IPD导入：流程重组培训课件

立项规划
．项目成员名单；．研究项目管控WBS；．研究项目任务书
计划。
需求定义
开发阶段
工程样机、小批量试产的BOM清单、设计图纸、
工艺文件、测试
实施/控制
初步的产品发布计划
．物料费用管控表；．外协加工单；．物料领用单；．物料请 购单 DVT阶段性报告；EVT阶段性报告； PVT阶段性报告；项目可行 性完整报告
用心做产品,矢志成大器
梁春梅（技术开发流程） 2019-1-8 2019-1-22 2019-1-29
NA
2019-3-29 2019-4-5
2019-4-12 2020-3-27
流程分析
用心做产品,矢志成大器
Charter开发流程
产品开发流程
技术开发流程
阶段
输出
IPD阶段
输出
阶段
输出
Charter立项
产品开发VSM；产品开发流程图 设计流程图；试制流程图
Step1、 其他参考
由项目部主导制定 参照IPD、研究所的流程、及研发中心现状来看 考虑：DFEMA、DFX、QFD 卞工意见：1、输出成果，为CBB；2、项目计划与产品开发不 同；3、绩效考核与产品开发不同
产品开发VSM；
谢谢大家！ Thanks！
IPD导入：流程重组
目录
八大问题 流程重组 分流步程实模施块化 编制过程 方案分析 分步实施
用心做产品,矢志成大器
八大问题
用心做产品,矢志成大器
第一个问题就是我们以为的需求，不是客户的真实需求。这个问题的表现有三个方面。 第一个表现，我们来看一下销售是怎样的表现。销售认为研发不懂市场，不了解客户需求，只会在家里闭门造车，我们想要的产品做不出来，做出来 的产品卖不出去，研发整天就是在做无用功。销售认为，客户不会为研发的闭门造车买单。 第二个表现呢是研发认为销售对产品只停留在一知半解，只会传递客户的原话，不能帮助客户为研发提供有价值且可实现的需求。所以我们研发不能 按照销售的要求去开发产品。研发认为一线人员只是客户声音失真的传话筒。 第三种表现呢就是我们大家都认为领导经常跟客户交流，也经常跑市场，所以领导的要求就代表了客户的需求。那么领导提出的要求，就没有人敢提 出反对意见。简单来说就是以领导的要求来代替客户需求，这是企业在客户需求方面所表现出来的问题。
第四个问题，就是跟研发流程相关的。这个问题总体的描述就是研发流程流于形式。它也有三个表现，第一个表现就是流程与实际业务需要是脱节的， 甚至是错误的。因为流程是由体系部门或者是综合管理部想象出来的，流程不接地气，甚至把错误的经验固化成了流程。第二个表现就是流程的可操 作性很差，流程太粗放、不规范、不具体、不细化、可操作性差，让研发人员无所适从。所以研发人员只好按照各自的理解和喜好，选择性的执行流 程，这是第二个表现。第三个表现就是异步并行的端到端开发流程是缺失的。而企业现在只有零散的功能性流程，如软件开发流程、集成测试流程， 研发过程是一种在各功能部门间接力式的串行的过程，大量的工艺性可靠性可维护性的问题，遗留到了后端才大量的爆发。这就是并行的端到端的开 发流程的缺失所表现出来的问题。
可量产的产品、量产的产品数据、BOM清单、
．研究项目结案申请单；．项目及项目组成员绩效评定表
执行策略
验证阶段 设计图纸、工艺文件
项目结案 ．材料规格书；．新技术说明书；．新专利产生表；．项目技
最终的产品发布计划
术展开回顾
产品开发任务书（无TBD项）；外观
Charter移交
蒙皮；方案设计；产品开发计划的 初稿；市场需求文档MRD；初始业务
发布阶段
市场发布与转产、销售培训、项目总结、绩 效评估
技术移转
．技术移转清单 ．移转协调会议记要
计划IO/SBP；产品目标；
Step1、
由产品经理来制定
其他参考 之前会议讨论的内容
Step1、 其他参考
由项目部主导制定 二级流程修订；部分三级流程的建立：《设 计阶段流程》、《试制阶段流程》；财务重 组中的业务决策稍微修订 改善课题中的事项；自检流程的缩减。
2019-1-17
操作界面示意图，位置、形式、详细文字说明：
每个参数的来源，如系统已有，勿录入。
界面 如需提醒框，提醒框的详细内容
NA
如需Mail推送，Mail的邮件主题、正文等详细内容
如需转任务系统，任务系统中需录入的每个参数如何生成
编程
IT工作，与IT确认是否需要系统申请 流程文件书写
2019-3-27
第八个问题就是跟人才培养相关的，也就是研发管理后继乏人。它第一个表现就是技术型的主管管理能力严重不足。随着公司规模的扩大，公司会提 拔一大批技术骨干，走向研发管理岗位，但是这样所造成的后果是研发的效率和质量严重下降。第二点就是有全局观，既懂市场又懂技术的产品经理 缺失。实际上很多公司也想推行产品经理负责制，也就是要求产品经理对产品的市场成功和财务成功负责，但是企业进行全员扫描之后，发现能够担 任产品经理的只有总经理！第三个表现就是项目经理对项目的结果不负责，项目经理呢只是名义上的经理，真正在为项目各种管理活动操心的，还是 我们的技术总监或总经理，项目经理并没有真正地承担起项目管理的职能。这些表现说明了企业研发管理人才缺失很严重。
