如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变
班组长角色转换
.班组长基本类型
•4．劳动模范型
•在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳， 但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理 能力方面的培训是很难胜任领导工作的。
•5．哥们义气型
•哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们 一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性， 实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发 挥应有的班组长的作用。
• 奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。 • 惩罚权 • 员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就
要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头 批评一次，或单独对其进行批评。目的是让其按照既定的目标、规章制 度来完成 • 任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激 励， • 有人将其形容为“打着朝前走”。
• 使用，以应付突发性任务、紧急事件。
•古人所说“服人者，德服 •为上，才服为中，力服为下”，指的就人格使下属心服口服，尤为强调班组长要以 身作则，有奉献和牺牲的精神。但是有德无才能否服众？
• 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力 超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。
谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调 的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅 力影响员工的工作。 • 法定权 • 厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权 就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达， 甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流 程改造权，设备更新权
息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈 的意见等。 • 时间：管理好时间就是处理好事情，管理者应 对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划 分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上 是有条不紊的。
如何从员工到管理层的转变
如何从员工到管理层的转变在企业的职场中，员工普遍有一个共同的目标，那就是转换为管理层。
成为公司的管理人员是每个员工职业生涯发展中最为重要的一个里程碑，也是最终实现个人职业发展目标的关键。
然而，这个转换却并不是那么容易的。
本文将从三个方面探讨员工如何成为管理层。
一、培养高效的沟通技能无论是作为员工还是管理人员，良好的沟通技能都是至关重要的。
作为员工，你应该学会如何有效地表达自己的想法，并尽可能与同事和上级保持积极的沟通。
为了使沟通达到使更加高效，员工应该掌握一定的沟通技巧，例如以积极和解决问题的态度出现，避免过于情绪化的表达，以及试着去理解其他人的想法。
当一名员工转变为管理层时，沟通技能的重要性更加凸显。
管理层需要更多地与不同级别的员工以及业务伙伴沟通，交流，和协作。
管理层要培养一种与员工的平等沟通方式，尽管他们在地位上更高，他们需要耐心地聆听员工的问题以及想法，并且为员工提供他们需要的资源和支持。
因此，高效的沟通技能是转变为管理人员的重要工具。
二、学会领导作为一名员工，你也需要学会领导。
领导力是指将某些东西带入新的方向并在更好的方向上引领他人。
作为员工，你应该积极地在各个部门工作中展现自己的才华和能力，在小范围内赢得一些小的领导经验。
你可以提议一些想法，领导并参与一些项目，或者与一些协作伙伴合作，以使团队能够更加高效地工作。
在成为管理层之后，领导能力也是至关重要的。
管理人员需要展现出他们对业务目标的熟悉和对团队的正确引导，以便员工跟随并在他们领导下取得效率和成果。
成功的管理者不仅具备了丰富的专业知识，还能够激励员工，有效地协调团队的各项工作。
三、扩展你的专业技能作为员工，你应该不断学习和扩展你的专业技能，以确保你正确地执行你的工作职责。
在企业的职场中，员工必须要始终保持学习的心态。
通过参加培训课程，参与一些兴趣小组，或者在自己的领域专注于一些新的技术和趋势上，能够让员工的履历和工作质量在各方面呈现出更优秀的表现。
如何从一名员工成功转型为一名管理者
如何从一名员工成功转型为一名管理者一、理解管理者的角色转变作为员工转型为管理者，首先要明确自己的角色发生了转变。
作为员工，主要负责执行任务，而作为管理者，需要承担更多的责任和挑战。
要成功转型，需要理解以下角色转变：1.领导者角色：作为管理者，你将成为团队的领导者，需要具备领导和指导团队的能力。
2.决策者角色：作为管理者，你需要做出决策，并对团队的目标和战略负责。
3.沟通者角色：管理者需要与团队成员进行有效的沟通，传达信息和意见，并解决团队中的问题。
二、提升自己的管理能力1.学习领导力：培养自己的领导能力，学习如何激发团队成员的潜力，建立并维护积极的工作环境。
2.提升沟通技巧：学习有效的沟通技巧，包括倾听、表达和解决冲突的能力，以便更好地与团队成员进行沟通交流。
3.培养决策能力：学会权衡利弊，做出明智的决策，并对决策结果负责。
三、与团队成员建立良好的合作关系1.了解团队成员：了解每个团队成员的优势和弱点，并与他们建立良好的合作关系。
