QC活动的核心问题与易错点
QC小组活动过程中的常见问题与应对
QC小组活动过程中的常见问题与应对QC小组活动程序中的常见问题与应对为了帮助公司各职能部门正确、有效地开展QC小组活动，现结合公司这几年的成果发表会和笔者参加股份公司成果发布会及铁道部成果擂台赛看到或遇到的QC小组活动程序中的常见问题做一个汇总，供大家参考。
众所周知，QC小组的活动程序一般可分为四个阶段和十个步骤。
即：P阶段(计划阶段)：包括：选择课题、现状调查、设定活动目标、分析原因、确定主要原因和制定对策共六个步骤；D阶段（执行阶段）：也就是按对策实施；C阶段（检查阶段）：即检查活动的效果是否达到预定目标；A阶段（处理阶段）：包括制定巩固措施和总结及今后打算。
下面就按照四个阶段和十个步骤的顺序，将QC小组活动程序中的常见问题进行简要介绍和描述。
一、选择课题方面常见的问题：主要是一些小组课题的名称太大，并且抽象化。
如：“鼓足干劲、力争上游，勇创全国最佳”。
从该课题无法判断这是什么性质的行业，而且课题太大且过于抽象，实施起来非常困难。
另外就是题目繁琐、不简洁，没有直接点明小组到底要解决什么问题。
所以，在选择确定QC小组活动课题时，应本着宜小不宜大的原则，且课题的名称应能够让人一目了然的看出要解决什么问题。
如：降低不合格品率、提高安全性等。
二、现状调查的常见问题：现状调查就是通过收集数据和信息并把它们进行分类、整理和分析，找出问题的症结所在，然后就可以设定目标、分析原因，一步一步进行下去。
在这个环节，容易出现的常见问题有：1、收集数据忽略了客观性。
只收集对自己有利的数据或从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略了其它数据，这样会产生片面性。
2、收集数据的时间没有约束性。
应当收集最近时间的数据（一般为3个月-半年），才能真实反映现状。
反之，时间间隔太长的数据是没有什么意义的。
3、对不需要做现状调查的也进行了调查。
这两种情况分别是指令性目标和创新型课题。
前者因活动目标明确，所以不需要进行现状调查；后者因是“创新”，所以无现状可以调查。
(完整版)QC小组活动成果的常见问题
QC小组活动成果的常见问题一、QC小组活动各步骤中常见的问题1、选定课题课题的确定往往会影响整体活动过程的顺利进行，有些小组往往决定课题后，后续工作推进困难，下列几种情况是常发生的毛病：1）课题用语错误；2）课题与主体活动内容不相符；3）课题牵涉到其他部门，自己本身无能力；4）课题太大，需要完成的时间过长；5）课题、问题、目标三者不统一。
2、选题理由1）选题理由不充分，没有说明必要性；2）选题理由偏离主题，说了一些多余的话。
3、目标值的设定目标值的设定应取积极慎重的态度，应将已占有的数据或事实整理分析后，通过大家集思广义的讨论，再确定目标值，但往往是目标决定的太随便而引发以下问题：1）目标确定的不明确活动后无法考核，定性不定量；2）目标值确定的过高或过低；3）目标值与收集数据不符合，实际目标已超过确定的目标值；4）目标未经全员讨论通过，没有形成统一的目标；5）把活动后实际达到的目标，确定为目标值。
4、现状分析一般小组活动，往往利用现实掌握的情况和已发生过的事实和统计资料来决定活动的目标，可惜在这个过程中，就会发生不少错误的方法。
1）现状没有可收集利用的数据；2）收集数据的情报太少，代表性差；3）未查阅利用现有的统计资料和图表；4）对现场、实物、现实作观察的不彻底；5）现状数据与目标值起点为符合；6）把寻找要因的步骤当作现状分析；7）分析所需用的技术和方法，并未真正了解。
5、找问题，确定要因1）未做彻底的追查主要原因；2）未做人、机、料、法、环的深入分析（因果图）；3）分析过程简单；4）分析内容不明确；5）分析结果成员没有参与；6）缺少有力的验证工作；7）分析问题与现状把握没有密切结合，前后不连贯。
6、制定对策通常依据确定的主要问题，再制订工作改进的措施，这个过程是很重要的，往往由于构思不好，或者草率，而引发整个活动的效果不好。
因此，一定要启发大家开支脑力，发挥每个人的聪明才智，制订较理想的改进方案，在这个过程常发现的问题有：1）与现状分析连贯不起来；2）在因与对策之间的关系不对应；3）采用形容调整内容表达不清楚（如加强、注意、想、关心等）或表达的不具体；4）工作改进的方法太理想化；5）将全部原因不分主次，全部制订对策；6）对策内容太简要；7）对策与活动主题没有关系；8 ）没有正确有效的应用QC、IE 、IE 等手法；9 ）没有经过全体成员讨论决定。
(完整版)QC小组活动成果的常见问题
QC小组活动成果的常见问题一、QC小组活动各步骤中常见的问题1、选定课题课题的确定往往会影响整体活动过程的顺利进行，有些小组往往决定课题后，后续工作推进困难，下列几种情况是常发生的毛病： 1）课题用语错误；2）课题与主体活动内容不相符；3）课题牵涉到其他部门，自己本身无能力；4）课题太大，需要完成的时间过长；5）课题、问题、目标三者不统一。
2、选题理由1）选题理由不充分，没有说明必要性；2）选题理由偏离主题，说了一些多余的话。
3、目标值的设定目标值的设定应取积极慎重的态度，应将已占有的数据或事实整理分析后，通过大家集思广义的讨论，再确定目标值，但往往是目标决定的太随便而引发以下问题：1）目标确定的不明确活动后无法考核，定性不定量；2）目标值确定的过高或过低；3）目标值与收集数据不符合，实际目标已超过确定的目标值；4）目标未经全员讨论通过，没有形成统一的目标；5）把活动后实际达到的目标，确定为目标值。
