人才危机曲线和人才策略

企业人才危机曲线和人才策略

目录

企业人才危机曲线与人才战略 (1)

人才成长性的管理评议指标 (3)

企业人才危机曲线与人才战略

人才危机曲线与人才储备

中国进入经济全面转型与快速发展的时代，中国的人力市场，呼唤着价值结构的变革。从“用工荒”到“人才荒”，均从侧面反应了企业在快速发展的同时对人才的渴求。

而人才流失，中坚力量储备不足，外部人才招聘难度大等问题，是很多企业面临的严峻现实。

思维方式和趋势的变革是如此迅速，也在加速人才的更新换代或升级。有这样一则报道：

“与目前中国其他领域一样，非主流文化或“地下文化”正经历着前所未有的发展期。摇滚女歌手海伦说，现在每3年就产生一个代沟，21岁的小青年说25岁的人理解不了他们，那些人属于前浪。思维方式和趋势的变革是如此迅速。”

每个企业在自身发展的不同阶段，都面临着不同的人才需求。如下图所示。

企业在创业初期的时候，往往是高级人才低位使用，企业的创始人等一批精英在做市场、建立组织，通过个人的魅力带领着一批人起家。领军者个人的能力和魄力决定了企业的生存与发展。

企业度过生存期，进入更大的发展期间时，一些跟着创始人打天下的元老，都分别占据着公司的各个重要中高层岗位，而自身的素质往往和企业的更高的发展要求不能同步，出现了“蜀中无大将，廖化做先锋”——青黄不接的人才现象。这时候开始孕育人才危机，也带来管理跟不上、利润率下降等危机。

企业开始进行管理提升和人才结构调整，进入调整期。引入具有新的管理理念和经验的外部人才，外部人才和内部人员的融合等矛盾显现出来，企业进入震荡调整阶段。

能够成功变革进入成熟期的企业，企业的竞争力开始体现在基础管理与人员队伍的整体竞争力的差异，整个组织在行业中的人工效率和效能。企业整体人工效能的提升，使企业进入新的快速发展期，或相反，进入衰退阶段。

图1：企业的人才危机周期曲线

因此，企业的兴衰，背后是企业管理水平的兴衰；企业管理水平的兴衰，背后是企业人才危机的周期性变化；

企业人才危机周期从根本上影响了企业发展生命周期；

中国的很多企业，在没有走完第一轮的企业人才危机周期,就寿终正寝,这些企业的寿命在5-8年。

在这个人才发展的过程中，出现了各种用人现象。

如，企业快速扩张中的“大跃进现象”。

有一个企业老总说，现在外部市场是足够大的，如果我们明年把公司的市场规模扩大一倍，完全有这个市场空间，但是，这意味着我必须增加一百个核心技术人员。但这个人才增长指标，无论是内部培养，还是外部招聘，都是做不到的。所以，这个市场目标是不可能实现的。

有的企业，为了公司规模的扩张，出现了大跃进现象：罔顾人才的成长规律，超常规提拔，快速提拔，导致人才队伍空心化。有量无质。或者，按资历到年头就晋升，把奖励优秀变成了大锅饭。

美国在911后，出现了前所未有的思潮的对立。

美国社会原来的价值观是：个人主义（代表信仰）+民主法制。强调Selfmake。个人努力。

但是，政府扩张太快，政府出钱提供的职位太多，动摇了美国每个人靠努力的240年的精神。

用最好的人才在高速发展的时候做最重要的事。而有的企业的人才招聘策略，宁用十个低成本的人员，也不愿用高薪招一个高端人才，搞人海战术。

赢家大讲堂的一个讲师讲过一个案例：

一个公司，十年不招聘一个员工！这说明这企业从未了解外界的思维。现有人员是都要进入退休的人员。后继乏人。企业没有长远把企业做久的规划。

NBA篮球的发展，是因为在替补席上坐了一些球员。

而在企业中有一类干部：天花板干部——不吃不喝不睡也没法提升类；集体缺钙。

有些企业设置企业大学，企业所处的阶段不一样，企业大学也承担着不同的人才培养责任。如在业务快速发展阶段，网络建设跟不上客户发展速度，就需要专业技术性人才的集中培养；在市场竞争阶段，

面临的问题就是抢客户、抢份额，这时候可以通过企业内部树立标杆、培养优秀的骨干员工和领导作为内部的培训师，迅速培训、复制优秀人才。

不断培养年轻干部。企业的未来就在年轻干部。一方面年轻干部的培养是公司未来转型及持续健康发展的战略要求；另一方面，年轻干部是干部队伍中最活跃、最有朝气、最具有创造精神的一支力量，也是实现人才强企战略永续的发动机。

人才成长性的管理评议指标

从心理学的角度讲，人们往往希望晋升到上一个台阶，做超越自己能力的工作，对高于自己能力的职位更有吸引力。而晋升者也需要对新的岗位有个适应并胜任的过程。

企业在存在人才存在的阶段，尤其要注意设置“人才成长性”的管理评价或评议指标。如，对中高层管理人员：

可以设置部门员工增长指标：

●数量方面：整体规模增长——人才宽度方面的增长。

●质量方面：人才结构化增长。如核心人员——人才梯队各层次增长的比例，专业、工作背景等人

才质量的结构化增长，在人才高度方面的增长；如外部人员引入，内部人员培养——人才深度方面的增长。

设置内外部培训类指标：内部文化传承、专业讲授等培训指标；外部市场宣讲等，起到外部品牌宣传作用，增加企业对人才的吸引力和人才对企业的了解。

设置研究研发类指标：如，类产品化研究，部门工作业务白皮书等等；攻关课题等。

设置能力素质提升类指标：如员工文化素质、管理素质、业务素质等。

其他，可以设置一些个性化指标。根据人才的优势专长，设置个性化指标，以衡量人才的特殊贡献与创新，发现潜力。

另外，关注人才梯队及人才培养相关的管理类指标：核心人才流失率，以及核心人才培养计划等。

如，某企业处在要整体由批发向零售转型的发展阶段，这需要提升终端零售能力、品牌落地能力、供应链响应速度等各方面指标，而企业各个系统对人才梯队建设以及关键人才的培养还缺乏统一规划，这对这些关键指标的达成都形成了一定的障碍，必须自上而下根据战略规划目标制定人才梯队的建设目标与核心人才的培养目标，保证战略执行方面有可靠的人才保障。

那么，关注人才梯队建设非常关键，这需要各个系统关注包括：人才队伍的结构、整体能力水平等重要指标，制定详细的梯队建设计划，并伴随业务转型付诸实施。

关键人才的培养同样是人才队伍建设的核心工作，除招聘一定数量的外部人才外，各个系统需要在本系统内寻找有潜力的员工，制定可操作性更高的培养计划，根据人才发展的目标进行有针对性的培养，保证人才供给。