2.激励团队成员：激励和鼓励团队成员达到更高的目标，赋予他们更多的责任和机会。
3.建立团队文化：创建积极的团队文化，鼓励团队合作，分享成功和挑战。
四、持续学习和成长1.寻求反馈：积极寻求他人对自己管理能力的反馈，以发现自己的不足和改进的方向。
2.参加培训和课程：参加与管理相关的培训和课程，提升自己的管理技能和知识。
3.学习成功管理者的经验：阅读相关书籍和案例，学习成功管理者的经验和教训。
通过以上的准备和努力，你将能够成功从一名员工转型为一名管理者。
记住，作为管理者，你将承担更多的责任和挑战，但同时也将获得更多的机会和成就感。
愿你在管理者的道路上获得成功！注意：以上内容仅供参考，具体情况需要根据实际情况进行调整。
新任班组长要完成的思维转变
新任班组长要完成的思维转变班组长是企业最基层的管理人员，是企业管理网络“金字塔”中重要的塔基，承担着带领班组员工完成具体生产任务和沟通员工与车间领导之间联系的桥梁的重任。
大部分班组长都是从基层员工做起，一路“打怪升级”，完成角色的升级。
因此新任班组长在成为管理者时，首先要在角色和思维上作出以下转变：1、由执行者变为领导者：我们需要从单纯的执行者转变为领导者。
不在是只完成具体的工作任务，而是要把握团队的发展方向。
这意味着我们需要更好地了解团队成员的需求和目标，引导他们朝着共同的目标努力，鼓励并激发他们的潜力。
2、由个人思维变为团队思维：作为班组长，我们必须放弃个人思维，转而关注整个团队的利益。
将团队的目标置于个人目标之上，并帮助团队成员理解如何协作和相互支持，以实现共同目标，真正的做到从“我”到“我们”。
3、由问题解决者变为问题预防者：作为班组长，我们需要从处理问题转向预防问题。
需要学会识别潜在的问题和挑战，并采取措施避免它们发生，以便班组能够顺利完成目标，保证安全生产和绩效达成。
4、由被动接受变为主动推动：作为班组长，我们需要成为一个主动的推动者。
需要积极寻找新的机会和解决方案，以提升班组的工作效率和质量。
还需要对工作进行定期审查，并推动团队不断进步。
5、由单纯执行任务变为培养团队：作为班组长，我们需要关注班组成员的个人发展。
需要帮助他们提高技能、发掘潜力，并为他们提供必要的资源和支持，以便他们能够实现自己的职业目标。
6、由独立工作变为协作：作为班组长，我们需要与班组成员共同协作，以便更好地实现团队目标。
需要建立良好的沟通渠道和工作关系，协调团队成员的工作，并协助他们解决问题和障碍。
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变作为一名员工，每个人都渴望成为一个优秀的员工，得到公司和同事的认可。
优秀员工并不一定就能成为优秀的管理者。
要成为一个出色的管理者，需要经历一些转变和学习新的技能。
以下是关于从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变。
一、自我管理到团队管理优秀员工通常能够很好地自我管理，完成自己的工作任务，做到高效、高质量地完成工作。
从优秀员工到优秀管理者的第一个转变就是从自我管理到团队管理的转变。
作为一个管理者需要管理一个团队，需要学会如何激励和指导团队成员，了解如何塑造团队的文化和氛围，以及如何处理团队内部的冲突。
二、专业技能到领导力作为一名优秀员工，通常会擅长某项专业技能，比如销售，技术开发，市场营销等。
当成为管理者之后，需要具备一定的领导力。
这就需要管理者学习如何做出决策，如何进行战略规划，如何建立有效的沟通渠道，如何培养和激励团队成员。
领导力是优秀管理者必备的一项能力。
三、执行者到规划者优秀员工通常是执行者，能够很好地完成上级交给的任务。
优秀管理者需要学会从执行者转变为规划者。
管理者需要学会制定长期规划，做出决策，分配资源，制定目标并确保团队的目标一致性和统一性。
四、求实主义到谋略思维在公司中成为优秀员工通常是因为他们特别注重实际问题的解决方案，他们追求的是实际结果。
作为一名优秀管理者需要有更广阔的视野，需要有谋略思维，考虑更长远的发展和目标，制定更具有战略性的决策。
五、个人成就到团队成就优秀员工通常以个人成就来衡量自己的工作价值，而作为一名管理者需要更加关注团队整体的成就。
管理者需要学会如何通过团队的协作与共同努力实现更高的业绩目标，实现公司的长期发展规划。
作为管理者，需要明白个人的成就与团队的成就是息息相关的。
从优秀员工到优秀管理者的过程是一个需要不断学习和改变的过程。
需要转变自己的思维模式和工作方式，学习新的技能，并逐步成长为一个优秀的管理者。
这个过程中，需要有耐心和恒心，不断地完善自己，才能真正实现从员工到管理者的成功转变。
班组长要做到几个转变
班组长要做到几个转变随着现代企业的发展，班组长作为管理者，承担着领导和组织下属的重要职责。
然而传统的管理方法已经不能满足现代企业的需求，班组长需要做出几个转变，才能适应现代企业的发展。
本文将阐述班组长要做到的几个转变。
1. 从命令式管理到赋权管理传统的管理方法是“命令式管理”，班组长一般会给下属下达各种指令，下属的任务就是按照命令执行。
但是在现代企业的环境下，这种管理方法已经不再有效。
因为在现代企业环境下，员工的能动性和自主性越来越强，要想发挥下属的能力，需要班组长从“命令式管理”转变到“赋权管理”。
在“赋权管理”中，班组长会给下属更多的自主权和决策权，以便引导和激发员工的潜力。
在这种管理模式下，班组长会更多地扮演引导者和激励者的角色，而不是只是下达任务。
2. 从微观管理到宏观管理传统的管理方法也注重对员工的管理，强调微观管理，班组长由此负责跟进员工的各种工作细节。
但是在现代企业的环境下，班组长需要从微观管理转向宏观管理。
在“宏观管理”中，班组长会更多地关注整个团队的运作和发展，重视员工之间的合作和互动，更注重使团队达成共同目标。
这种管理方法可以使得班组长关注长期的战略目标，并且能做好对外部环境的了解，从而变得更加有远见和智慧。
3. 从被动监督到主动沟通在传统的管理方法中，班组长往往被看做是任务执行的监督者，只要下属完成了任务，班组长就会给予奖励或者惩罚。
这种管理方法对于员工的工作考核提供了明确的标准，但是往往忽视了员工在任务执行的过程中需要与班组长频繁沟通的需求。
在现代企业的环境下，班组长必须具备主动沟通的能力。
班组长应该不定期地与下属沟通，了解员工的工作状态和问题，以及员工对工作的意见和建议。