4、现状分析一般小组活动，往往利用现实掌握的情况和已发生过的事实和统计资料来决定活动的目标，可惜在这个过程中，就会发生不少错误的方法。
1）现状没有可收集利用的数据；2）收集数据的情报太少，代表性差；3）未查阅利用现有的统计资料和图表；4）对现场、实物、现实作观察的不彻底；5）现状数据与目标值起点为符合；6）把寻找要因的步骤当作现状分析；7）分析所需用的技术和方法，并未真正了解。
5、找问题，确定要因1）未做彻底的追查主要原因；2）未做人、机、料、法、环的深入分析（因果图）；3）分析过程简单；4）分析内容不明确；5）分析结果成员没有参与；6）缺少有力的验证工作；7）分析问题与现状把握没有密切结合，前后不连贯。
6、制定对策通常依据确定的主要问题，再制订工作改进的措施，这个过程是很重要的，往往由于构思不好，或者草率，而引发整个活动的效果不好。
因此，一定要启发大家开支脑力，发挥每个人的聪明才智，制订较理想的改进方案，在这个过程常发现的问题有：1）与现状分析连贯不起来；2）在因与对策之间的关系不对应；3）采用形容调整内容表达不清楚（如加强、注意、想、关心等），或表达的不具体；4）工作改进的方法太理想化；5）将全部原因不分主次，全部制订对策；6）对策内容太简要；7）对策与活动主题没有关系；8）没有正确有效的应用QC、IE、IE等手法；9）没有经过全体成员讨论决定。
qc工作中存在的问题
qc工作中存在的问题在质量控制（Quality Control，简称QC）的工作中，经常会遇到一些问题。
这些问题可能导致产品质量下降、成本增加或者客户投诉等不良后果。
因此，深入了解并解决QC工作中的问题是非常重要的。
以下将讨论一些在QC工作中常见的问题，并提出相应的解决方法。
1. 质检流程不规范在进行质检时，如果没有明确的标准和流程指导，很容易导致结果不准确甚至有误判。
为了避免这个问题，一个有效的解决方法是建立详细而透明的质检流程。
首先，在每个环节都需要严格执行标准操作程序（SOP），以确保每个步骤都能按照预期进行。
其次，设立有效和合理的质检标准，并向全体员工进行培训和教育，以使他们理解标准要求并能够正确识别问题。
2. 缺乏足够专业知识和技能为了进行有效的质控工作，质检人员需要具备丰富的专业知识和技能。
然而，在实际情况中，很多质检人员可能缺乏必要的培训或经验，导致他们无法准确判断和解决问题。
为了解决此问题，公司应该加强对员工的培训和教育，提供必要的专业知识和技能。
此外，建立一个良好的团队合作氛围也很重要，因为互相学习和交流可以帮助员工共同提高。
3. 设备不完善或使用不当质检所需的设备是保障准确度、可靠性和效率的重要因素之一。
然而，在某些情况下，企业可能没有提供足够先进或适用的设备，这会严重影响到QC工作的质量和效率。
第一步是评估当前使用的设备是否合适，并在需要时升级或更换设备以满足要求。
另外，培训操作人员正确使用设备也非常关键，只有他们熟练掌握仪器仪表操作才能保证准确性。
4. 数据分析和记录不完备在QC工作中，数据分析是十分关键的环节。
然而，在实践中经常发现质检数据被忽视、记录不规范或者分析结果得出来过慢等问题。
为了改善这个问题，那么首先要建立一套完善的数据收集和记录系统。
其次，使用专业的数据分析工具和技术来加速分析过程，并确保结果准确可靠。
最后，及时向相关人员提供分析结果并采取相应措施来改进产品质量。
qc存在的问题和缺点
qc存在的问题和缺点在今天的快速发展的科技时代，人们对于生活品质和标准越来越高。
因此，越来越多的企业开始注重品质控制（QC），以确保所提供的产品或服务符合消费者的要求和期望。
然而，QC本身也存在一些问题和缺点，下面将分析其中几个主要方面。
一、流程繁琐且效率低下QC过程通常需要公司内部不同领域的专家进行协作，他们需要花费大量时间来评估、测试和验证产品或服务的质量。
这种流程繁琐且效率低下，可能导致项目进度延迟和成本增加。
二、影响新产品开发速度为了确保产品质量，公司经常会对新产品进行严格质量控制测试。
这可能导致新产品上市时间推迟，从而错失市场竞争机会。
在竞争激烈的市场环境中，时间是关键因素，在等待QC过程完成之前发布新产品可能导致公司失去先机。
三、依赖人工操作容易出现错误虽然现代技术可以更好地帮助人们进行质量控制工作，但目前绝大多数QC过程仍然依赖人工操作。
这可能会导致人为错误的发生，例如数据输入错误或实验参数设置不准确，从而影响到结果的准确性和可靠性。
四、成本高昂QC需要投入大量资源，包括设备、人力和时间。
购买和维护专业设备以及培训专业团队需要耗费大量资金。
对于中小型企业来说，这个成本是一个巨大负担，并且可能会限制其进行全面的QC措施。
五、难以应对复杂产品和服务随着科技的飞速发展，产品和服务变得越来越复杂。
传统的QC方法可能很难有效地评估复杂产品或服务的质量问题。
新興领域如云计算、人工智能等所带来的挑战也给传统QC带来了一定压力。
六、缺乏标准化和一致性在全球市场上销售产品或提供服务时，在不同国家或地区有时需要遵守略微不同的法规要求与标准。
这可能导致QC方法之间存在差异，缺乏标准化和一致性。
无论是国际公司还是跨境贸易都面临着这个问题。
七、重视过程而忽略结果QC通常注重评估和改进产品或服务的质量过程，但有时在过程改进的同时，对最终结果的关注不足。
这可能导致在产品或服务交付给客户之前出现关键问题被忽视的情况。
qc活动存在的问题和缺点分析
qc活动存在的问题和缺点分析在当前市场竞争日益激烈的环境下，企业为了确保产品质量、提升用户满意度，往往会组织质量控制（Quality Control, QC）活动。
然而，这项质量管理方法也存在一些问题和缺点。
