管理者—爱护员工但别做老好人
总是老好人，早晚不是人！老板要严守这4条原则，员工玩命跟你干
总是老好人，早晚不是人！老板要严守这4条原则，员工玩命跟你干很多老板都很疑惑，到底如何在亲和力和权威之间的平衡，以至于在管理过程中前怕狼后怕虎，不敢得罪人，员工犯了错误也不敢指责，甚至纵容员工，导致了自己成了员工眼里的老好人，看似平易近人，实则成了自己管理中的最大障碍。
那作为老板，在管理过程中，应该如何打造自己的领导力和权威力呢？我们今天说的这4条，如果做好了，员工玩命跟你干。
01管理体制需要公开透明管理者尽量不要以自己的个人喜好来评判管理员工，而是要根据管理制度和机制，对员工行为进行约束。
从管理来讲，有三个层面的机制需要制定。
第一个就是策略层，也就是拟定公司的发展方向。
第二个就是计划层。
公司有了方向之后，需要一个具体的计划来实现目标。
第三个就是执行层了。
作为管理者，你要做的事情不是介绍你的计划里面有一二三点，而是需要建立一个管理机制去保证它的执行。
02包容下属，但别纵容原来管理界有句话是说：做管理，本质上不是管理人，而是引导人。
因为每个人对管理都会有抵触，只有引导，顺势而为才能让员工顺利融入。
TCL集团董事长、CEO李东生认为包容比自己弱的人，尊敬比自己强的人，愿意听取不同的意见，才是一个管理者应有的风范。
一个好的管理者，从来不会随意责骂员工，当然也不会随意妥协，他们始终以公司制度为基准，以流程规范为原则，让员工心服口服。
可以包容员工的弱点，但不要纵容员工的缺点。
03把对员工的认可当成一种习惯员工的幸福感就是来自于物质激励和精神认可。
如果一个领导者，能够不吝啬对员工的赞美和认可，员工也会感恩戴德，并且更加有干劲。
当员工在情感、智力和经济上接受挑战、获得认可、受到重视或者得到回报时，他们很少离职。
04拒绝当一个老好人董明珠为什么能被称为铁娘子，说白了那就是铁的纪律、铁的制度、铁的执行，该罚的罚，该奖的奖，不能因为关系徇私。
那些对员工毫无底线的爱，其实才是最大的害。
管理上一味地友好、亲和也是不对的，对于小公司来说，可能影响不是很大，但是对于架构复杂的大公司来讲，就会破坏整体的执行力。
安全生产“老好人”做不得
安全生产“老好人”做不得
据报载，某公司车辆检修工与驾驶员关系极好，在车辆周期性安检中，在没有对车辆进行全面检查的前提下，为驾驶员填写了安检记录，被该公司安全督察组发现后进行了严格的处罚教育。
笔者认为，安全生产无小事，这样的“老好人”做不得。
“老好人”是形容脾气随和、待人厚道的人。
安全生产方面的“老好人”则是非不分，不讲原则的“好人主义”，是出事的根源。
在日常安全工作中，有些管理者发现身边职工出现违章行为时，也充当“老好人”，只是进行口头说服教育，而没有按照规定予以严厉处罚。
这样下去，离出事近在咫尺了。
有人认为，在安全管理上如此严厉的处罚，会不会引起员工思想上不稳定？事实证明这种想法是多余的。
安全是福，违规是害，检修工是驾驶员的安全“保护神”，车辆安检工作责任重大，容不得半点疏忽和马虎。
加强安全检查的目的就是对驾驶员生命的重视，对公司安全大局的负责，大家都能够理解。
据了解，该事件的当事人事后也表示十分后悔，本以为没什么大不了的事，就帮帮朋友的忙，没想到这件事情的后果，教训真是太深刻了。
小小蚁穴，终溃大堤，一颗螺丝钉的松懈，也可让整个机械瘫痪，很多事故和灾难都是在无知、无畏、疏忽和大意中“诞生”的。
因此，在安全生产管理的重大原则问题上，更容不得是非不分、不讲原则或不坚持原则，充当你好我好大家好的“老好人”。
总之，安全生产的特殊性、严谨性和重要性就要求我们从思想深处增强安全意识，深刻理解安全重要性，杜绝“老好人”的思想，强化和落实安全生产优质常态运行机制，全面、全员、全方位、全过程、全时段抓好安全生产工作。
中层管理做好人，不做老好人
中层管理做好人，不做老好人中层管理做好人，不做老好人[提要]中层干部是一个企业的中坚力量，向上对单位的经营管理决策负责，充分理解和传达单位的经营管理，向下对员工的成长负责，不断激发员工的积极性，鼓舞员工的士气，帮助员工成长，中间对部门之间的信息传递和流程衔接负责，促进部门间工作有序开展，对外还要维护公司整体中层干部是一个企业的中坚力量，向上对单位的经营管理决策负责，充分理解和传达单位的经营管理，向下对员工的成长负责，不断激发员工的积极性，鼓舞员工的士气，帮助员工成长，中间对部门之间的信息传递和流程衔接负责，促进部门间工作有序开展，对外还要维护公司整体形象。
然而，现实企业中，大多中层管理者对下属不够严厉，犯错也不会提出批评。
正是这种不愿“伤害人”的心理，导致自己在管理过程中非常被动。
这就对中层干部的能力素质提出了很高的要求，面对不同的角色，中层干部该如何应对？如何当好中层管理者？是每个中层干部都应该反思和认真对待的问题。
中层管理者核心能力提升我们先来看一个案例：某单位一位员工上班经常迟到，做事也不认真，经常出现不该出现的错误。