这种管理方法可以使得班组长更好地理解员工的需求，了解团队的状况和工作进展，顺利完成团队的工作任务。
4. 在员工培养上持续投入在传统的管理方法中，班组长更多考虑的是下属在现阶段的能力水平以及如何完成任务。
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变一、背景在职场中，许多优秀员工和业务骨干非常希望能够提升自己的管理能力，成为一名优秀的管理者。
然而，这个过程并不容易，需要他们经历一系列的转变和成长。
二、优秀员工到优秀管理者的五个转变1. 从专业能力到领导能力的转变作为一名优秀的员工，他们通常侧重于自己的专业能力和工作绩效，能够出色地完成自己的工作任务。
然而，成为一名优秀的管理者，需要他们具备领导能力，能够带领团队共同完成任务，并且激励团队成员不断成长。
2. 从被动接受到主动思考的转变作为员工时，他们通常会被动地接受领导的安排和指导，专注于自己的工作任务。
而成为管理者后，需要他们具备主动思考的能力，能够独立制定工作计划、解决问题，并在团队中发挥更积极的作用。
3. 从个人成就到团队成就的转变优秀的员工往往以自己的个人成就为荣，他们通过出色的工作表现来证明自己的能力。
然而，成为一名优秀的管理者，需要他们能够更加关注团队的整体成就，懂得团队合作的重要性，帮助团队成员发挥潜力，共同实现团队目标。
4. 从执行者到决策者的转变在工作中，员工通常会根据领导的指示来执行工作任务，负责具体的执行工作。
而成为管理者后，他们需要具备决策的能力，能够独立思考问题，制定相关决策，并承担决策的后果。
5. 从关注细节到把握大局的转变作为优秀的员工，他们通常非常关注工作细节，追求完美的执行。
但成为管理者后，需要他们能够把握整体大局，善于规划和布局，做出符合企业发展战略的决策。
三、结语通过以上五个转变，优秀员工和业务骨干可以逐步成长为一名优秀的管理者。
这个过程需要他们不断学习、成长和提升，不断完善自己的管理能力，才能更好地带领团队取得成功。
希望每一位优秀员工和业务骨干都能够顺利完成这个转变，成为一名优秀的管理者。
个人观点和理解作为一名文章撰写助手，我深知这个转变对于每个人来说都非常重要。
我认为，这并不是一个简单的过程，需要每个人不断地努力，不断地学习和成长。
从员工到管理者角色转变总结
从员工到管理者角色转变总结在企业文化中，从员工到管理者的角色转变是一个重大而必要的步骤。
当一个员工被提升为管理者时，他的职责和角色就发生了变化。
管理者需要承担更为重要的责任，并担当着更重要的角色。
但是，正确地担任管理者角色并不容易。
下面将总结从员工到管理者角色转变的重要要点，以便帮助员工进入管理者角色。
首先，管理者需要掌握所有相关的工作知识。
管理者需要学习、了解和熟悉管理岗位的业务知识，以及如何提升效率、监督团队、定期审核工作等。
管理者还需要学习如何管理员工的行为、技能、情感和非常重要的工作经验，以确保团队的卓越表现。
此外，管理者还需要有足够的专业知识，熟悉如何制订计划、准备发布规章、协调内部机构、维护公司形象等工作。
其次，管理者需要提高沟通技巧和能力。
管理者应该有效地沟通，增强跨部门联系，促进卓越和高效团队合作。
有效的沟通可以简化团队成员之间的沟通，并且可以建立可靠的信任关系。
管理者还应该学习从容应对困难和挑战，提高客户服务的能力，及时解决问题，建立良好的企业形象。
此外，管理者应提高管理能力。
管理者应该学习管理技能，以提升相关团队的效率和卓越表现。
比如，管理者需要学习如何做决策、计划、安排、组织、控制等。
此外，管理者还要学习如何激励员工、建立职业发展规划、激发团队成员的积极性和关注度，以及营造和谐的工作氛围。
最后，管理者需要有良好的组织和团队管理能力。
作为一名管理者，需要学习建立有效的组织结构和团队治理结构，并且要懂得如何有效地管理团队，以及如何实施和协调团队成员之间的关系。
此外，管理者还要学习如何保持团队精神，激励团队成员实现卓越表现，促进团队完成各项任务，提高团队运作效率，实现共同目标。
综上所述，从员工到管理者角色的转变是一个繁琐又艰苦的过程。
需要学习掌握相关专业知识、提高沟通技巧、掌握管理能力和组织能力。
通过这些步骤，员工才能够有效地担任管理者的角色，为企业创造更多的价值。
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变在职场中，许多优秀的员工渴望能够成为优秀的管理者，但这并不是一条平坦的道路。
从优秀员工到优秀管理者，需要经历一系列的转变和成长。
下面将探讨从优秀员工到优秀管理者的五个转变。
第一、从专业能力到领导能力的转变作为一名优秀员工，通常拥有扎实的专业能力和出色的执行力，这是获得认可和成为骨干的基础。
要成为一名优秀的管理者，单靠专业能力是不够的，还需要具备良好的领导能力。
领导能力包括激励团队、培养团队成员、有效沟通、决策能力等方面。
一名优秀的管理者需要能够带领团队朝着共同的目标努力，激发团队的潜力，而不仅仅是自己出色的个人表现。
第二、从执行者到决策者的转变优秀员工往往善于执行任务，能够高效地完成领导交给的工作。
成为一名优秀的管理者需要具备更多的决策能力。
管理者需要面对更多的不确定性和风险，需要能够做出艰难的决策。
决策者需要考虑更多的是整体利益和长远发展，而不仅仅是眼前的任务完成。
第三、从个人贡献到团队管理的转变在成为优秀员工的过程中，个人贡献和表现通常是获得认可的途径。
成为一名优秀的管理者需要将注意力转向团队管理。
管理者需要关注团队的整体表现和发展，需要懂得如何激励团队成员，培养团队的凝聚力和执行力，实现团队的高效运转。
这需要管理者放下个人荣誉感，而更多关注团队的整体利益。
第四、从被动接受到主动承担的转变优秀员工通常能够准确地执行领导交给的任务，并且能够接受领导的安排。
成为优秀管理者需要具备更强的主动承担责任的意识。
管理者需要能够自主地规划和安排工作，承担更大的责任和压力，并且对团队的发展和成果负起更多的责任。
管理者需要有自我激励的能力，主动地迎接挑战和困难，而不是被动地接受安排。
第五、从单一岗位到全局思维的转变优秀员工通常能够深入研究和精通自己的岗位和领域，能够独挡一面，解决问题。
成为一名优秀的管理者需要具备更广阔的全局思维。
管理者需要能够站在整个组织的高度来思考问题，理解整个组织的战略目标，考虑不同部门和岗位之间的协作和影响，做出符合整体利益的决策和规划。