本文将对QC活动存在的问题和缺点进行分析，并提出相应的解决方案。
一、 QC活动主要问题及其原因1.1 缺乏综合性传统的QC活动通常只关注产品检验和修正过程中的问题，并没有涵盖整个生产流程。
由于无法全面评估及改进，可能会导致潜在质量隐患被忽视而造成不可逆转的损失。
1.2 反应速度慢传统QC活动需要等待产品生产完成后才能进行检验和修正，这就导致了较长的反应时间。
若出现大规模生产批次已经开始但发现缺陷时，成本将会显著上升并且完工日期可能会被推迟。
1.3 重复枯燥频繁重复的QC活动可能会使员工感到厌倦，从而影响他们对工作的投入和积极性。
这种状态下，可能会导致QC活动的效率降低，且缺乏灵活性。
二、 QC活动存在的解决方案针对以上问题和缺点，我们可以从以下几个方面来解决：2.1 风险预防意识应加强风险预防意识，并将其融入到产品设计和生产过程中。
通过在设计阶段尽早发现潜在问题并进行改进，可以避免不必要的成本和时间浪费。
此外，在整个供应链上，要与供应商建立合作伙伴关系，共同追求质量目标。
2.2 引入先进技术随着科技的发展，各种自动化设备和智能监控系统正逐渐成熟。
企业应积极引入这些先进技术来改善质量控制流程，提高反应速度和精确度。
例如，可利用物联网技术实时监测生产过程中的数据，并通过大数据分析进行异常检测和预警。
2.3 建立全员参与机制QC活动不仅仅是质检人员的责任，而是全体员工共同努力的结果。
因此，企业应建立全员参与机制，培养员工的质量意识和责任心。
可以通过提供培训和激励机制来鼓励员工积极参与，并及时回馈他们的贡献。
2.4 实施持续改进QC活动应与持续改进方法相结合，形成一个良性循环。
企业应定期评估QC 活动效果，并根据反馈结果进行调整和改进。
QC活动常见问题点
[ 常见问题]
l 、没有形成具体标准。 2 、未能将实施有效的具体措施纳入相关标 准（没有明确将列入对策表经实施证明有效的 哪些对策措施完善到了标准中）。 3 、将小组活动后行政方面继续跟进的工作 与巩固措施相混淆。
[ 常见问题]
1 、没有对本次课题活动的实际情况进行总结， 而是套用某些模板。 2 、小组总结过于简单，不全面，文字多，数 据少。 3 、雷达图应用不准确。 4 、下一课题来源未介绍。
[ 常见问题]
1 、在所有对策还未实施完毕并达到对策目 标时，就开始收集效果检查的数据。 2 、效果检查时收集数据的时间段与现状 调查时收集数据的时间长度不一致，可比性差。 3 、效果检查的数据没有进行具体分析和现 状调查的问题项进行对比，说明课题症结的解 决程度。
[ 常见问题]
4 、当与对策实施前的现状对比，没有明 显改善时，未给出合理解释； 5 、说明课题目标完成提供事实、数据不 足； 6 、经济效益的计算不实事求是（一是计算 预期的经济效益；二是未扣除本课题活动的投 入）。
[ 常见问题]
1 、对策实施效果缺少具体数据、没有具体时 间。 2 、实施效果只强调与实施前比较，而未与对 策目标比较。 3 、实施效果收集数据的时长与课题效果检查 时长相混淆。
[ 常见问题]
4 、没有对应对策表的对策措施逐条实施。 5 、实施过程介绍不具体、不详细；没采用图 、表形式表达，仅用文字说明；或者实施过程介 绍太简单，仅有几张图片，缺少文字说明，不能 体现图文并茂。
[ 常见问题]
1 、课题综合性强，不是小组成员力所能及 的。 2 、课题名称没用特性值表达。 3 、课题名称不简练，是“手段 + 目的”。 4 、选题理由多、不直截了当。
[ 常见问题]
QC易犯的十大错误
QC易犯的十大错误1. 我以为当检验员未做到把关的职责时，问其失控原因，总会在开始时说“我以为…….”做Q的人不应该说“我以为”当你在说“我以为”时，你就开始在为自己的过错找理由，找借口了。
找了借口之后还会再犯。
再者，若遇到问题不能确认时，应先向上级咨询、确认；因此，我要求我的员工在犯错误后，不能说“我以为”我要想知道的只是导致这次未检出的原因及下次检验时你要怎么做，才能把好关。
例如：这次检验我抽样方法不对，来了2000个，有5栈板，200箱，按照要求应该抽验32箱，每栈板平均抽样6箱；每箱抽6个；而我只检验了一栈板，共检验了三箱。
不良品未集中在这栈板上，导致我未抽到。
后续我要按照标准的检验抽检方法去抽检。
2. 多一事，不如少一事；这次就算了基本上，所有的检验员都不喜欢开不良报告，因为开了不良报告后，要拿着不良品找这个上司签字，那个上司签字，还要通知采购；供应商来重工时还要对重工方式确认，重工完后还要重新按照标准抽验。
等等，拒收一批，比正常检验三批的时间还多。
所以，很多时候，检验员在抽到不良品数少的情况下，但不良数已达到了AQL拒收的标准，仍然贴合格标签上线。
这是不对的，之前我带的检验员，基本上，每个新的检验员都要吃一次这样的亏：在检验的时候只发现了几个不良品，结果在生产过程中，不良品批量地爆发，导致生产停线等现象发生。
所以，当抽检达到AQL的拒收水准，一定要开单，拒收。
3. 这个物料不会出问题，免检这是老检验员常犯的毛病，很庆幸，检验员能够对工作进行终结，知道检验重点，但方法不对。
一直不出问题的，可少检，但不可免检，至少应该检查外箱标识、拿一个产品来作全面检查。
通常，针对不出问题的产品，第一箱和尾数箱必须要检。
这样，至少能保证物料不会出现批量性的问题。
4. 这个厂商（班长）跟我关系不错，昨天还给我买了水喝，还给我烟抽；这次不良就算了，PASS这是检验员的大忌，一般公司都会发生。
就因为给朋友面子，结果把自己陷进去了。
QC小组常犯错的问题
“问题解决型”QC小组在程序及方法方面存在的问题一、选题：仍有少量课题偏大或不能以特性值表示。