开始时部门经理经常给这个人暗示，希望他能够改正，但一直没有什么作用。
老板看到这个情况后提醒部门经理，说你应该找他认真谈谈，也许要给他一次严厉的批评，实在不行了，你就换个人吧。
部门经理按老板的指示找他谈话。
但真正到了谈话的时候，经理绕来绕去就是无法说出批评的话，因为他不愿意“伤害人”。
时间久了，大家对这个人做的事情就习以为常，视而不见了。
但他要完成的工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本来该这个员工做的事情。
部门经理后来实在受不了了，就要求公司加人。
公司为这个部门加了人，但新来的员工看到前面的“榜样”，也不认真工作。
虽然连续加了几个人，这个部门的工作并没有起色，而部门经理也比原来更累了。
除了他要兼做本来该这些员工做的事情，还要管这些越来越难管的人。
这个经理的问题在哪里？在我看来，是他的“老好人心态”让他无法做一个经理有时应该做和必须做的一件事情，那就是冒着得罪人的风险，去指出员工的错误，批评员工不合理的行为，甚至在对方不改变的情况下，辞退这个员工。
不做安全管理的老好人”
不做安全管理的“老好人”“作为安全员，我就要铁面无私，绝不做安全管理的‘老好人’，那是害了大家。
”听到某安全员的肺腑之言，我很受触动。
我们常说：“严是爱，宽是害”。
在安全管理上，这个道理也同样适用。
我们知道，石油石化企业属于高危行业，在日常工作中存在着很多安全隐患。
员工除了要遵守企业制定的规章制度和安全防范措施外，更需要有执行力强、监管到位的安全管理层，对员工起到宣传教育、现场监督提醒、纠正违章行为等职责，才能尽可能的消除人的不安全行为和不安全状态，达到安全管理预期的良好收益。
今年是中石化的“从严管理年”，为更好的提高油田安全管理水平，解决在安全环保上认识不到位、措施不到位的问题，作为安全管理层，首先要对安全工作的重要性有更深刻更深入的认识，认识到“安全猛于虎”、“安全工作责任重于泰山”，认识到肩上承担的重任，本着“关爱员工、对员工负责、维护企业安定”的原则，认真扎实地做好安全管理的各项本工作。
其次，作为安全管理层，更要以身作则，正人先要正己，要对照安全管理的规章制度和工作标准，先自查自身的问题，要求别人做到的自己是否先做到了，又做到了多少？亏欠了多少？还有哪些需要纠正完善？安全管理者只有时刻警醒自己，自身树立起正面的形象，才能对员工起着最直接有效的效果。
否则，安全管理者说的和做得两张皮，或者是当面一套、背后一套，又怎会让员工心服口服，自觉遵守呢？最后，作为安全管理层，更要有不当“老好人”、不怕“得罪”人的态度和担当。
想做“老好人”、怕“得罪”人，担心给自己工作带来不便，很容易潜意识地淡化和忽视工作上的小细节，认为管那些小违章小错误是“小题大做”，不值一提。
对安全管理者来说，对员工纵容、手下留情容易滋生管理漏洞和短板，甚至造成无法挽回的严重后果，从本质上说也是害了员工，更是对其不负责任。
同时，安全管理者要开动脑筋，积极尝试转变创新更容易让员工接受的管理方式和新方法，为油田的从严管理注入新的活力和动力。
如何避免“老好人型”的管理
03
如何避免“老好人型”管理
建立清晰的管理职责和权力
明确职责
确保每个管理职位都有明确的职 责和权力，避免出现职责重叠或
模糊地带。
制定工作流程
建立清晰的工作流程，使每个员 工清楚自己的工作流程和上下游 关系，有助于提高工作效率和减
少管理混乱。
强化领导力
领导力是管理的重要一环，要强 化领导力，使管理者能够更好地
指导和激励员工。
培养有效的沟通技巧
倾听能力
有效的沟通不仅仅是说话，更重要的是倾听。管理者需要学会倾 听员工的意见和建议，了解员工的需求和困难。
表达能力
清晰、简洁地表达自己的观点和想法，使员工能够快速理解并执行 。
反馈能力
及时、具体地给予员工反馈，帮助员工了解自己的工作表现，以便 及时调整和改进。
学会说“不”
组织文化影响
强调和谐与合作
在某些组织文化中，强调团队和谐、 合作与互相尊重，这可能导致一些管 理者为了避免冲突而过度关注他人的 需求。
缺乏明确的职责和权力
对领导角色的误解
一些人可能认为领导角色意味着满足 团队成员的所有需求，而忽视了自己 的职责和权力。
当管理者缺乏明确的职责和权力时， 他们可能感到难以做出决策或维护组 织的利益，从而选择妥协或退让。
有效的反馈和评估机制
总结词
建立有效的反馈和评估机制有助于避 免“老好人型”管理。
详细描述
定期对员工的工作进行反馈和评估， 确保员工了解自己的工作表现，以及 如何改进。这样可以鼓励员工专注于 工作质量和结果，而不是取悦他人。
激励和奖励制度
Hale Waihona Puke 总结词合理的激励和奖励制度有助于避免“老好人型”管理。
作为一个管理者，必须敢于做坏人，不能一味做烂好人
作为一个管理者，必须敢于做坏人，不能一味做烂好人在一些不职业化的公司存在这样的现象，一些管理者为了笼络人心，宁愿做烂好人，也不愿意得罪员工，这样的领导是无能的表现。