新任班组长的角色转变的培训PPT课件
促进协作
鼓励团队成员相互协作，共同解 决问题和应对挑战，提升团队的
协同效应。
团队建设与激励
营造团队文化
培养积极向上的团队文化，增强团队的凝聚力和 向心力。
培训与发展
提供培训和发展机会，帮助团队成员提升技能和 能力，促进个人成长。
激励与认可
通过奖励、表扬和认可等方式激励团队成员，提 高他们的工作积极性和满意度。
新任班组长的角色转 变的培训
目录
• 角色转变的认知 • 班组管理技能 • 领导力培养 • 培训与实践 • 总结与展望01角色转变的认知
从员工到班组长的角色认知
员工与班组长的职责差异
领导力要求
员工主要关注个人工作任务，而班组 长需关注整个团队的工作进展和效率。
班组长需要具备一定的领导力，能够 激励团队成员、促进团队合作，并解 决冲突。
反馈与改进
将评估结果及时反馈给新任班组长，并根据评估 结果进行针对性的指导和改进，以提高培训效果 和班组长的综合素质。
05
总结与展望
总结新任班组长角色转变的关键点
明确角色定位
建立有效沟通
新任班组长需要明确自己的角色定位，了 解班组长的职责和工作要求，以便更好地 履行职责。
班组长需要与团队成员建立良好的沟通机 制，了解成员的需求和困难，并及时解决 问题。
任务。
合理分配任务
根据团队成员的能力和需求，合理 分配任务，实现资源的优化配置。
跟进与评估
定期跟进任务的进展情况，评估工 作成果，及时调整工作计划和资源。
沟通与协调
有效沟通
建立良好的沟通机制，确保信息 畅通，及时反馈问题和进展情况。
解决冲突
积极解决团队内部和外部的冲突， 协调各方面的利益和关系，维护
班组长需要做的四大转变
团队领导者需要做出的四个改变
作为企业的一个班组长，如何顺应社会的发展，不断更新自我，丰富自我，完善自我？实际上，组长应该提高团队的管理水平，必须努力从以下四个方面调整自己，完善自我。
一、由“实用型”向“智力型”转变
班组长要提高自己的管理水平，明确工作职责，依靠科学的管理方法做好团队工作。
因此，班组长不仅要带头实干苦干，更重要的是要有管理头脑，能够有效地调动职工的积极性，把班组管理好。
二、由单凭“个人经验”致开发团队成员“集体智慧”转变
俗话说：“众人拾柴火焰高”。
班组长的个人经验毕竟有限，如果您遇到生产技术问题和困难，要善于集中组员的智慧，发挥团队力量，工作开展起来才会得心应手。
三、安全管理“严管重罚”向“人性化管理”转变
班组长要带着感情抓安全，加倍地尊重、关心员工，让员工意识到真爱的价值、生命无价，从而更加珍视安全，自觉遵章守纪。
四、由“单腿跳跃”向生产、思想“双腿走”转变
只重抓生产不重抓思想政治工作的班组长，往往用奖惩代替必不可少的思想政治工作。
事实证明，光靠物质刺激不能调动职工的积极性，班组长必须学会做思想政治工作，加强与职工的交流与沟通。
组长应能广泛听取员工各方面的不同意见和建议。
还要会协调化解班组职工之间产生的各种矛盾。
只有营造和谐的人际关系，才能发挥团队力量，搞好安全生产。
如何从员工到管理者
如何从员工到管理者如何从员工到管理者这个问题在当前来说已经不算是一个新问题了，属于那种老调重谈。
同时这个问题也是时时困扰着每个企业的管理者及新提升的管理者。
那如何来解决这个问题呢？在解决这个问题之前我们先来了解一下，这个问题会带来什么样的结果。
如果一个企业管理者或新提升的管理者不懂得如何进行角色转换：首先、个人的工作无法开展；其次、部门或团队的目标无法达成；第三、部门或团队的管理将陷入一片混乱的局面中；第四、员工的士气低落、抵触情绪加深；……其实，如果这个角色不能成功地转换，将给企业、部门、团队带来极大的影响。
那怎么才能较快地、较准确地转换这个角色呢？以下我提出个人的看法：一、了解自己所处的职位（位置），了解自己应该做哪些工作；二、学会合理分工；三、学会科学合理地授权，做到定期检查；四、学会有效地沟通；五、学会合理传递工作压力；六、时间管理一、了解自己所处的职位，了解自己应该做哪些工作如是一个人或管理者不能很好地了解自己所处的职位（位置），也就是没有对自己当前所处的环境进行合理的分析，清楚地知道自己在这个岗位上需要达到什么目标，如何达成。
具体地说包括以下几方面：1．本部门的职责是什么？2．本部门在公司内应达成的目标是什么？3．本部门的组织机构是怎样的？4．本部门工作开展的流程是怎样进行的？5．自己在管理方面有哪些优势、哪些不足之处？6．本部门在企业内所处的位置？作为一个新上任的管理者，应该了解并清楚地知道以上所提的六点问题，并能很好对这六个问题进行逐步地完善或达成。
二、学会合理分工“合理分工”，这四个字谁都会写，但要是能真正做到确实不易。
但作为一个管理者必须能对本部门内部的工作进行合理的分工。
做到每个员工都有事做，且要定期或不定期进行检查。
个人认为可以从以下方面入手：1．对员工的个人情况要有一定的了解，做到因才施用；2．列出部门的组织机构图；3．根据部门目标制定个人目标，定期考核；4．定期或不定期组织员工培训，提升员工工作技能。
团队建设从团队成员到团队领导者的转变
团队建设从团队成员到团队领导者的转变团队建设是组织中至关重要的一环。
一个团队的成就与否，不仅取决于成员的个人能力和团队建设的目标，更取决于领导者对团队建设的引领和培育。
然而，一个团队的成功往往需要成员们通过个人的自我转变，从团队成员逐渐成长为团队领导者。
本文将探讨这一转变过程，并提供一些建议，让团队成员能够顺利迈向团队领导者的角色。
一、团队成员的角色与职责在开始探讨如何成为团队领导者之前，我们首先需要了解团队成员的角色与职责。
作为一个团队成员，他们扮演着以下几种角色：1. 目标追随者：团队成员应该明确团队的目标，并且全身心地投入到实现这些目标的过程中。
他们应该积极参与团队的决策，支持领导者的决策，并与其他成员紧密合作。
2. 责任担当者：团队成员应该承担自己的责任，完成分配给自己的任务，并且对任务的结果负责。
他们应该树立良好的工作道德和责任心，始终保持高效的工作态度。
3. 积极贡献者：团队成员应该主动参与团队的活动，分享自己的知识和经验，并提出建设性的意见和建议。
他们应该尊重他人的意见，乐于帮助他人，并且以身作则，激励其他成员。
以上是团队成员的基本角色与职责。
团队成员要想成为团队领导者，就需要不断地从这些角色中发展出更高的能力和才干。
