企业的成长战略

纵向一体化战略（或垂直一体化）：指企业将生产与原料供应， 或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。
➢ 后向一体化：沿着与企业当前业务的输入 端（价值系统中的前端）有关的活动向上 延伸。如原材料、能源、设备和劳动力等。
➢ 前向一体化：沿着与企业当前业务的输出 端（价值系统中的下端）有关的活动向下 延伸。如运输、销售、维修和售后服务以 及下游加工等。
优势பைடு நூலகம்
规模经济 减少竞争对手 低成本地扩张生产能力
劣势 管理协调上的困难 政府法规方面的限制
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横向一体化案例分析
美国WCI公司的横向一体化战略 美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和 冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后 于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了 西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国 汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的 电冰箱部。可以说，WCI公司之所以能够在短短10 年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体 化战略。
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横向一体化战略适用准则
横向一体化战略适用准则
规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； 企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和
人才； 竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
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横向一体化的优势与劣势
增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如 果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩 型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。
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一体化战略的类型
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供 应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是 企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发 展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应 或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
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纵向一体化的劣势
使企业更深地陷入一个行业中 可能提高在该行业中的投资，风险加大 更加依赖内部的活动，，导致成本上升 整个产业链的能力可能不平衡 需要掌握更多的知识，培育更多的竞争能力 后向一体化可能降低企业的灵活性
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案例分析（二）
法国电信横向一体化战略
法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市 场。其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商 Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下， 成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。
纵向一体化的实施条件
后向一体化的条件：
前向一体化的条件：
当前的供应商不可靠，或供货成本 企业当前的销售成本过高，分销
太高
商不可靠，不能满足企业的需要
供应商数量偏少而需求方数量偏多 可利用的高质量的销售商数量偏
企业所处的行业或市场正在迅速成 少
长
企业参与的经营领域预计将快速
企业具备后向一体化的资源、经验 增长
明法国电信的举措是成功的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的
竞争位置。
除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet，参
股当地的CATV公司MSC（Madrid Sistemde Cable），并占其资本的10%；1999年
7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月以38亿美元收购GlobalOne；
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横向多样化
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向 拓展事业领域，也称为水平多样化或专业多样化。 如零售行业中的百货店、自我服务廉价商店、超级 市场、便利店等属于横向多样化。
横向多样化有三种类型： 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场； 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现 有产品的同类产品； 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象， 开发新产品
并对瓶装商进行投资和改造。 在美国，公司开始回购特许权，购买控股权。 1986年成立了可口可乐瓶装控股公司，对可口可乐
收购的大型瓶装商进行控股 。 到1990年，已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、
拉丁美洲、东南亚等建立了强大的骨干瓶装商网络。
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案例二
通用汽车公司兼并费雪车身公司
1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供 封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭 型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成 本加上17.6% 的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽 车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制 造商同类车身价格的变化幅 度，也不能超过除费雪公司以外 的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的 主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方 的机会主义行 为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。 由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳 动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽 车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的， 因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费 雪公司的劳动力和运输成本上加上 17.6%的利润率。最后， 通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于 1962年最终吞并了费雪公司。
2000年12月以35亿美元购买美国Equant公司54％的股份。
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多样化战略
企业为了更多的占领市场和开拓新市场，或避免经营 单一的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就 是多样化战略。
根据现有事业领域和将来的事业领域之间的关联程 度，可以把多样化战略分为：横向多样化、多向多 样化、复合多样化。
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多元化的层次（鲁梅特）
多元化程度 低度多元化
中度多元化
高度多元化
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公司类型
某一业务 占收入比重
关系
单一业务经营 主导业务经营
限制性相关 多元化经营
非限制性相关 多元化经营
不相关多元化 经营
≥95% ≥70% ；＜95%
＜ 70%；各项业 务间有协同性
和能力等条件
在产品成本中，原材料成本的稳定 至关重要
企业具备介入销售领域的能力和 条件
现有的供应商利润丰厚
现有的分销商利润丰厚
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案例一：可口可乐控制瓶装商
70年代，特许瓶装商独立经营，存在很多问题。 可口可乐要寻找办法改变与瓶装商的关系。 通过让利使瓶装商修改与可口可乐的合同。 1981年收购了菲律宾可口可乐瓶装商30% 的股份，
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横向一体化（水平一体化）
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大 生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企 业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合 的一种战略。
横向一体化战略的实质是资本在同一产业和部门内的 集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市 场地位。
＜ 70%；部分业 务间有协同性
＜ 70%；业务之 间无协同性
A BA
A
BC A
BC A
BC
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多元化战略的实施环境
前提：企业拥有剩余资源 规模起点与市场发达程度正相关 行业的技术特性 行业生命周期的相关性
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企业的成长战略
青岛理工大学 管理学院
一体化战略
定义：一体化战略又称一体化增长战略，是指企业利 用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营 规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。
一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，它 有利 于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用 效率
，通过它大力发展自己在全球的移动业务。法国电信收购Orange看重的就是其
品牌，它不仅在其拓展全球移动通信业务时使用了Orange这一商标品牌，而且
其国内移动运营公司Itineris也继续采用Orange这一牌子，尽管当时Itineris
公司在法国国内移动通信市场已经占48%的份额，远远领先其竞争对手。实践证
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一体化战略的作用
企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司 市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的 一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。
企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于 增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企 业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。
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多向多样化
这里指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发 完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。
多向多样化包括三种类型： 技术关系多样化。这是以现有事业领域中的研究技术或生产 技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。例如半 导体公司向生产收音机、电视机的多种经营方向发展；玻璃 生产商向生产照相机镜头玻璃、玻璃器皿、眼睛等方向发展； 市场营销多样化。这是以现有事业领域的市场营销活动为基 础，打入完全不同的产品市场。例如，铅笔厂生产自动铅笔、 圆珠笔、钢笔等； 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质资源为基础，打 入异质的产品、市场领域，求得资源的充分利用
成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会
，也大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响
力的移动公司。该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与Vodafone和T-Mobile
相抗衡。同时，法国电信将Orange作为其在全球移动市场树立的一个国际品牌
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如电视机制造公司兼并显像管制造公司，食品公司投 资兴办养殖场等属于后向一体化战略。
如纺织公司兴办服装公司，木材加工企业投资家具制 造业等属于前向一体化战略。
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纵向一体化的优势
节约交易费用 后向一体化可以稳定原材料供应 后向一体化可以进行专项资产投资 前向一体化可以增加产品的附加价值 前向一体化可以降低库存 前向一体化可以提高对分销系统的控制 前向一体化可以节约流通费用
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复合多样化
这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成 长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫 无相关之处，所需要的技术、经营方法、行销渠道必须重新取 得。
复合多样化可划分为以下四种类型： 资金关系多样化，这里指一般关系的资金往来单位随着融资 或增资的发展，上升为协作单位 人才关系多样化。当发现企业内具有专利或特殊技术人才时， 就利用这种专利或技术向新的事业发展。 信用关系多样化。这里指接受金融机关单位委托，重建由于 亏本濒临破产的企业或其他经营不力的企业 联合多样化。这里指为了从现在的事业领域中撤退或者为了 发展为大型的事业，采用企业联合的方式进行多样化经营。
横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行 业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质 是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大 规模、降低产品成本、巩固市场地位。
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纵向一体化战略
多元化战略优缺点
优点： 协同效应 分散风险 增强市场竞争力 市场内部化效应 企业持续增长
缺点： 管理冲突 分散企业资源 对管理者素质要求很 高
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