企业管理内部能力分析
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
企业治理能力指标分析报告
企业治理能力指标分析报告1.引言企业治理能力是企业的核心竞争力之一，它影响着企业持续发展和管理效率。
因此，从企业发展的角度来看，对企业治理能力进行科学的评估和指标分析至关重要。
本报告旨在通过对企业治理能力指标进行深入分析，探讨企业治理能力的概念、指标和对企业发展的影响，从而为企业提升治理能力提供指导和建议。
展": {}}}}请编写文章1.1 概述部分的内容1.2 文章结构文章结构部分内容：本报告主要分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分包括概述、文章结构和目的三个小节，主要介绍本报告的背景、目的和结构安排。
在正文部分，将详细介绍企业治理能力的概念、指标和对指标的分析。
最后，在结论部分，将对整个指标分析进行总结，并提出企业治理能力的提升建议，展望未来的发展方向。
通过这样的结构安排，本报告将全面深入地展示关于企业治理能力指标的相关内容。
1.3 目的本报告的目的在于对企业治理能力指标进行深入分析，从而全面了解企业的治理状况，为企业决策者和利益相关者提供有力的数据支持。
通过对企业治理能力指标的分析，我们旨在发现企业发展中存在的问题和不足之处，为企业提升治理能力提供有效的建议和方向。
同时，希望通过本报告的撰写，能够引起更多人对企业治理能力的关注和重视，推动企业健康可持续发展。
2.正文2.1 企业治理能力概念企业治理能力是指企业管理层对公司经营、财务、风险管理等方面的能力和水平。
一个公司的治理能力决定了其内部决策的质量和执行的效果，直接关系到公司的稳定发展和长期竞争力。
企业治理能力包括了公司董事会的有效性、管理层的专业能力、内部控制机制的完善程度以及公司的企业社会责任等方面。
良好的企业治理能力有助于保障股东权益，提高公司的竞争力和盈利能力，降低投资风险，增强市场信任度。
而不良的企业治理能力则可能导致公司内部管理混乱，决策失误，甚至违法违规行为的发生，对公司和投资者造成不可挽回的损失。
企业治理能力的提升需要公司建立健全的治理结构，强化内部控制，完善公司治理制度，提高公司管理层的专业素养和团队协作能力，确保公司所有利益相关方的权益得到充分的保障和尊重。
企业内部管理分析的内容
企业内部管理分析的内容企业内部管理分析是指对企业内部各项管理活动进行评估、分析和改进的过程。
企业内部管理包括组织架构、人力资源管理、财务管理、生产管理、市场营销管理等方面，通过对这些方面的分析，企业可以找到存在的问题，并找出解决问题的方法和改进措施，从而提高企业的竞争力和效益。
首先，组织架构是企业内部管理的基础，它决定了企业内部权力和责任的分配方式。
通过对组织结构的分析，可以发现企业内部是否存在权责不清、职能重叠等问题，从而通过调整组织结构来提高工作的效率和协作的能力。
其次，人力资源管理是企业内部管理的重要组成部分。
人力资源管理包括招聘、培训、绩效评估等方面，通过对人力资源管理的分析，可以确定企业是否拥有合适的员工队伍，是否存在员工培训需求，是否存在人员流动过大等问题，从而通过调整人力资源管理策略来提高员工的工作积极性和企业整体的竞争力。
财务管理是企业内部管理中的重要环节。
财务管理包括预算管理、资金管理、会计管理等方面，通过对财务管理的分析，可以确定企业是否存在资金不足或盈余过高的问题，是否存在成本控制不力或经营效益不佳的情况，从而通过调整财务管理策略来提高企业的盈利能力和财务状况。
生产管理是企业内部管理的核心内容之一、生产管理包括生产计划、物料采购、生产工艺等方面，通过对生产管理的分析，可以确定企业是否存在生产进度延误、质量不达标、库存过高等问题，是否存在生产过程中的浪费和瓶颈，从而通过调整生产管理策略来提高生产效率和产品质量，降低生产成本。
市场营销管理是企业内部管理中的重要一环。
市场营销管理包括市场调研、产品定位、渠道管理等方面，通过对市场营销管理的分析，可以确定企业是否了解市场需求、是否满足顾客的期望，是否存在市场渗透不够或竞争力不足的问题，从而通过调整市场营销策略来提高销售额和市场份额，增强企业的市场竞争力。