使课题名称未做到简洁、清楚；课题名称手段加目的；选题理由不直截了当，没用数据表达，选题理由讲的全是重要性和理论概述，不能体现小组的特点；文字描述太多，用几百字谈选题理由。
二、现状调查现状调查不能为目标制定提供依据，调查的是现象（问题）而不是原因；不能对问题进行深入分层，最终确定关键问题；现状调查收集数据的时间没有约束，不可对比，如收集一年数据，效果检查时仅有三个月；数据太少，部分小组活动全过程仅围绕3个到4个数据做调查、分析、研究；数据缺乏科学性，计量单位不一致、统计周期不同等换算关系说不清；能够针对课题提出的问题，深入细致的进行分析，通过层层剥皮，找出关键的问题所在。
现状调查时---调查表、排列图、折线图---找问题（现象）---选合适分层标志问题：排列图排出的关键问题与目标值确定不相关，画图、标注不规范。
仍有一些小组画排列图以2/8原则作为确定关键少数的依据。
我们强调关键少数要看三点：一是看图形，关键问题比例高；二是看目标，对目标影响大；三是看实际能解决的问题（不可抗因素排除）。
三、目标确定（设定目标）要明确课题改善到什么程度，目标值未量化，只有定性目标，没有量化的目标值；目标值依据不足，没有充分考虑本次活动过程所能改进的程度；目标没有挑战性；制定目标后再进行目标的可行性分析（经测算或运用水平对比法得到目标值之后，就行！）。
目标制定的依据来源于现状调查，现状调查应把能够解决问题的程度和制定目标的依据说清楚，而不是在制定目标以后，再说明目标如何能够完成，这是普遍问题，需要引起注意；四、原因分析程序方面：原因分析中的问题与现状调查中要解决的问题不对应（未针对现状调查找出的关键问题来分析原因）；原因分析过程放在目标确定前面，程序不对。
方法方面：普遍存在的问题仍然是未分析到末端原因，因而不能直接采取对策；因果关系颠倒或无因果关系；两个主要问题画一个因果图或系统图；画图不规范、系统图中却有相关关系；用排列图确定要因；原因分析时----因果图----找末端原因----验证（要因确认）五、要因确认要对全部未端原因逐个确认。
企业开展QC小组活动常见问题及管理对策
（ Ｑ 二） Ｃ小组 的质量教 育意识不强
过 教 育 增 强 全 体 员 工 的 质 量 意 识 ， 问 题 意 识 ， 改 进
“ 全面 质 量 管理 要始 于 教育 ，终于 教 育 ” ，通 在 开展 活动 为 出成 果 的时候 。然而 成果 取得 后 ，制
意 识 ，参与意 识 ，加强 对ＱＣ 小组 活动宗 旨的理 解 ， 然而 企业往往 会忽 略了ＱＣ Ｊ组质 量教 育这一环 节 ， ｚ ￣ 往 往在 开展ＱＣ活动前 随意 的进行 一次或 几次 教育 ， 法激 发员工 参加ＱＣ 组 活动的 积极性 和主动 性 ，无 小
以整 个 单位 为 活动 主体 ，针对 性较 差 。这 些做 法 显
然 违 背 了ＱＣ 组 的 活 动 原 则 。 小
（ 巩固措施落实不到位 ， 四） 活动成果生命力较弱 ＱＣ小 组 活 动 开 展得 有声 有 色 ，选题 准 确 ，分
析 充 分 ，措施 有效 ，甚至 效果 也 明显 ，但这 仅仅 是 定 的措 施却 并 没有 真正 落 到实 处 ；有的 落实 了 ，但 不 到位 、不充 分 ；有 的落 实到 位 了 ，但 没有 很好 坚 持 ；有的坚 持 了 ，但 没有得 到 更 大的提 升 ，也就 是
４ 引 导 督 促 小 组 成 员 自学 。 以 集 中 教 育 培 训 为 ．
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基层班组QC活动存在问题及对策
在抓班组QC活动过程中，班组长热情高、工作积极 性大、工作很卖劲，但是班组成员却漠不关心，热情不 高、干劲不足，存在“上热下冷”的现象。因此，班组 QC工作步子小，收效甚微。
2 加强班组QC活动的对策及措施
2.1 领导对QC活动思想上重视，行动上支持 广泛开展QC活动，是全心全意依靠职工办好企业
的一项重要措施，也是增强供电企业多供少损、节能减 排的有效途径。因此供电企业各级领导要高度重视，热 情支持，积极引导，资金扶持，并把它作为供电企业取 得成功的关键要素来抓。比如把QC活动纳入供电企业 质量管理；制定有利于开展QC活动的政策（如分房、 评定职称加分、提拔干部优先选择、取得重大成果重 奖）；在基层企业中设有专职或兼职的人员负责管理 QC活动，积极参与班组QC活动研讨会，出主意，拿措 施，落实计划，真正在班组内部形成推动开展QC活动 良好的氛围。 2.2 进一步动员广大员工积极参与QC活动
QC小组活动开展过程中存在的普遍问题汇总
Q C小组活动开展过程中存在的普遍问题汇总 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】QC小组活动开展过程中存在的普遍问题及注意事项汇总问题解决型课题：一、课题选择：1、课题宜小不宜大（如：提高砌体垂直度）2、目标明确，课题名称应能一目了然的看出是要解决什么问题（如：提高..........、降低........、改善..........)3、具体不抽象、不空洞。
二、选题理由选题理由应直接写出选此课题的目的和必须性，要做到简洁、明了、充分。
不能长篇大论的阐述。
（选题理由只要是根据：1）上级的要求2）提高自身素质的需要3）业主用户的需要）三、现状调查1、用数据说话。
用数据来表示事实。
通过现场核实的数据，就能澄清问题，进一步了解现状。
2、要对现场调查取得的数据要进行整理、分类，进行分析，以便找到问题的症结所在。
3、不仅收集已有的记录的数据，更需要亲自去现场去观察、测量。