大凡优秀的领导，是让员工爱他又敬畏他。
平庸的管理者，喜欢做烂好人的管理者，通常会犯5个错误：1，从来不敢辞退平庸员工工资是公司发的，不是领导自己发的，所以他对平庸的员工姑息纵容。
他生怕辞退这个员工得罪其他员工，得罪其他员工对自己会有损失，让员工不支持自己。
他有一种自保的心态，不敢砍去无能、平庸的员工，这是极其错误的行为，这种思想就是保护自己。
在合伙人管理模式里面，如果你部门实行独立核算，用独立核算加上阿米巴合伙人管理模式，你就不会姑息纵容这样的员工了。
为什么？哪怕你是人力资源管理部门，你的部门实行独立核算了，你是有成本控制要求的。
每一次节省的钱，都是你部门的利润，这个时候你就看你敢不敢于辞去无能的员工。
作为一个管理者，一旦实行另外一种管理模式的时候，你的心智模式也会改变。
你会想平庸的员工会导致巨大的管理成本，这个时候看您还会不会姑息纵容他，之所以姑息纵容他，是因为把他pk走了，你会蒙受损失，你在团队面前可能失去人心。
相反用合伙人管理模式之后，你把他pk走了，整个部门员工的工作绩效提升了，公司的合伙人利润提升了，员工合伙人的分红也提升了，员工反而会支持你。
员工会觉得，一个平庸的员工在组织里面会消灭一个优秀的员工，做管理不是来做烂好人的，做烂好人就会导致集体平庸化。
2，生怕得罪员工怕员工不听话，不支持你，不敢于管员工，这是自己没有威信。
威信从哪里来？•来自于专业的权威：没有足够的专业权威，指导不了员工，不能帮助员工成长，员工怎么服从你，所以你害怕管理员工。
•来自己本身：在公司里面没有做到以身作则，自己对自己要求不够，没有底气管员工，在员工面前没有足够威信的时候，你就害怕管理员工，怕员工不听你的话。
作为一个优秀的管理者，必须有足够的专业权威，还要做到以身作则。
当领导，就别做“老好人”！
当领导，就别做“老好人”！财智名家百万管理者的交流圈关注优秀领导应该是严厉的，因为领导的职能简单来说就是“定战略、明目标、配资源、取胜利”。
这里面的每一条，都要付出努力甚至牺牲才可以得到的，需要鞭策整个团队不断前进才有可能实现。
如果领导是员工的朋友，这“鞭子”就不一定能挥下去。
如果没有鞭，哪来策？英文单词nice是一个含义很丰富的词汇，美好的、正派的、愉快的、亲切的、细致的、体贴的……都可以用这个单词来表示。
在我们的日常生活中，如果大家说某个人很nice，大意就相当于ta给人的感觉很不错，是个正面评价。
可是放到职场工作中，如果很多人总是夸你很nice，你就要当心了，特别当你身处领导岗位时，nice就变成了一个负面评价。
因为，在工作场合，nice约等于“老好人”。
有如下这两个类型的领导者，大家来判断一下哪个更好。
领导A，是一个强势的人，经常对下属发飙，每天都下达各种高指标，强迫大家去拼命。
做出成绩的，就奖励，不达标的，就惩罚。
大家每天都过得提心吊胆的，生怕有什么事惹领导不高兴。
领导B，是一个随和的人，脸上总是带着微笑，对下属的训话也是温文尔雅，很少提出高大上的奋斗目标，崇尚无为而治。
下属都很喜欢他，彼此之间像朋友一样，工作也很开心。
即使做错了事情，只要本意是为公司好，领导是不会说什么重话的。
以上两类领导，从情理上来讲，大多数人肯定是讨厌领导A，那简直就是个“暴君”啊，而喜欢领导B，谁不希望跟一个平易近人的领导共事呢。
但是，残酷的事实真相是，A带领的公司往往可能越做越大，基业长青，B领导的企业，则会持续走下坡路，直至倒闭。
1领导是干什么的为什么说优秀的领导一般都是严厉的呢，要弄清楚这个道理，首先就要明白，领导是干什么的。
领导的作用是什么，简单说来无非就是“定战略、明目标、配资源、取胜利”。
这里面的每一条，都是要付出努力甚至牺牲才可以得到的，需要鞭策整个团队不断前进才有可能实现。
如果领导是员工的朋友，这“鞭子”就挥不下去了。
管理者不能仅当“老好人”
管理者不能仅当“老好人”李广在一家公司当了两年半的华北区域人力资源经理。
他的学历、业绩、人脉都非常出色，很受员工和高层管理者的信赖和倚重。
但企业上下对李广的评价却并不一致。
下属们普遍认为，李广是一个很好的人力资源部经理。
所有员工和他都熟，像一个很好的朋友或是专业顾问。
但领导层却觉得虽然他能够很好地完成各项公司人力资源的任务，但总是代表员工来说话，替公司考虑得太少。
李广的问题就是：工作业绩大家都认可，老板却不会给予晋升的机会让他做更大的事情。
屡次晋升失败，让李广认识到自己这个“老好人”当得并不成功。
原因何在？王京生：李广确实是个很优秀的职场人，但就是这么优秀的人却得不到提拔，肯定是有原因的。
我觉得他的问题就是：换位思考能力、运筹全局能力有所欠缺，同时，又不善于与上级沟通，很难在职场中更上一层楼。
（王京生：北京世源光华房地产开发有限公司副总经理）涂文开：看企业上下对李广的评价都非常圆满，没有做过什么“坏事”——而作为人力资源总监居然没做过什么“坏事”，这本身就不可思议。