最后，企业内部管理分析需要将各个方面的数据进行整合，综合分析各项管理活动之间的关系和影响，找出问题的根源，并提出相应的解决方案。
企业经营管理能力分析
企业应对识别出的风险进行分类和分级管理，明确各类风险的性质、 特点和影响程度，以便有针对性地采取应对措施。
风险应对策略
风险防范措施
企业应针对各类风险制定相应的防范措施，包括完善内部 控制制度、加强员工培训、提高信息安全水平等。
风险应对方案
企业应制定具体的风险应对方案，明确应对目标、措施、 责任人和时间表，以便在风险发生时能够及时、有效地进 行应对。
能力等指标。
战略调整与优化
根据绩效评估和环境变化应对结果， 对战略进行必要的调整和优化，确保
企业战略的持续有效性。
环境变化应对
关注内外部环境的变化，评估其对战 略实施的影响，及时采取应对措施。
经验总结与知识管理
总结战略实施过程中的经验教训，形 成企业知识资产，为未来的战略制定 和实施提供借鉴。
REPORT
明确的财务目标。
确立合理的财务计划
02
根据企业发展战略和市场环境，制定长短期财务计划，为决策
提供有力支持。
实时监控预算执行情况
03
通过定期对比实际财务数据与预算，分析差异原因，及时调整
预算和计划。
成本控制与管理
1 2
制定成本控制标准
明确各项成本的控制目标和范围，建立成本控制 责任制。
实施精细化管理
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
企业市场营销能力分析
市场调研与分析
市场需求分析
了解消费者需求、消费习 惯和购买行为，确定目标 市场的需求和潜在需求。
竞争环境分析
分析竞争对手的产品、价 格、渠道、促销等策略， 以及市场份额和竞争态势 。
市场趋势预测
企业内部控制管理存在的问题及优化措施分析
企业内部控制管理存在的问题及优化措施分析企业内部控制管理可以有效提高企业业务管理的规范性和有效性，从而增强企业的风险控制能力和竞争优势，但在实际的管理中，也存在着一些问题和挑战。
问题1：内部控制管理体系不够完善。
企业的内部控制管理体系应该是一个系统化、科学化的工程，这需要针对企业特点和业务论证，从员工、流程、系统等多个方面进行打造，但有的企业却只简单地实施了几项基础控制措施，没有建立起稳定的管理机制。
解决方案：针对不同企业特点，建立完整的内部控制管理体系，制定全面的规章制度，建立培训机制，加强内部沟通协调，确保内控体系的有效运行。
问题2：制度执行不到位。
有的企业制定了很多控制制度，但实际执行过程中却存在着缺失、挑战和误解，经常出现监管疏失的情况，这对内部控制管理的效果造成了很大障碍。
解决方案：建立完整的制度执行机制和考核机制，制定实行任务书和责任矩阵，建立完善的制度执行档案，强化内部监督管理，提升制度执行的整体效果。
问题3：信息系统控制不完善。
内部控制管理不仅包括人员流程等实体控制，也包括信息系统控制。
而有些企业的信息系统控制不够完善，甚至未能建立有效性高的计算机审计机制，造成数据安全泄漏问题，影响企业稳定发展。
解决方案：完善信息系统控制制度，设立权限管理制度，确保数据安全，建立计算机审计机制，保证数据真实可靠。
问题4：员工培训不到位。
企业内部控制管理需要全员参与，商业机密和保密文件的处理、人员保密、财务审计等方面的管理也需要员工的积极参与与执行，但是如果企业忽略了员工内控管理的清醒认识和必要的培训，将会导致误解和不重视内部控制管理的现象。
解决方案：建立全员参与内控管理的制度，加强员工的内控意识培训，注重内控管理体系的激励机制，实行正向激励金点激励，全员参与内部控制管理的工作。
问题5：管理流程不规范。
内部控制系统对工作流程进行掌控，协调整个流程。
一旦管理流程不规范，可能会导致内外部信息的错误，从而影响到企业整体的行业竞争优势。
企业管理内部能力分析
企业管理内部能力分析企业管理内部能力分析企业管理内部能力是企业实现可持续发展的重要基石。
一家企业的管理能力决定了其在市场竞争中的优势和持久竞争力。
本文将对企业管理内部能力进行深入的分析，以期帮助企业在日常经营中做出更科学的决策。
一、战略规划和制定能力战略规划和制定能力是企业管理的核心能力之一。
一家企业的战略规划决定了其未来的发展方向和目标，制定能力决定了企业如何将战略转化为具体的行动计划。