直接掌握最新的数据，掌握问题的实质。
4、现场调查数据要用图表的形式进行反映。
1）排列图中项目不宜太过，也不宜太少，一般以5-7项为宜；2）频数不宜太少，一般应≥50个为宜。
3）绘制排列图，画横坐标时，应按度量单位量值递减的顺序自左至右在横坐标上列出项目，量值较小的几个项目归并成“其他”项，放在最右端。
备注：指令性目标的QC小组不需要进行现状调查。
因为指令性目标的QC 小组直接按照上级指令要求设定目标，活动目标明确，因此不需要进行现状调查，而是需要进行“目标可行性分析”。
创新型课题无现场调查这一步骤。
四、设定目标1、目标要与课题相对应。
2、目标数不宜过多。
以一个目标为宜，最多不超过两个。
3、目标要可行、且要给予证明。
4、目标要有一定挑战性。
5、要说明目标设定的依据。
可从以下方面加以说明：（1）上级下达的指标。
（2）业主提出的要求。
（3）行业对比。
（4）历史对比。
备注：自选课题不需要进行目标可行性分析，项目一般上报的课题都属于自选课题。
QC活动的核心问题与易错点
1、工具错误。两个及以上的质量问题使用鱼 刺图。（单问题：鱼刺图；多问题：关联图）
2、缺项：人、机、料、法、环、测6大方面缺 失过多。（至少要涵盖前5项，没有涵盖的内 容必须给出充分的解释，否则易造成质量管控 范围不全的局面，直接影响到质量改进的效果 能否有效和持续）
3、未分析到真正的末端原因。（多问几个为 什么？每个问题至少递进3层。末端原因一定 是不可再分解的，最终实施的最小步骤）
2、由于指令性课题的目标一般都是 已经既定目标，只说指标，不分析。
3、用详实的论据，以证明目标可 行。
QC小组的活动类型
创新型：
从无到有的过程！ 现有的产品、工艺、管理方式 不能满足实际需求，需运用新的思维 方式开发出新产品、新工艺、新的管 理模式。 前提条件：至少是国内本行业 中首次应用，没有可完全借鉴的先例。
QC总结写作建议：
. 图表能说明的问题，尽量不要文字； . 简短的文字能解释清楚的，不要长篇大论； . 文字用于思路讲解，其余的只需要统计数据、图形、活动照片； . 除了课题介绍、体会打算，剩下的每一个步骤均是如此！
核心三：8020原则
80/20的思想起源于是20世纪初意大利统计学家、 经济学家维尔弗雷多·帕累托。上世纪20年代，帕累托 对社会财富的分布进行了统计，结果发现意大利20% 的人口拥有整个社会80%的财富。这一现象被后人称 为称为帕累托法则(80/20法则) 。
8020原则是QC活动的理论基础： 小投入大产出，质量改进也可以创造价值！
QC活动中怎样体现出8020原则？
1、选题理由：对小组涉及的质量方面问题进行分 析，找出亟待解决的问题。（80%） 2、现状调查：对各类质量问题的数量进行统计， 找出质量问题的关键症结。（80%） 3、要因确认：20%的末端原因为要因。（20%的 原因决定了80%的结果） 4、效果检查：对要因加以解决，从而改善质量现 状。（要因降为非要因）
国有企业QC小组活动过程中存在的问题及对策分析
国有企业QC小组活动过程中存在的问题及对策分析摘要: 近年来，国有企业大力开展QC小组活动，取得了不错的成绩，在降本增效、进行技术创新，提高企业核心市场竞争力方面发挥了重要的作用，但同时在活动开展的过程中也存在着一些问题和不足，需要进一步改进提高。
本文全面深入分析了国有企业开展QC小组活动过程中存在的一些问题，并就如何提升QC小组活动质量提出了相应的改进对策。
关键字： QC小组活动问题对策1.引言质量管理（QC）小组是员工围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题、以质量改进、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目标，运用质量管理理论和方法进行活动的组织。
作为群众性持续改进的最普遍有效的组织形式之一，它为企业和国家创造了巨大的经济效益，而且锻炼、培养大批的技能型人才，是建设企业质量文化、增强凝聚力的非常有效的途经，是提高技术创新、追求卓越、提升市场竞争力的强大引擎。
国有企业是我国国民经济的支柱，随着社会主义市场经济不断加深，如何在激烈的市场竞争中生存下来，成为企业管理者不断研究的课题。
而在国有企业中，QC小组活动开展情况究竟如何？存在哪些误区和问题？如何进行改进和提升？这是摆在我们每一个参与QC小组活动者面前的课题。
1.QC小组活动在国有企业的发展现状从国有企业QC小组取得的成效来看，经过持续发展和长期开展，国有企业已形成了相对规范、相对成熟的QC小组活动模式。
在流程架构方面，制定了系统、规范的管理制度，定期组织开展小组注册登记、按计划实施过程检验和成果发布，企业通过QC小组这一载体，进一步保证与助推了质量管理小组活动的深入、健康发展。
通过开展QC小组活动，不断提高生产服务效率，节约物资消耗，增强员工的效率意识和节约意识，促进经济效益的提高，从而提高企业竞争力。
1.QC小组活动认识三大误区3.1误区一：QC小组活动可有可无QC小组活动的特点之一就是自主性，它很容易让小组成员和企业基层开展部门在认识上产生误导，认为QC活动只是为了完成上级下达的一个不太重要的指标，活动可有可无。
qc工作的主要问题和不足和改进
qc工作的主要问题和不足及改进1. 引言质量控制（Quality Control，简称QC）是一种确保产品或服务符合规范要求的重要工作。
然而，随着业务的发展和变化，QC工作也面临着一些问题和不足。
本文将从多个角度探讨QC工作的主要问题，并提出改进的建议。