第三个问题，是跟组织设计相关的了。这个问题就是职能部门经常架空了我们的产品经理和项目经理。它的具体表现也有三点，第一点就是谁手上有 资源，谁就有权利。产品和项目相关的任务进入到各职能部门后，各职能部门的经理手上都握有生杀大权，资源投入、流程决策、绩效考核都是他们 说了算。第二点表现就是每个部门都认为自己做得很好了。而事实上呢最终的表现是产品不成功。针对业务设计方案，职能部门也都能提出各自的却 又相互矛盾的最优解决方案，并且呢他们还不愿意放弃各自的部门立场，最终的结果就是局部是最优了，但是整体并没有达到最优，以局部的最优损 害了整体的最优。第三个表现，就是我们的基层员工啊他们只对部门领导负责，他们不会对产品和市场的最终结果负责。也就是说部门墙弱化了一线 市场的压力和客户信息向企业内部的传递，造成我们的研发对外部客户需求的理解不充分，对内部需求比如可制造性和可服务性等这些非功能性需求 不关心，造成研发的市场紧迫感和创新能力下降。
第二个问题，就是企业想用一款超级产品来通吃天下，它的具体表现也有三个表现，第一个表现就是一些人员总是要求产品提供的功能越多越好，性 能越高越好。竞争对手有的我们都要有，而且还要比对手好，竞争对手没有的，我们也要有，这样才有差异化优势。我们认为只有能开发出这样的产 品，才能与竞争对手比拼。第二个表现就是我们总是以为产品的特性越多，亮点越多，才能越好卖。并且我们不知道下一个版本什么时候可以推出， 所以就最好是要求在当前正在开发的版本上，实现所有能想到的特性。第三个表现就是我们总是认为质量和进度是研发的事情，对销售而言，我只要 功能就行。所以说在进入开发测试阶段了，我们的销售还在通过高层领导往项目上大量增加或者修改功能特性，否则的话他们就会说研发不支持一线 销售，没有全局观念。
验收
按照方案和界面的要求逐一检验 流程文件自检，编制部门检查；使用部门检查
2019-4-18
试行 小范围内试用
推广 编制好操作手册或说明文件，最好以会议形式，给使用者培训、讨论
2019-4-25
监控 监控并公布运行状况，使用者形成习惯后，退何问题，持续改进
产品定义不准确，做做停停；开发资源常冲突，做做停停；遇到技术难题，导致项目停滞；项目规划与管理能力，导致项目延期；产品退世时的迷茫
流程重组
用心做产品,矢志成大器
分步实施
用心做产品,矢志成大器
组合
战略规划体系
产品开发 技术开发 Charter开发
需求管理体系
编制过程
阶段
系统化建设；流程编制
李甜（产品开发流程） 钱凯悦（设计阶段） Lucia（试制阶段）
概念阶段
产品需求文档、更新业务计划、更新一级计 划、计划阶段的二级和三级计划
项目预案
．产业动态与趋势报告；．技术发展Road Map ； ．竞争对手分析报告； ．技术分析先进性报告；．技术研究立 项申核表
系统规格说明书；软件、硬件、结构的概要
市场分析
计划阶段
设计；最终的业务计划； 最终的一级计划，以及端到端的二级和三级
八大问题
用心做产品,矢志成大器
第五个问题跟我们的基础管理能力，也就是项目管理能力相关的了。总体描述就是项目管理没有真正发挥管理职能，它的具体表现也有三点。第一点， 就是把项目经理的管理职能弱化成了项目文员。项目管理成了一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位，项目经理没有权利，也 没有能力较好地执行计划、组织、领导、控制等基本的管理活动，在这种情况下，我们的项目经理就成了一个项目文员。第二个表现就是多项目管理 环境下会哭的孩子有奶吃，面对多产品多项目的研发资源的争夺，强势的或者会哭的项目经理往往能得到领导更多的照顾。第三个表现就是项目经理 的三无一有。项目经理是典型的三无一有人员，三无呢就是无资源无权力无任职通道，一有是有什么呢，有项目失败的责任，这就是项目经理的三无 一有。那么无资源无权力，大家都好理解，无任职通道呢？是什么意思呢？无任职通道就是说项目经理，他们自己在企业的岗位的定位，他们是不清 晰的，他们不知道自己在公司内部，是属于技术岗位，还是属于管理岗位，他们对未来的职业发展通道啊，是很迷茫的。所以说很多企业现在是没有 为项目经理设置这样的任职通道的。
第六个问题，就跟产品质量相关了，它的表现就产品质量不稳定，修改频繁。具体有三小点的表现，第一点就是企业往往以牺牲质量来换取进度换取 时间。产品质量在开发过程中是逐步稳定下来的，但是呢等它稳定下来之后，却又不断地被修改。例如需求要变更，方案要修改，代码要重写，测试 要重做。而每一次从头再来，都会让研发人员抓狂。第二个表现就是各个职能部门只扫门前雪，部门墙的意识，使各部门都采取抛过墙去的工作方式。 大家都像抛球一样，把工作任务抛给别人或抛给下一个部门。他们既不关心其他部门抛过来的工作质量，也不积极参加跨部门的质量活动例如技术评 审活动。质量问题的第三个表现，就是我们公司的质量部成了研发对立的部门，质量部变成了质量检查部，成为了各部门认为不懂业务只会找茬的对 立部门，或者呢是把质量部弱化成了生产部下的一个质量检查部。