二、自我管理与提升成为一个优秀的团队领导者，需要具备良好的自我管理能力。
团队成员应该从以下几个方面进行自我管理与提升：1. 目标设定和规划：团队成员应该制定明确的个人目标，并制定相应的规划和计划来实现这些目标。
他们应该学会合理安排时间、计划任务，并始终保持专注和坚持。
2. 自我激励和奖励：团队成员应该学会自我激励和奖励。
他们可以设定小目标，并在实现这些目标时给自己一定的奖励，这样可以增强自己的积极性和动力。
3. 自我反思和反馈接受：团队成员应该经常进行自我反思，并接受他人的反馈。
他们应该认识到自己的优点和不足，并尽可能地改进和提升自己。
通过良好的自我管理与提升，团队成员不仅可以成为高效的个体，还能够逐渐向团队领导者的角色迈进。
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变在职场中，许多优秀员工渴望得到提升和发展的机会，他们希望成为优秀的管理者，从而承担更重要的责任，影响更多的人。
从优秀员工到优秀管理者的转变并不是一蹴而就的，而是需要进行一系列的转变和适应，下面将分析从优秀员工到优秀管理者的五个转变。
从优秀员工到优秀管理者的第一个转变是从专业能力到领导能力的转变。
优秀员工通常是因为他们在某一领域拥有非常出色的专业技能和能力，而这些专业技能并不一定能够直接转化为领导能力。
优秀管理者需要具备更为全面的管理和领导技能，包括团队管理、决策能力、沟通技巧等。
优秀员工需要学会逐步放弃对个人工作的追求，而去培养和提升自己的领导力。
从优秀员工到优秀管理者的第二个转变是从执行者到决策者的转变。
优秀员工通常是以执行某项工作出色而获得认可，而优秀管理者则需要具备更为全面的决策能力。
他们需要学会在纷繁复杂的信息中做出正确的决策，并承担由此带来的风险和后果。
这就要求优秀员工不仅仅要关注自己所负责的具体工作，还需要拓展自己的视野，学会思考整个团队和组织的利益。
从优秀员工到优秀管理者的第三个转变是从独立工作者到团队领导者的转变。
优秀员工通常在自己的领域内能够独挡一面，独立完成任务并取得成功。
成为优秀的管理者需要具备带领团队的能力，需要学会合理分配任务，激励团队成员，解决团队内部的矛盾和问题。
这就要求优秀员工学会与他人合作，培养团队合作精神，放眼整个团队的目标。
第四，从优秀员工到优秀管理者的第四个转变是从被动接受到主动创新的转变。
优秀员工往往是根据领导或者上级安排的任务来执行工作，而优秀管理者则需要具备自发创新的能力，能够发现问题并提出解决方案。
他们需要能够主动地拓展业务，挖掘新的机会，并引领团队不断创新，推动组织的发展。
这就要求优秀员工学会独立思考，积极主动地寻找问题，并提出解决方案。
从优秀员工到优秀管理者的第五个转变是从短期目标到长远规划的转变。
优秀员工通常关注于完成眼前的工作，追求短期内的成功和成就。
班组管理培训：班组长的角色转换
班组管理培训:班组长的角色转换班组长在企业中既有上司，又有下属和同事，要面对不同的人，所以需要学会进行角色转换。
通俗来说，就是°见人说人话，见鬼说鬼话：面对不同的人，班组长要用不同的方式讲话，确保讲话内容和沟通对象匹配，考虑他们的职位特点，内容要有侧重点。
2. 面对班组成员班组长大部分时间面对的是直接下属一广大员工，这时班组长要站在管理者的立场做好监督管理工作，充当企业高层管理的代言人。
人们在阐述观点的时候，往往习惯于从一己之利出发，站在自己的立场上进行沟通:所以，为了使广大员工的想法达成一致，班组长就要站在管理者的立场上考虑问题。
2. 面对中层管理者班组长面对直接上司时，要站在下属的立场，接受指令，汇报工作:：（需要注意的是，班组长要认可上司，可以不认可其人，但要认可其职位）中、高层管理者很少进入生产现场，需要通过下属实事求是、准确及时的汇报了解问题，所以班组长除了要充分了解上司的要求、意图外，还要将基层员工生产现场的问题准确、及时地汇报给上司，作为上司决策的依据，班组长和上司沟通时有一个技巧，就是要培养沟通的氛围°3. 面对高层管理者当班组长有机会面对企业的高层，与其进行沟通时，要站在下级以及班组成员的立场，在服从领导的同时，主动提供基层的信息。
—方面，班组长要认可高层，因为人们的职位越高、年龄越大，往往也就越爱面子，认可高层管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚度；另一方面，班组长要主动提供基层的信息，反映员工的呼声，把基层的问题准确、及时地反映给老总。
4. 面对同级人员班组长面对其它部门的基层管理者时，不能只站在自己班组的角度考虑问题，还要站在合作的立场、企业的高度，做好协助协同工作，要有同理心，经常进行换位思考。
5. 面对企业外部人员面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣传者，站在企业的立场做好服务工作：这里的外部人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包括其他一切外面的人员。
班组长的角色转换能力
班组长的角色转换能力一、如何扮演不同的管理角色一般来说，在不同的场景中，人们会扮演不同的角色。
班组长作为管理者，要学会角色转换。
班组长面对下级时，要代表上级领导说话，不必说大道理，要体现一定的亲和力；面对上级时，要代表员工，不能直接说，要选择合适的场合、时间，把基层的情况反映给领导。
如果班组长不会进行角色转换，就会导致上下级关系不和谐。
二、不成功班组长类型通常来说，不成功的班组长有很多类型，主要包括：1.大撒把型这种类型的班组长，态度不端正，工作不能尽职尽责，多是在浪费时间。
2.盲目执行型这种类型的班组长，盲目听从上级指挥，缺乏独立思考、分析问题的能力。
3.哥们义气型这种类型的班组长，凭感情用事，将最终导致管理松散。
4.技术骨干型这种类型的班组长，业务能力较强，目无领导，与同事关系不协调。
5.劳动模范型这种类型的班组长，尽职尽责，劳动强度很大。
对于班组长来说，其努力的目标应该是：团队管理型。
三、学会做一名成功的现场管理者作为班组管理者，在进行团队管理时，要使团队努力地朝同一目标工作。
1.班组长的三种角色一般而言，班组长扮演着三种角色：第一，对员工：代表企业，做好各种工作；第二，对领导：反馈基层信息，提出合理建议；第三，对同级：善于协调。