2. 资源调配问题2.1 人力资源不足QC工作需要专业知识和技能的人员进行操作和监控，然而，往往由于人力资源紧缺，导致QC团队无法高效开展工作。
这会导致QC过程中出现盲点和疏漏，影响产品质量。
2.2 技术设备不足QC工作需要使用各种测试设备和工具，以确保产品符合质量标准。
然而，部分企业可能在采购和更新设备方面存在困难，导致QC工作受到限制并影响了测试的准确性和效率。
2.3 提升资源调配效率的改进措施•加强人才培养和引进，提高QC团队的专业素质和能力，确保人力资源充足。
•优化设备采购流程，制定合理的更新计划，并投资于先进的测试设备，提高QC工作的准确性和效率。
3. 测试流程问题3.1 测试流程繁琐QC工作通常需要遵循一系列的测试流程，包括检验、测试、评估等环节。
但是，一些测试流程可能设计过于繁琐，导致测试过程耗时长、效率低，并增加了工作负担。
3.2 测试环节不够全面在QC工作中，测试环节的全面性对于产品质量的保证至关重要。
然而，一些测试环节可能被忽略或缺乏有效的设计，导致测试结果不够准确和全面。
3.3 改进测试流程的措施•简化测试流程，去除冗余环节，减少测试过程中的重复操作。
•定期评估测试流程，针对不同产品类型和要求，做出相应的流程调整和优化。
•引入先进的测试技术和方法，提高测试环节的准确性和全面性。
4. 数据分析问题4.1 数据存储和管理不规范在QC工作中产生的大量数据需要有效存储和管理，以便后续数据分析。
然而，由于缺乏规范的数据存储和管理机制，导致数据错乱、丢失以及难以获取。
4.2 数据分析方法缺乏创新性QC工作的数据分析是对产品质量进行评估和优化的重要手段。
QC工作中存在的问题及对策探讨
QC工作中存在的问题及对策探讨QC工作中存在的问题及对策探讨质量管理小组（QC小组）是20世纪70年代末，我国改开放初期，随着全面质量管理（TQM）引入我国同时开展起来的，至今已经走过了30多年的历程，QC小组经历了从无到有，从制造业到建筑、服务等新领域的发展过程，参与人数、活动内容、活动成果、创造效益始终保持着良好的发展态势，成为我国开展时间最长、覆盖领域最广、参与人数最多、取得效益最显著的质量改进活动。
目前，QC小组活动已成为广大员工参与企业经营管理、开展持续改进和创新、促进企业发展的有效途径；成为企业全心全意依靠广大员工办好企业的重要措施。
它是广大员工发挥聪明才智、实现自身价值的一种良好形式，是增强企业凝聚力和团队意识的重要载体，显示出勃勃生机的强大生命力。
它对提高全民质量意识和企业质量管理观念，提高产品、服务质量和企业整体素质，培养质量管理人才，起到了十分重要的作用。
因此，松藻煤电公司历来十分重视QC工作，公司及各二级单位坚持每半年开展QC发布会。
近年来，煤电公司QC工作取得了较好的成绩，但却仍然存在着一些不足之处，尚需QC工作的管理者们进一步去抓好、抓实这些工作。
一、存在问题（一）认识不足，重视不够现阶段，整个QC工作呈现出“两头热中间冷”的格局。
应该说，从煤电公司到各二级单位的领导层对QC工作都是比较重视的，也投入了不少的财力以及人力来抓好此项工作。
从员工来说，开展QC活动的积极性也是相当高的，开展QC活动的氛围基本形成。
但眼下，作为我们QC工作实施主体的各基层队（车间）却对QC工作缺少充分的认识和必要的重视。
个别基层管理者认为QC活动仅仅是为了完成上级部门下达的工作任务而已，没有认识到QC活动对工作具有的推动和改进作用，甚至于认为是毫无意义的工作负担，在这样的思维影响下，他们只是在上级的要求下应付性的去开展QC活动。
（二）概念不清，项目混淆有的QC活动小组在开展活动时，对什么是QC项目把握不准，常常把小改小革活动和科研项目当做QC活动申报。
qc工作存在的问题和意见建议
qc工作存在的问题和意见建议一、问题分析在进行qc（质量控制）工作过程中，往往会面临一些问题。
以下是我对qc工作中常见问题的分析：1.1 缺乏全员参与：传统上，qc工作通常由质量部门或特定小组负责，而其他员工并未积极参与。
这种缺乏全员参与的情况导致qc活动无法真正体现整体团队协同合作的精神。
1.2 缺乏标准化流程：在qc工作中，很多企业没有建立起明确的标准化流程，导致每个人都根据自己的理解和经验去执行，并且容易出现诸如操作不规范、难以复盘等问题。
1.3 反应速度慢：有时候，在发现质量问题后，处理和反应速度太慢。
这可能是因为缺乏沟通渠道、人员配备不足或者责任心不强等原因所致。
二、解决方案2.1 建立全员参与机制：首先，企业需要树立一个“质量是全员责任”的理念。
通过培训和教育，加强对所有员工对qc重要性及其价值的认知。
其次，建立一个全员参与的qc框架，使得每个成员都能积极参与到qc活动中，例如组建质量圈或者设立质量大会。
2.2 确立标准化流程：为了提高qc工作的效率和一致性，企业需要确立标准化流程，并加以培训和监督。
这样可以有效降低人为因素对质量问题产生的影响，并使得各阶段的操作更加规范和可复现。
2.3 加强信息共享和沟通：为了更快速地解决qc问题，企业需要建立高效的信息共享和沟通机制。
例如，可以通过内部沟通平台、项目管理工具等方式实现跨部门协同合作和即时反馈。
同时也需鼓励和倡导员工之间沟通交流经验及遇到的问题。
三、意见建议3.1 建立透明化反馈机制：企业应该鼓励员工提出有关qc工作方面的问题或建议，并给予及时反馈。
通过定期收集并分析反馈数据，找出潜在问题并改善所存在的不足。
3.2 依靠技术手段提升qc能力：随着科技的不断发展，企业可借助现代化技术手段提升qc能力。
例如，利用人工智能进行质量数据分析和预测，或者使用物联网技术实时监控产品生产环节。