怎么会没有人骂你呢？你没有裁员过吗？再者，他有没有学会“推功劳”呢？一个高明的领导，他通常会把功劳归功于下属，一个高明的下属会把功劳归功于自己的上司。
（涂文开：国际人力资本网CHO）林德田：如果把一个人所在的职位用一个四腿板凳的模型表示：一条腿是技能和经验，一条腿是能力，一条腿是关系，最后一条腿就应该是个性。
李广在前三个方面都不存在问题，但是做事缺乏血性，在处理员工与公司利益的时候，一味做好人，这样就给领导层留下了一种印象：这个人不会为企业、为老板考虑，那升职的时候自然会将他过滤掉。
国人有这样一种心理倾向：一般都要敬重自己的上司，特别是提拔过自己的上司。
但是如果为了报恩以前提拔过自己的老上级，就会非常难以开展工作，这些潜规则对职场生涯的影响非常大。
（林德田：盛廷律师事务所市场部经理）赵阿兴：李广从某种程度上是个全才，但却仅仅是处理关系上的全才，擅长的是做“老好人”。
老好人思想是安全管理的大敌
老好人思想是安全管理的大敌在生活中，有这样一群人，他们打着以和为贵的旗号，满足于不惹事不找事的思想，遇到难题处处退让、遇到矛盾和稀泥，八面玲珑、互不得罪，这种人大家称之为“老好人”，因为不讲原则、不出风头、不触霉头，大家都很喜欢。
可是，在我们煤矿安全管理过程当中，这种“老好人”思想的出现，却是安全管理的大敌，他们一个简单的不管不顾，不仅可能危及他人，很有可能酿成不可挽回的事故。
在企业内部，不可避免的现实是，由于天长日久大家日常生活工作在一起，难免不存在或浓或淡或深或浅的情感纽带，“老好人”的出发点往往就是“情比天高”，于是碍于友情对违章操作视而不见听而不闻，碍于亲情对乱作为不管不顾甚至帮着打掩护。
因为管理者的“老好人”思想引领，员工再以儆效尤，在互相之间充当“老好人”，如此“你好我好大家好”一团和气之下，久而久之，严谨的操作章程成为一纸摆设，严厉的考核机制沦为一纸空文，安全变“坏”了、管理变“混乱”了，员工的安全意识渐渐淡薄、安全技能日益退化，矿井的安全管理水平渐渐退步，习惯性违章渐渐抬头，接着安全事故也接踵而至。
细究起来不难发现，正是我们的安全管理者的“老好人”思想作祟，在安全管理过程当中讲人情、当好人，把责任置于一旁，对工作敷衍塞责，对管理把关不严，才会把规程措施当人情筹码，把员工的生命安全当儿戏，才会出现在安全管理过程当中“碍于情面”、“抹不开面子”的情况发生，才会发生“老好人”干了出格事，危及安全、伤及工友。
杜绝“老好人”思想，我们首先要加强管理者的的履职思想教育，让他们正确地认识到规章面前，人人平等，安全管理不是针对某一个人或某一个群体，最终是为了我们班组整体工作可以更加安全、顺利地运转，是为了我们企业可以创造更多、更好的效益。
只有认识到了这一点，我们的管理者在自己的日常安全管理工作中才能够清醒明确的认识到严格管理的重要性，才能在管理工作上很好地说服自己和自己手下的员工自觉抵制人情味，严格考核，严格执行，让员工充分认识到违规违章作业的严重后果，自觉养成遵守相关规章制度、按规作业的良好习惯。
不做单位的老好人
不做单位的老好人导读：1、组织中的老好人2、老好人不适合做管理者3、如何规避老好人现象组织中的老好人每个团队总有些人，他们与世无争，乐于助人，别人求他帮忙，他甚至放下自己工作，去帮助别人。
他们奉行的是“好人哲学”，他们不轻易得罪人，不懂得拒绝别人，对于领导、同事，是有求必应，不管合不合理，原则性差。
在组织内不愿发现问题、提出问题，不愿批评人、得罪人，为的是你好、我好、大家好，维持的是一团和气。
这些老好人往往没有原则，在单位工作往往是差不多就行，对自己要求不高，对别人要求也不高，很难将工作做到出色的程度，一般是及格水平，很难做出精品项目或高质量产品。
老好人往往面子软，不愿和别人起冲突，面对冲突时，也往往选择退让，哪怕自己吃亏，也不愿和别人争，和别人抢，也要保持表面上的“和气”。
这种一味长久地忍耐，在明显的不公平面前也不愿撕破脸皮，保住自己的利益，结果却并不是他们想要的，他们往往成为了组织内人人都肆无忌惮可以欺负的可有可无的人。
比如节假日值班，一般人都愿意值班，这时往往就轮到这种老好人登场了，他们不愿和别人撕破脸，就接下了本来不愿干的工作。
临近中午吃饭了，小张开始忙活起来。
办公室王姐说“小张，帮我取一下快递”，那边同事李哥说“小张，帮我带的豆浆，原味的，再带个西红柿鸡蛋面，谢谢”，门口的老赵说“小张，帮我买盒烟，黄鹤楼，黄盒的”，这就是小张中午面临的“协助请求”。
为了帮同事们带东西，自己都没买到自己爱吃的“菠萝炒饭”。
这就是老好人小张中午的一个写照。
这还不是最让小张生气的，有时在工作中，别人也都招他帮忙，这个找他给做个报表，调调样式，那个找他帮忙打印文件，弄得他自己工作都到下班也没做完，只好自己加班处理。
02老好人不适合做管理者像上面说的老好人适合做管理者吗，答案肯定是不能。
因为管理者的责任是通过别人拿成果，老好人往往是别人通过他来拿成果。
如果一个人无论别人怎么做，做什么，永远都说“好好好”，无论别人提什么要求，都答应，永远没有自己的底线，害怕冲突，这样的一个人，肯定做不好管理。