要点提示班组长扮演的三种角色：①对员工：代表企业，做好各种工作；②对领导：反馈基层信息，提出合理建议；③对同级：善于协调。
2.成功的现场管理者【案例】为何唐僧能做班组长孙悟空、猪八戒、沙僧、唐僧四个人中，唐僧能够当班组长。
原因如下：第一，目标明确——去西天取经；第二，执行力很强，即下定决心，不怕牺牲，排除万难，争取胜利；第三，唐僧是上级正式任命的——如来直接指定。
也就是说班长不是一般人任命的，他拥有法定权利；第四，与上级关系融洽。
唐僧的顶头上司是观音，他一遇到困难，观音就会提供帮助。
孙悟空不能当班组长。
他属于业务型人才。
他有以下缺点：第一，认死理，不会迂回曲折地与别人沟通协调；第二，傲慢，经常顶撞领导。
如何才能顺利跨越身份转变，从一名优秀员工变身一名优秀管理者？
如何才能顺利跨越身份转变，从一名优秀员工变身一名优秀管理者？先恭喜题主的晋升。
鉴于你在工作上长期以来的优秀表现，被提拔到管理岗位是迟早的事情，所以不要有思想压力，端正心态接受挑战即可。
想成为一名优秀管理者，以下四个参考标准很关键，我长话短说，希望能对你有所启发。
1、干成事：执行力第一，业绩好。
这是管理者最核心的存在价值，永远永远不要忘记，执行力就是管理者的生命力，工作业绩就是管理者的成绩单，不出活儿的人，永远都无法得到别人的承认。
许多管理大佬比如马云、任正非他们，经常跟团队强调一个观点：别告诉我你想了什么，请展示出你做了什么。
作为管理者，执行力就是占比最重的考核指标，工作业绩就是最给力的铁证。
同时需要提醒的是，总有管理者在执行力这个问题上“跑偏”，大概有两种情况：一是“招式不对”，他在做员工的事情，陷入繁杂的具体事务中不能自拔，没能在整体上掌控事情的流程，自己累得要死不说，还影响团队发力。
二是“心法不对”，他在做老板的事情，整天思考战略，为公司的前途担忧，却忘记了本职工作，拿不出过硬的业绩来。
一旦出现类似问题，就不可能是一个优秀管理者。
2、带出人：用心带团队，人才多。
作为管理者，就必须会带团队，这是管理者的最基本也是最重要的职责。
带团队的方法有很多，只能因地制宜，因人而异，在此就不赘述，只是有两点需要特别说明一下。
一是关于确定团队制度优化工作流程的问题，好的团队一定是高效的团队。
在管理团队的时候，制定制度和优化流程是非常重要的，做任何事情，书面的制度与流程总比口头的协议要靠谱得多。
二是关于团队成员个人成长的问题，管理者必须要以培养团队成员为主调，带着团队一起进步成长。
现在有很多公司，在考核中基层管理者时，有个重要的指标就是“人才培养率”，看你到底给公司培养了多少人才。
如果你能为公司培养出优秀人才，那么毫无疑问，你就一定是个优秀管理者。
杰克·韦尔奇有句经典名言：“在你成为管理者之前，成功的标准是如何使自己成长。
班组长角色转变与应对策略
班组长角色转变与应对策略2023年，随着智能制造技术的普及和提升，企业生产方式和生产模式的转型升级越来越明显。
在这个背景下，班组长的角色也将发生较大的转变，需要具备更高的智能化、数字化技术和管理能力。
本文将从班组长角色转变的原因、转变后的职责和应对策略三个方面进行探讨。
一、班组长角色转变的原因1.智能制造技术的广泛应用通过人工智能、技术等的广泛应用，生产工艺不断得以完善，许多工作可以实现自动化、智能化，班组长需要适应这些新技术，并熟练掌握操作和维护。
2.生产流程变化新的生产流程可能涵盖更多的工序和流程，需要班组长具备更强的组织协调能力，以便有效地管理和控制整个生产流程的进度和质量，并及时解决所遇到的问题。
3.员工队伍年轻化伴随着新一代员工群体的壮大，员工队伍将更趋年轻化，班组长需要更好地在工作中与这些年轻人沟通与协作，同时要关注他们的情感需求，调动员工积极性与创造力，从而提升工作效率。
4.全球竞争日益激烈随着全球经济和市场的日益一体化，在全球范围内的竞争日益激烈，班组长需要具备更强的数字化和信息化技术知识，以便及时掌握市场变化和新技术的趋势，有效地指导员工完成目标任务。
二、班组长角色转变后的职责1.智能制造技术应用班组长需要熟练掌握工厂内的数字化设备与操作，协助员工组织生产任务，提高生产效率。
2.生产质量管理班组长需要严格管理生产工艺和品质标准，确保生产过程的质量和效率。
3.员工管理与培训班组长需要针对员工能力提供具体的培训计划，关注员工的工作士气，并及时给予指导与反馈。
4.信息化管理班组长需要关注厂内的数字化设施，掌握现代化管理工具和软件，以便提高管理精度和工作效率。
5.研发前沿技术班组长需要与公司的研发团队以及对外合作的研发机构密切合作，及时接收最新的前沿技术，并将其应用到生产管理中。
三、应对策略1.不断学习和扩展自身技能随着新技术的普及，班组长需要始终关注最新的信息和行业内的发展，不断学习和扩张自身的技能和知识。
如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变1.doc
如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变1杰出班组长管理技能提升2012年12月1-2深圳12月14-15上海课程详细：“基础不牢，地动山摇。
”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。
因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。
由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。
以助力于班组建设与企业发展。
课程前言班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。
因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。
班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。
俗话说：火车跑得快，全靠车头带。
班组长是班组的核心，是“零号首长”。
班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。
课程特色1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。
大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。