3.3 持续改进和学习：qc工作需要持续改进与学习的态度。
qc工作中的不足与改进
qc工作中的不足与改进引言在质量控制（QC）工作中，始终存在一些不足之处，这些不足可能导致产品质量下降，客户不满意，甚至对企业声誉和利益造成损害。
本文将就QC工作中的不足进行探讨，并提出改进的方法和建议，以期提高QC工作的效率和质量。
二级标题1：缺乏全面性三级标题1.1：局限于检测方法目前，许多QC工作更加注重对产品质量的表面性检测，忽视了产品质量的全面性评估。
这种做法可能导致一些隐藏的质量问题无法被发现。
QC人员应该意识到仅仅依靠一两个检测方法是不够的，需要采用多种方法来进行全面检测，包括物理性能、化学成分、环境适应性等方面的检测。
只有全面地评估产品质量，才能更好地发现潜在问题，减少质量风险。
三级标题1.2：未覆盖全部生产环节现有的QC体系往往只关注最终产品的质量控制，忽略了生产过程中的其他环节。
然而，如果在生产过程中存在质量问题，即使最终产品通过QC检测合格，也难以保证产品的质量稳定性和可靠性。
因此，QC工作应该覆盖整个生产过程，包括供应商选择、原材料检验、生产线管理等环节，以确保产品质量的全面控制。
三级标题1.3：质量指标不够细化目前，许多企业在制定质量指标时往往过于笼统，只关注产品质量的整体评估，缺乏细分和细化。
这使得QC工作无法更具体地对产品质量进行监控和改进。
因此，QC人员应该在制定质量指标时，将产品质量要求具体化，并制定相应的检测标准和流程，以便更好地监控产品质量以及发现和解决潜在问题。
二级标题2：与其他部门的协作不足三级标题2.1：与研发部门的协作不足在许多企业中，QC部门与研发部门之间缺乏有效的沟通和协作。
这使得QC人员难以准确理解产品的设计和技术要求，无法进行针对性的质量控制和改进。
因此，QC 部门应与研发部门建立密切的沟通渠道，及时了解产品的设计和技术要求，并提前介入产品开发阶段，以确保产品在设计阶段就具备良好的质量基础。
三级标题2.2：与生产部门的协作不足QC部门与生产部门之间的协作也是一个不容忽视的问题。
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基于事实的统计分析
用统计数据说明事实，用科 学的方法来分析与解决 问题，而不是凭“想 当然”或个人经验。
对于数据的分析要 坚持8020原则，抓 住核心问题，有针对 性的改进与完善。
8020原则
注重巩固措施，确保 效果持续有效；注重 巩固期的检查和二次分 析，找出新的改进方向。
便于进行检查。
设定目标示例
例2： 目标未量化
例3：自设定目 标。有明确的目 标值，但未对目 标值的设定依据 进行交代。
提示：
. 指令性课题目标来源于指令值，工作重点放到目标可行性分析方面；
. 自定目标课题，工作重点放到目标值的设定依据方面。
目标可行性分析示例
例4：目标是否 可行？没有任 何保障手段。
2007年下半年新设备各类质量问题饼分图
6% 3% 22%
32%
37% 编程出错 折弯差错 加工错误 工艺纪律 其他
核心三：8020原则
易出现的问题（常见的违背8020原则的现象）：
1、选题理由没有数据； （未必是小组急需解决的问题）
2、现状调查中未进行数据分析： （主要问题不足：活动目标不能实现） （主要问题过多：增加质量改进成本）
在于说明选题的必要性；
2、分析质量现状，重点在于提炼 质量主要症结。
3、说明目标值的来源依据，间接
证实目标可行。（等同于目标可行 性分析）
指令性目标课题:
1、课题来源于指令计划，跳过选题
的必要性分析，直接进入进行课题 介绍环节，提炼主要质量症结。
自定目标课题与指令性区 别仅仅在于活动前期的数据分 析侧重点不同。
核心二：基于事实的统计分析
. 用统计数据说明事实； . 用科学的方法来分析与解决问题； . 杜绝“想当然”或凭个人经验。 . QC活动中每一步骤要见到统计数据及统计图表； . 要见到统计工具分析、解决问题的过程。
运用的地方：贯穿于QC活动的全过程 . 选题的依据； . 现状调查中的主要质量问题分析； . 各末端原因对比标准确定要因的过程； . 对策实施效果检查； . 攻关的完成情况； . 巩固措施及巩固期检查。
. 对小组工作范围内的质量现状、管理现 状等进行统计与分析，根据问题大小、 轻重缓急和小组的综合能力，找出本次 活动的课题。
选题示例
例1：选题见 不到任何数据， 无法体现质量 改进的迫切性。
选题示例
降低针刺机振幅
例2： 理由充分、 层次递进、 有数据支撑
QC活动各步骤的关注点2
1.选择课题
2.现状调查
1、标准无出处 作为评判是否为主要原因的标准要有
出处。可借鉴的标准有国标、企标或者 是管理标准。无可参照的标准时可采取 自定标准，但需介绍标准设定的依据。
2、标准没有量化 标准要量化为具体的数值，以便被
要做到只看数据，不需要文字解释说明！
核心二：基于事实的统计分析
我只看数据！
美国风险投资家巴菲特 一生投资项目众多，他曾经说 过一句话：“很多项目投资前， 我只看资产负债表，其他的什 么也不需要，包括公司的名 字。”
为什么？因为数据已经 说明了一切，数据的说服力要 远远超过那些优美的修辞。
核心二：基于事实的统计分析
2、由于指令性课题的目标一般都是 已经既定目标，只说指标，不分析。
3、用详实的论据，以证明目标可 行。
QC小组的活动类型
创新型：
从无到有的过程！ 现有的产品、工艺、管理方式 不能满足实际需求，需运用新的思维 方式开发出新产品、新工艺、新的管 理模式。 前提条件：至少是国内本行业 中首次应用，没有可完全借鉴的先例。
的重点；