不要再当“老好人”了
不要再当“老好人”了
做一个“老好人”并不意味着我们就能得到他人的认可和尊重。
相反，这种过分善良反而可能导致我们被他人轻视。
因为我们过于迁就他人，缺乏原则，往往成为他人利用的工具。
我们总是委曲求全，为了满足别人的需求而牺牲自己的权益，而这些人往往并不会在我们困难的时候帮助我们，甚至对我们的困境置之不理。
这样的交往模式只会让我们陷入被动地位，失去自我价值的认同。
所以，不要再当“老好人”，我们应该学会坚守自己的原则和底线，对待他人存有一份适度的冷漠，才能得到他人的尊重和认可。
不要再当“老好人”了。
我们应该学会保护自己的权益，拒绝成为他人的工具。
只有坚守原则，拥有底线，我们才能得到他人的尊重和认可。
与此我们也要学会辨别对待我们的人，保护自己不受伤害。
最重要的是，我们要找到自己的平衡点，关心自己，为自己的幸福和追求而努力。
只有如此，我们才能在社会中充实而有意义地生活。
部门领导当老好人的危害
部门领导当老好人的危害转载▼近期公司职能部门个别员工因违纪被公司辞退，一个人在公司好端端的职业生涯被断送，或许一个家庭再次步入了因工作不稳定而面临的生活压力之中，究其原因，该种类型员工除自身不自律，不进取因素外，直接部门领导其实有着不可推卸的责任。
如果他的上级领导对他不是一味的打掩护，一味包庇，一味纵容，而是严格管理，精心教育，下属就不会一日千里的下滑。
走到被辞退的地步。
从最终结果上看，部门领导当老好人，也是害人不浅。
部门领导当老好人,是对公司的不负责任。
容忍员工违背公司文化和制度，容忍不做事的混天聊日会极大地伤害公司健康的机体，败坏公司的文化，这样的人会破坏整个公司的工作氛围，破坏公司求真务实的做事的文化，俗话说“一颗老鼠屎坏一锅汤”尤其是对实事求是，认真工作的员工是极大的不公平。
部门领导当老好人，是对下属员工的不负责任。
好的管理者像园丁，这包括施肥、浇水、除杂草，关心、呵护，但也包括必要的时候“修剪”自己的下属。
一个只想当老好人的经理不能帮助下属员工成长，因为他不愿旗帜鲜明的指出和制止下属的错误，而批评和指正是一个人成长的必要条件，俗话说“严师出高徒”。
从这个角度看，从来不批评员工的领导不会是好领导。
合理地批评人，其实就是在帮助人，是真正的好领导要做的事情。
部门领导当老好人，是对自己不负责任的心态。
老好人虽然维护了和同事表面的和谐，但实质上无法掩盖部门工作效率不高，绩效低下，员工没有进步的事实，最终不仅让自己管理工作毫无起色，还会让自己养成与下属口径一致，一起欺骗上级的恶习，这样的领导也得不到公司的重用和员工的认可，他的下属依然在背后看不起，或不尊重这样的上级，最终自己的感受是“好心不得好报”。
要贯彻天地荟食品“帮助员工成长”的使命，我们应该做真正的好人，不应该做老好人。
好人会真正地负起责任，好人应当就事论事，不怕得罪人，这样才能获得下属的尊敬，这样才能真正帮助自己的公司成长，帮助自己的员工成长，最后真正地帮助的是自己。
管理者要做“好人”不做老好人
管理者要做“好人”不做老好人先给“老好人”画个像：怕坚持原则得罪老板，影响自己升职加薪；怕得罪各部门负责人，被疏远孤立，伤了和气；怕得罪下属，影响人缘，不拥护自己。
他们在推进部门的工作中，对于存在的问题，总是避重就轻，对不良现象睁只眼闭只眼，明知不对，还袒护下属。
他们总是明哲保身，不讲原则，缺乏正气。
在他们的眼里，谁也不得罪，就是最好的处世之道，但在我看来，恰恰相反，一个不讲原则，谁也说好的人，很难得到企业的重用，即使受到重用，也是暂时的。
无独有偶，我到一家企业调研，老板布置工作任务后，由于一个部门负责人喜欢做“老好人”，下属犯错误后，不仅不批评，反而偏袒，下属工作没按时完成，也不按规定处罚，平时工作中，别部门同事提出意见时，总是“护犊子”，导致该部门工作进度、工作质量都大打折扣，部门业绩也处于下滑状态，老板告诉我，近期内准备将该部门负责人调离岗位。
管理者如果做“老好人”，是对自己的不负责，是对企业的不负责，是对下属的不负责。
作为管理者，要勇于承担责任，做“老好人”就是推卸责任，一个没有责任的管理者不是合格的管理者，不负责任，迟早会被淘汰。
对老板做“老好人”，老板可能会做出错误的决策，对各部门负责人做“老好人”，虽然表面一团和气，但暗地里却风起云涌，对下属做“老好人”，虽然让下属开心了，但实际上是对下属的不负责。
“老好人”作为一种生存方式，很多时候也是迫不得已的选择。
作为企业老板，应广开言路，坚持正义，自己首先不做“老好人”，对“老好人”不予重用，方可杜绝“老好人”的存在。
作为管理者，要勇于承担责任，坚持原则，上对老板负责，下对下属负责。
最后，我想说，管理者应做“好人”，而不是做“老好人”，当然，做“好人”应有勇有谋，注意方式方法，而不是想说就说，不然，有可能你想做“好人”，最后别人误解为“坏人”。
班组管理—团队要人精不要老好人
班组管理—团队要人精不要老好人先说团队氛围，是要民主还是要中央集权，可倾向于后者。