因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。
2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。
一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。
员工与管理者的角色转换
员工与管理者的角色转换在职场中，员工和管理者是两个不同的角色，他们在工作中扮演着不同的角色和责任。
然而，有时候员工可能会面临着成为管理者的机会，或者管理者需要回到员工的角色中。
这种角色转换对于个人的职业发展和组织的成功都非常重要。
本文将探讨员工与管理者的角色转换，并提供一些建议来应对这种转变。
一、员工角色作为员工，个人主要负责执行工作任务，完成上级分配的工作。
员工需要具备良好的执行能力和团队合作精神，能够按时高质量地完成工作。
员工应该积极参与团队活动，与同事们保持良好的沟通和合作关系。
此外，员工还应该不断学习和提升自己的专业知识和技能，以适应工作的需求。
二、管理者角色作为管理者，个人需要承担更多的责任和挑战。
管理者需要制定工作目标和计划，并组织团队成员实施。
管理者需要具备良好的领导能力和团队管理能力，能够激励和指导团队成员，使他们发挥出最佳的工作能力。
管理者还需要具备决策能力和问题解决能力，能够在面对困难和挑战时做出正确的决策。
三、员工到管理者的角色转换当员工有机会晋升为管理者时，他们需要做好角色转换的准备。
首先，他们需要调整自己的思维方式，从执行者转变为决策者和领导者。
他们需要学会制定工作目标和计划，并能够有效地组织和管理团队成员。
此外，他们还需要学习和提升自己的领导能力和管理能力，以适应新的角色和责任。
在角色转换过程中，员工还需要学会与团队成员建立良好的关系。
他们需要倾听和尊重团队成员的意见和建议，并能够有效地沟通和协调团队工作。
此外，他们还需要学会赋权和激励团队成员，使他们能够充分发挥自己的能力和潜力。
四、管理者回到员工的角色有时候，管理者可能需要回到员工的角色中。
这可能是因为组织的调整或者个人的选择。
在回到员工的角色中，管理者需要调整自己的心态和行为。
他们需要放下领导者的身份，重新适应执行者的角色。
他们需要与同事们保持良好的合作关系，积极参与团队活动，并按时高质量地完成工作。
在回到员工的角色中，管理者还需要学会接受和执行上级的指示和安排。
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杰出班组长管理技能提升2012年12月1-2深圳12月14-15上海课程详细：“基础不牢，地动山摇。
”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。
因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。
由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。
以助力于班组建设与企业发展。
课程前言班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。
因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。
班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。
俗话说：火车跑得快，全靠车头带。
班组长是班组的核心，是“零号首长”。
班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。
课程特色1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。
大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。
因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。
2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。
一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。
因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。
3、班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。
但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。
本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。
从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。
本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。
专家介绍：康建平老师华东交大经管经济学学士中国科技大学管理工程学士台湾生产力中心工业工程结业中欧管理学院MBA顾问师经历江铃汽车供应商评估工程师奂鑫集团品保主管, 讲师灿坤跨国集团体系认证/安规专员讲师出版物：与清华大学远程教育中心合作推出8D&QCC品管圈和PPAP光盘具有多年工作经验，先后在知名外资企业任职品质主管、生产主管、具有很丰富的企业管理策划和现场管理实务经验。
丰富的阅历和经验，不断的学习和成长，使康老师不仅成为一位杰出的管理者，而且成了一名优秀的企业咨询师、著名的企管顾问，已进行培训和辅导过的企业共计200多家,培训人次达5万人次。
康老师擅长企业现场管理，从企业生产管理到品质管理，均具有独到的见解、实践经验和实际应用成果，能实实在在地为企业提供个性化的问题解决方案。
康老师为企业度身定制的内训课程，能透析现场管理常见病症和基层主管常犯的错误，更是企业现场管理者确立新观念、解决存在问题的高效处方。
具有8年讲师经历的康老师的授课：风格生动、幽默，讲解深入浅出。