机：生产中所使用的设备、工具、以及辅助生产用具；
料：指物料，半成品、配件、原料等产品用料； 法：生产过程中所需遵循的规章制度，包括:工艺、生产图纸、生产计划、
产品作业标准，检验标准，各种操作规程等；
环：与生产相关的环境因素。包括温度、湿度、
噪音、震动、照明、6S管理等方面；
测：检测相关的过程。包括测量工具、测量方
QC活动中持续改进的体现： 1、选题：上期课题的延续，二次PDCA循环； 2、体会和打算：在对小组本轮活动总结的基础上，引出下一次活动的课题。
QC小组的活动类型
问题解决型:对已经发生不合格项进行质量改进
现场型：稳定工序，改进产品和工作质量，改善 生产、工作环境；
服务型：改善、提高服务工作质量，推进服务工 作标准化；
QC总结写作建议：
. 图表能说明的问题，尽量不要文字； . 简短的文字能解释清楚的，不要长篇大论； . 文字用于思路讲解，其余的只需要统计数据、图形、活动照片； . 除了课题介绍、体会打算，剩下的每一个步骤均是如此！
核心三：8020原则
80/20的思想起源于是20世纪初意大利统计学家、 经济学家维尔弗雷多·帕累托。上世纪20年代，帕累托 对社会财富的分布进行了统计，结果发现意大利20% 的人口拥有整个社会80%的财富。这一现象被后人称 为称为帕累托法则(80/20法则) 。
QC中常见的PDCA循环嵌套： 1、计划阶段的嵌套
目标可行性分析，如果可行性分析没有通过，则重 新进入现状调查阶段，再次分析质量问题构成，并适度 增加需解决的质量问题比重。
2、效果检查后的嵌套
对策实施后，对比目标检查质量改进完成情况，未 实现目标，则进行第二轮PDCA循环；
核心一：PDCA循环
易出现的问题：
3、末端原因中要因占比过高； （要因过多：工作量大，增加质量改进成本）
小提示： 1、“万物都符合8020原则”，本身就违背了8020原则的理论基础； 2、QC活动的目的就是为了消除质量管理中的8020现象。
A：完成质控目标； B：质量数据中不再出现8020现象。
核心四：持续改进
质量改进是一个持续的过程： 一个成熟的QC小组标志：活动连续、质量管理不断提升。
3.设定目标
P
4.原因分析
5.确定主要原因
6.制定对策
D
7.对策实施
C
8.检查效果
否 达到目标
A
是
9.巩固措施及巩固期
10.总结和打算
目的：
1、介绍零部件（管理）的作用，提炼质 量管控指标、要点； 2、找出质量问题的主要症结。
易错点：
1、选题与现状调查界定不清。
. 选题：调查零件的整体质量状况，确定、工具错误。两个及以上的质量问题使用鱼 刺图。（单问题：鱼刺图；多问题：关联图）
2、缺项：人、机、料、法、环、测6大方面缺 失过多。（至少要涵盖前5项，没有涵盖的内 容必须给出充分的解释，否则易造成质量管控 范围不全的局面，直接影响到质量改进的效果 能否有效和持续）
3、未分析到真正的末端原因。（多问几个为 什么？每个问题至少递进3层。末端原因一定 是不可再分解的，最终实施的最小步骤）
法。
QC活动各步骤的关注点5
1.选择课题
2.现状调查
3.设定目标
P
4.原因分析
5.确定主要原因
6.制定对策
D
7.对策实施
C
8.检查效果
否 达到目标
A
是
9.巩固措施及巩固期
10.总结和打算
目的：
1、制定要因确认计划。 2、依据计划，对各末端原因的影响 程度进行确认。 3、找出影响质量的主要原因。
易错点：
QC活动各步骤的关注点3
1.选择课题
2.现状调查
3.设定目标
P
4.原因分析
5.确定主要原因
6.制定对策
D
7.对策实施
C
8.检查效果
否 达到目标
A
是
9.巩固措施及巩固期
10.总结和打算
目的：
1、设定攻关的目标值；
2、对攻关目标是否可行进行分析。
易错点：
1、目标值未量化； . 目标值应量化，且并可被测量。
20世纪30-40年代，美国质量工程师约瑟夫·朱 兰爵士认识到了更为普遍的规则，简称为“重要的 少数和普遍的多数”，即20%因素往往决定事物 80%的结果。基本上任何事物都遵循这一规律，如 大多数的废品是由少数人造成的；大部分设备故障 是由少数几个原因引起的；企业80%的利润来自 20%的客户…
核心三：8020原则
管理型：提高业务工作质量，解决管理问题，提 高管理水平；
攻关型：解决生产过程中的关键技术问题。
自定目标课题： 1、活动内容自主选择； 2、活动目标结合自身实际经分析而确定。 指令性目标课题： 1、课题为上级部门或领导安排的任务； 2、课题指标为公司要求的质量指标。
QC小组的活动类型
自定目标课题:
1、课题的来源进行数据分析，重点
QC活动的核心问题与易错点
刘洪杰
从QC小组的定义来理解核心内容
QC小组也称为质量控制小组
. 企业内部一组员工； . 围绕企业的经营战略、方针目标； . 以改进质量、降低消耗、提高经济效益、提高人员素质为目的； . 运用质量管理的理论（8020）和方法（PDCA）开展活动。
QC活动的四项核心主题
PDCA
2、目标值的来源缺乏依据； . 质量控制指标； . 历史最高值或最高值的适度提升； . 小组依据自身能力暂设的阶段性目标。
3、目标可行性缺乏支撑。 目标可行性分析要分析到以下四个方面： . 人员技术能力； . 设备制造能力； . 上级部门的政策支持； . 理论计算结果
设定目标示例
例1： 目标完全量化，
原因分析示例
例1：两项主要 质量问题
鱼刺图为单问题的 分析工具，使用工 具错误。
原因分析示例
例2：缺项， 未说明原 因。
原因分析示例
例3：归类 错误，结 构归于法
未找到真正的 末端原因。末 端原因一定是 不可分解的最 终步骤