前仆后继的创业前辈告诉我们，想法再好也是白搭，做事胜在执行。
虽然说市场这么大，机会这么多，无论你是做生鲜，做外卖还是卖花都能赚钱，但能做大的，一定是执行能力最强、速度最快的，为什么美团如此大规模依旧是发单页宣传，并非没有好想法、好活动，而是获取用户量的最有效手段就是这种接地气的有效执行，而与执行相对的就是所谓中央集权。
既然是创业肯定是需要民主决策，共同处理的，但必须有一个敢作敢为，勇于担责的人，这个人一般是团队合伙人，而作为团队的主心骨，他的做事风格一定不能太民主，过度的民主只会带来会议上无休止的讨论，从而拖延时间，影响产品的快速迭代，既然是创业，一定是说哪儿打哪儿，而不是让团队陷入永无休止的争论：这样对不对？那样合不合适？与这相比，分工明确赏罚分明的集权效果不是更好些。
再看团队人员，很多团队中都有这样的角色，工作很努力却不见成果，与同事关系很好谁也不招惹，我们称之为老好人。
对于这类人，非常反感的。
初创团队需要的是效率与能力，讲究速度与结果导向。
可以说无论是文案、策划、技术、销售、行政，对工作针对性的要求是很强的，有限的人员、有限的资源一定是向能为团队变现的人员倾斜，这就要求人员的工作能力，执行力要足够强，而不是老好人般的波澜不惊一潭死水，要知道这里是创业团队，不是养老国企。
而老好人是怎么进来的呢？一般两方面原因，团队快速扩张与HR 的工作失误。
在大企业里，招聘的工作是由HR负责的，但小团队里这个人一定得是老板，不仅仅是工作职责、薪资待遇，更需要的是其对团队文化的认同，招进来的人一定要是能陪团队成长，认同团队工作模式的人，对于这种认定，以为必须由老板去做。
再一个原因就是团队的急速扩张，为了做大而做大，这也容易产生老好人，那么多大的规模是足够的呢？以广告公司为例，一个文案，一个美工，一个AE，一个行政，三个销售，外加老板，基本可以控制在10人以内，案子多了客户广了，人数可以增加，但一般不会超过50人，对于创业公司而言，50人已经是个坎，很多创业公司在没拿到融资之前人数也才这么多，团队足够精足够小，才会让每个人的能力足够发挥，盲目的扩大规模，那是为了骗投资人的钱，也是骗自己。
管理者：爱护员工但别做老好人
管理者：爱护员工但别做老好人我岁时曾是一家企业的CEO，管理着几百名员工。
如果让他们给我的坏脾气打分，根据时间和受访者的变化，分数大概从0到7分不等（10分是绝对的暴君）。
我猜平均分会在4.5分左右，应该没人会打10分。
估计只有心怀恶意的领导才会被评为10分的暴君。
我不喜欢发脾气，除了在蒙大拿的一次抗艾骑行募款活动。
当时参加者在山中遭遇风暴袭击，生命安全受到威胁，我才对员工发了火。
不过平时我也对下属比较严厉。
现在有很多关于CEO暴君的传奇故事：AA美国服饰（American Apparel）的CEO多夫·查尼（Dov Charney）被指控把一名员工掐得喘不过气；沃尔特·迪士尼每次露面，下属都纷纷用小鹿斑比的台词提醒彼此：“猎人进入森林了！”；比尔·克林顿因为他的坏脾气而恶名远扬；甚至连貌似温良的苹果公司CEO蒂姆·库克也让员工心惊胆战。
在《华尔街日报》记者由香里·凯恩（Yukari Iwatani Kane）即将出版的新书《困境中的帝国：没有乔布斯的苹果》中，她对库克做了以下描述：“当某些人无法回答问题时，库克就会坐在那里一言不发，员工们盯着桌子或是转动自己的座椅。
气氛如此压抑，每个人都想逃离这间屋子……有时，库克在等答案时会从口袋里掏出能量棒，整个会议室安静得只能听到撕包装纸的声音。
”是不是只有恐惧和压迫才能建立一家真正卓越的公司？宽容会不会导致平庸？这是个困难的问题。
我们不能再自欺欺人，说我们应该总是保持和颜悦色。
如果我们是顾客，购买了一个品牌的糟糕产品或者服务，不管是因为迟到被登机口的服务员忽视，还是因为更新软件导致手机瘫痪，我们肯定希望公司高层有一个“独裁者”可以制止这些情况发生。
其实在善意和卓越之间做选择的想法是错误的。
首先，恶意欺压员工和因焦虑对员工发火不一样。
尽管一些员工可能认为我不友好，但那其实是我的无心之举。
很多时候，我都因肩负沉重的责任而倍感压力。
做管理就是管人，做领导千万别为员工“背锅”（管理者必读）
做管理就是管人，做领导千万别为员工“背锅”（管理者必读）1、做管理就不要怕员工走人、做领导千万别做烂好人。
通常很多在不职业化的公司里面存在这样的现象，有些领导生怕得罪员工，他总是想办法夸员工，让员工忠诚他。
让员工开心，当员工违反公司纪律的时候，作为领导，他总是想办法包庇员工，甚至有很多不职业化的员工，在犯错的时候他总是跟领导讨人情。
那么像通过人情的方式换得领导对制度的破格，这些不良的方式，都在让领导和员工都在共同经营一种利益堡垒关系，这种利益堡垒关系让大家的人情关系处理得很好，但是没有人为公司的结果负责，没有对公司的制度落地负责，这就是不职业化的表现。