擅长于活泼、互动、研讨、演练、启发、体验、感悟等世界最新培训方式，并利用大量的案例，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。
对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果，深受学员欢迎。
服务过的企业：青岛海尔、百威啤酒、三星电子、LG电脑、飞利浦、东芝华硕电脑、华宇电脑、江南造船厂、沈阳飞机制造厂、NEC、上海松下、雅马哈音响、联建科技、上海林肯、日立光电、丰田汽车、中芯国际、立邦涂料、YKK、江铃汽车、东风朝柴、泰金宝、友达光电，江南造船厂等上千家企业做过《品质管理意识提升》内训课程，深受企业好评,客户满意率95%以上课程大纲：第一部分角色认知篇（上）Ø 班组管理的概念Ø 班组长的地位和使命Ø 班组长的具体职责Ø 班组长的素质要求Ø 从员工到班组长管理角色的转变Ø 从技术型人才到管理型人才Ø 案例分享第二部分角色认知篇（中）Ø 确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
Ø 班组长的三种心态案例破冰：Ø 你的目标定位是什么？Ø 员工到班组长------角色转变的困难Ø 班组长角色定位Ø 班组长角色转变Ø 班组长角色分析Ø 班组长责任案例研讨：寻找标点Ø 班组长职权分解Ø 评估自己的弱点Ø 识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道Ø 做十大管理能力问卷测试实作与分析Ø 做性格测试问卷实作与分析第三部分角色认知篇（下）Ø 加速学习：富有成效地学习，加速转变过程班组长的培训内容班组长的知识结构班组长的技能结构Ø 有效授权技巧授权的概念通过授权给班组长松绑班组长不授权的理由可以和不可以授权的工作有那些Ø 有效授权的四步骤第四部分工作教导篇Ø 班组长教导能力的重要作用Ø 班组长教导的正确理念Ø “教”与“导”的正确理解Ø 班组长常犯的错误教导方法Ø 新老员工不同的教导方法Ø 工作教导四阶段法■角色演练:正确教导示范与模拟Ø OJT教导效果评估Ø 教导中的激励鼓励技巧Ø 班组多技能工训练的特点与条件Ø 班组多技能工训练的步骤■问题研讨:员工为何不愿意做多能工第五部分人际篇----有效沟通,高效协调Ø 处理班组员工关系的重要性Ø 增进员工关系的基本原则Ø 创造令人愉快的人际氛围■案例分析Ø 沟通的类型与沟通的步骤Ø 沟通的过程与沟通的障碍Ø 员工人际风格沟通技巧Ø 高效沟通的“三步骤”Ø 沟通中的看、听、问、说的技巧Ø 有效运用沟通化解员工的抵触■WORKSHOP:现场沟通模拟演练■案例分析第六部分人际篇----激励员工,提升士气Ø 员工缺乏干劲的原因Ø 激励员工士气的原则Ø 激励员工应做好的几件事情Ø 激励员工的几种方式Ø 正确运用“正激励”与“负激励”Ø 班组长激励员工的注意事项Ø 班组长的自我激励技巧■角色演练:现场的激励模式■案例分享■案例分析:“工作改善分解表”的应用■案例分析:平衡生产线改善Ø 班组员工提案改善三步法Ø 合理化建议与提案的区别Ø 激活班组员工提案的方法■问题研讨:提案箱为什么成了摆设Ø 多产提案的方法和步骤■案例分析:“员工提案表”范本解析第七部分人际篇----带好下属,留住下属Ø 班组长带好员工的艺术Ø 班组长管理员工的原则Ø 当好教练式的班组长Ø 班组问题员工管理法则■案例分析:不合作的“刺儿头”■案例分析:吊儿郎当的“老油条”Ø 做好新进人员的管理Ø 新员工流动原因及防范■案例分析:新员工辅导员制度解析Ø 老员工流动原因及防范Ø 任用好职业倦怠的“老员工”■案例:留住新人的技巧■案例:规避员工离职方法与技巧第八部分人际篇----做好下属,辅助上司Ø 与上司处理好关系的原则Ø 如何获得上司的好感Ø 向上司提意见的诀窍Ø 冷静应对上司的批评Ø 向上司汇报工作正确的方式■角色演练:班组长正确的工作呈报Ø 从“汇报”到“回报”Ø 从“制造问题”到“解决问题”Ø 如何处理与上司的矛盾■问题研讨:如何对上司说“不”？Ø 做好下属应该注意的戒律第九部分团队建设篇Ø 如何加强团队建设■什么是工作团队■工作团队的类型■团队精神建设■团队建设技能训练Ø 如何提升领导力■领导力的三项决定因素■领导的风格■优秀领导的品质Ø 提升领导力的策略第十部分工作改善篇---班组长的一日管理Ø 班前要准备的事情Ø 班中要准备的事情Ø 班后要准备的事情Ø 实例分享:《班组日清控制标准表》第十一部分工作改善篇---班组现场标准化管理Ø 生产标准化的定义和意义Ø 班组标准化的推动■案例分析:标准工时范本解析第十二部分工作改善篇---卓越的现场品质管控Ø 你不可不知的质量意识Ø 质量意识的四个陷阱Ø 质量实现的六大控制Ø 重点关注产品直通率Ø PDCA的概念和应用意义Ø PDCA解决问题八步法的步骤■案例分析第十三部分工作改善篇---班组现场改善管理Ø 现场改善的基本原则Ø 认识与剔除现场IE七大浪费■案例分析:某生产线制作流程的改善Ø 班组现场改善四步法■案例分析:“工作改善分解表”的应用■案例分析:平衡生产线改善Ø 班组员工提案改善三步法■问题研讨:提案箱为什么成了摆设Ø 多产提案的方法和步骤■案例分析:“员工提案表”范本解析第十四部分工作改善篇---班组现场改善管理Ø 班组设备日常“三级保养”■案例:丰田设备“自主保养”三件事Ø 班组自主维修“七步法”■案例:大众设备抢修“三二一”法则Ø 设备“三位一体”的点检制度■案例:“设备维修履历表”范本解析Ø 设备管理的“五层防护线”Ø 快速换型（模）“八步法”■案例分析:“快速换型表”范本解析【主办单位】鲲鹏培训网培训中心（）【时间地点】2012年12月1-2深圳12月14-15上海【课程费用】1980元/人（特价课程，原价2800元）（含资料费、午餐费、专家演讲费）【课程对象】企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干【联系方式】9 刘先生邓小姐【资格证书费】中级￥600元/人高级￥800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注：1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<人力资源和社会保障部、全国职业能力测评中心颁发>>颁发<<生产管理师>>此证书在职人员或已取得国家相关资格的人员能力等级的测评证书。