工程项目管理的组织 第三节 工程项目的计划与控制 第四节 流水施工组织方法 第五节 网络计划技术 第六节 工程项目风险管理
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工程造价管理
第一节 工程项目管理概述