相反在职业化的公司，要致力于营造这样的文化，领导在与不在，员工照样能把工作做好.换领导与不换领导，都一个样，员工永远对领导都非常尊重，对制度非常的敬畏，这就叫职业化。
而不职业化的公司，就依赖于领导，依赖于领导和员工之间个人的关系，所以在不职业化的公司里面，很容易造成关系的文化，俗人的文化，形成称兄道弟的江湖文化，而公司很难进入法制。
但凡优秀的公司都是法制的公司，职业化的公司，职业化就是敬畏规则，做事讲结果导向，而不职业化的公司里面首先就是先讲人情，有问题先看我们的关系怎么样。
所以很多公司推行绩效考核，还是积分制企业管理，凡事有人情的地方，往往绩效这些分数都会出人情分、关系分。
最后公司所有的考核机制都是形同虚设，那么最后就没有人对整个组织的结果和效率负责，这就是不职业化的代价，所以在公司里面作为公司的管理者，一定要做到做领导千万不要怕员工走人，不要做烂好人，牺牲公司的制度去换人情。
2、做领导，敢于得罪人。
想必大家都认识董明珠，董明珠在做为部长的时候，她非常的严格，有一次，一个员工回到老家，她在老家带了一些土特产跟同事分享，公司的制度明确的规定在上班时间严禁在办公室吃东西。
这个员工在下班的前5分钟时，她拿出东西赶紧跟伙伴分享，正好这个时候董明珠出现了。
领导带团队,别只想做老好人,做好这三点,下属积极性更高
领导带团队,别只想做老好人,做好这三点,下属积极性更高有些人虽然在管理的位置上，但是在管理团队的过程中却非常辛苦，遇到下属出现麻烦时，就会亲力亲为去解决事情，这些领导在平时的工作中，总是显得心特别软;心软的领导就是典型的老好人，团队中的很多事情都离不开自己的身影，甚至在下属讲人情时，领导从来都不会做处罚下属的事情;当领导在下属面前经常做老好人时，虽然能够保持表面上的和谐，但是却会影响团队的工作效率，甚至是整个团队出现纪律涣散的情况，不仅领导自己每天非常辛苦，而且也会给下属留下有德无才的印象，到时候管理团队会更麻烦。
公司里新来的领导王总，是三个月前刚刚空降到公司的，由于王总是外来的人员，很多基层的下属都不听话，但是王总总不能放任工作不管吧!于是很多事情都是亲力亲为，让很多同事都出现了没有事可做的情况;有些同事问过王总为什么要亲力亲为，他给出的理由是不太放心;王总大包大揽的行为，就是典型的老好人，下属的工作是轻松了，但是团队的效率却是在直线下降;在业绩持续下降的同时，几乎所有的下属们都出现了依赖的想法，跟随王总做事情都不用思考;凡事必躬必亲的王总，也让下属们失去了主导权。
当领导面对下属特别的心软时，就是失职的表现，作为领导可以做老好人，但是也要负起团队的责任，只有进行合理的管理，才能让自己的工作更轻松，毕竟德才兼备的领导，在职场的道路上才能越走越远;真正优秀的领导，都明白不能做老好人的道理，这些领导都会努力营造快乐的工作氛围，提高整个团队的效率，解放自己的精力和时间;聪明的领导根本不会亲力亲为，而是适当的教导下属、要求下属，让下属尽快地实现成长，这才是一个领导人员该做的事情;下面小编就来为大家分享，领导带团队需要做好的三点，想要学习的朋友们，赶紧跟随小编一起来看看吧!一、要做个有原则的领导有些领导在下属出现失误或者错误时，都不喜欢直接批评下属，毕竟下属也是成年人了，可是领导老好人的行为，却会给下属留下没有原则的印象;作为部门的领导，在发现下属有违规的行为时，应该第一时间指出来，并且帮助下属尽快改正，知道不足和错误的下属也能够得到尽快成长;要明白直属领导，在下属面前做个有原则的人，能够给下属树立榜样，也会成为下属学习的对象;一旦领导在下属面前妥协，只会让下属越来越过分，结果对业绩和态度都是有副作用的;所以说，大家在下属面前要做个有原则的领导。
管理不是做烂好人，这5种情况，一定要做到心硬手狠！
管理不是做烂好人，这5种情况，一定要做到心硬手狠！一个朋友讲了一件事：今天一个同事发微信问我：“李哥，我妈给我安排11号相亲，我能晚一天上班吗？”对这种事，我一般还是很宽容的，比如公司节前已经提前一周放假了，我还是提前两天放他回去相亲了。
但是这次，我告诉他：“你可以把相亲时间提前，如果对方不同意，我建议你还是算了。
2月份请假扣钱可不是按照22天算的，一共只有18个法定工作日，公司还提前放假了，工作时间只有14天了。
这个月请一天假要扣到400+了，你自己衡量！我可以批你假，两天都没问题，你自己算算，相亲多了也就两个小时，你什么时候一小时可以赚到200+了？为了你的钱包，我建议你们提前相亲。
”有人或许认为，这个领导有点过分啊，这是耽误人家的终身大事啊！我倒是认为朋友做得没错，除了为员工的利益考虑，管理者也要考虑坚持自己的原则，不能什么事都顺着员工，有的事可以协商解决的，就不能影响工作。
管理是要柔和一些，对下属要宽容一些、多一些关心，这没错！但是，不等于管理者要对员工百依百顺，尽管跟别人说“不行”不容易，但是，有时候我们不得不为之。
比如下面这5种情况，管理者要学会说拒绝。
一、不能批准下属请假有几种情况不能给下属批假：第一种就是他没有按照休假规定来，第二种是已经安排其他人休假了，第三种是他频繁请假已经影响到工作了。
对下属的计划外请假，管理者要学会拒绝，如果不是大事，建议他少请假。
二、下属要加薪或者升职下属要加薪或者升职，管理者说“不行”，有点不近人情了，特别是下属的职位和薪资早该调整了，但是上面的领导不同意。
这个时候，你该怎么跟下属说呢？处理这种问题，千万不要做出超越你职权的承诺，不如直接告诉下属为什么不能升职或加薪，告诉他如何才能升职和加薪。
三、下属要求调整上下班时间下属因为子女接送上学、父母生病等各种情况，确实需要改变上下班时间，你怎么回答？肯定是要说不行的，但是，怎么帮下属解决问题呢？如果直接说不行，下属肯定找机会换工作了。
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管理者—爱护员工但别做老好人
我39岁时曾是一家企业的CEO，管理着几百名员工。
如果让他们给我的坏脾气打分，根据时间和受访者的变化，分数大概从0到7分不等（10分是绝对的暴君）。
我猜平均分会在4.5分左右，应该没人会打10分。
估计只有心怀恶意的领导才会被评为10分的暴君。
我不喜欢发脾气，除了在蒙大拿的一次抗艾骑行募款活动。
当时参加者在山中遭遇风暴袭击，生命安全受到威胁，我才对员工发了火。
不过平时我也对下属比较严厉。
现在有很多关于CEO暴君的传奇故事：AA美国服饰（American Apparel）的CEO多夫·查尼（Dov Charney）被指控把一名员工掐得喘不过气；沃尔特·迪士尼每次露面，下属都纷纷用小鹿斑比的台词提醒彼此：“猎人进入森林了！”；比尔·克林顿因为他的坏脾气而恶名远扬；甚至连貌似温良的苹果公司CEO蒂姆·库克也让员工心惊胆战。
在《华尔街日报》记者由香里·凯恩（Yukari Iwatani Kane）即将出版的新书《困境中的帝国：没有乔布斯的苹果》中，她对库克做了以下描述：“当某些人无法回答问题时，库克就会坐在那里一言不发，员工们盯着桌子或是转动自己的座椅。
气氛如此压抑，每个人都想逃离这间屋子……有时，库克在等答案时会从口袋里掏出能量棒，整个会议室安静得只能听到撕包装纸的声音。
”
是不是只有恐惧和压迫才能建立一家真正卓越的公司？宽容会
不会导致平庸？这是个困难的问题。
我们不能再自欺欺人，说我们应
该总是保持和颜悦色。
如果我们是顾客，购买了一个品牌的糟糕产品或者服务，不管是因为迟到被登机口的服务员忽视，还是因为更新软件导致手机瘫痪，我们肯定希望公司高层有一个“独裁者”可以制止这些情况发生。
其实在善意和卓越之间做选择的想法是错误的。
首先，恶意欺压员工和因焦虑对员工发火不一样。
尽管一些员工可能认为我不友好，但那其实是我的无心之举。
很多时候，我都因肩负沉重的责任而倍感压力。
由于现实的逼迫，我们不得不一直压低慈善活动的经费，同时还得保持活动的安全和最终的效果。
我们公司的未来悬而未决，我必须在保证低成本的情况下，给优秀的员工涨工资。
我要面对苛刻的客户，他们手握一大堆应收款项，给公司的现金流造成威胁。
更不必说我还得满足不断创新和发展的需求。
一些管理者在处理这些问题时或许比我淡定，但这并不能改变一个事实，那就是我发脾气时其实并没有恶意。
一个人是否适合做高管，要看他有没有对一切事物保持防范意识的习惯和意愿。
如果一个人内心焦虑，他很难外表保持和颜悦色。
我的一个朋友是娱乐业的知名高管，他说：“公司付我钱就是让我来操心的”。
还有一个更重要的区别：爱护员工跟当老好人是不一样的。
NFL 传奇教练文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）不是个好脾气的人，但他能鞭策队员，让他们达到巅峰状态，因此队员爱戴他。
我宁愿选择一
个短期内牺牲自己的形象、不断鞭策我、让我充分发挥潜力的教练，也不愿意找一个只在乎讨别人喜欢的教练。
我愿意为爱我的人工作，而不是表面上对我和颜悦色的人。
保持分寸的关键是尊重下属的意愿。
如果下属不要求自己变得更加优秀，那么领导强迫他们、给他们施压就是不人道的表现。
从根本上说，这不是在爱护和追求卓越之间做选择，而是在放任和卓越的企业文化之间做选择。
你要营造并保持一种企业氛围，在这里员工们被寄予厚望，他们自己也想做到最好。
他们允许你激励他们走出安乐窝，实现突破。
做到这点的关键在于：
1.告诉所有具备潜力的员工你会在工作中不停鞭策他们，让他们不断成长。
这会成为他们人生中最棒的一段经历。
2.在员工加入企业之前，确认他们也赞同这样一种追求卓越的企业文化和环境。
3.雇用专业人才在企业各级部门内保持这种氛围的活跃。
4.帮助人们区分恶意的压迫和严厉的关爱。
虽然这似乎有些混乱，但人们能够感觉出来行为是善意还是恶意。
5.企业内绝不允许存在恶意行为。
6.员工也是人，也会突然发脾气、闹情绪或者表现傲慢。
一旦出
现这种情况，需要确保有相应的机制和专业人员能够帮助员工化解负面情绪，通过交谈解决问题。
最终你应创造一个友善、卓越、温暖、强大的企业文化，而不是做一个老好人。