通过合理的战略规划和制定，企业可以更好地利用资源，提高市场竞争力。
二、组织架构和运作能力组织架构和运作能力是企业管理内部能力的重要组成部分。
良好的组织架构可以帮助企业合理分工，协调各部门之间的工作，提高工作效率。
运作能力则是指企业在日常经营中运营各项业务的能力，如采购、销售、生产等。
企业需要建立高效的组织架构和运作机制，以提高工作效率，降低成本，提高服务质量。
三、员工培训和发展能力员工培训和发展能力对企业管理来说至关重要。
员工是企业最宝贵的资源，培训和发展能力直接影响员工的工作能力和创新能力。
企业需要建立完善的培训和发展机制，制定科学有效的培训计划，提供良好的学习环境和平台，激发员工潜力，提高员工的综合素质。
四、风险管理和控制能力风险管理和控制能力是企业管理的重要组成部分。
企业经营中充满着各种风险和不确定性，良好的风险管理和控制能力可以帮助企业降低风险，保证企业稳定发展。
企业需要建立风险管理和控制机制，加强内部控制，提高风险识别和应对能力，做出科学的决策，有效控制风险。
五、绩效评估和激励机制绩效评估和激励机制是企业管理内部能力的重要体现。
有科学有效的绩效评估和激励机制可以激励员工积极工作，提高工作效率，促进企业的发展。
企业需要建立明确的绩效评估标准，制定公平公正的激励政策，给予员工合理的回报，激发员工的工作动力。
六、创新能力和学习能力创新能力和学习能力是企业管理的核心竞争力，也是企业持续发展的重要保障。
创新能力指企业能够不断推出新产品、新技术、新模式等创新成果的能力，学习能力指企业能够及时获取、吸收和运用新知识的能力。
战略管理内部资源与能力分析
三、企业核心能力分析
为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一 些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具 有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈 默於1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核 心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理论 在理论界和工商界得到广泛应用。
以资源为主线的管理
识别关键资源
--重要价值的资源 --能够形成长期竞争优势的资源
根据关键资源的种类制定管理职责
--组织结构（职能部门的资源管理任务） --不同层级在资源管理中的职责
二、企业的能力
能力:
将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能
能力是随着时间的推移，利用有形资源与无 形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建 立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之 间交流与共享知识与信息的基础之上的。
（二）企业资源分析
1、人力资源分析 员工数量 员工素质 员工结构 员工的安排使用 人事制度和人事机制 员工培训 员工稳定性 员工的劳动保护
13
2018/12/16
2、物质资源分析 机器设备 仪器仪表及自控设备 设备维修状况 能源供应 原材料供应 库存状况 计算机及网络系统
核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。 产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是 一系列产品实施过程中采用的核心技术。 产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的 单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产 品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、 最重要的特征。
《内部能力分析》课件
企业内部能力分析将更加注重数据驱动的决策，通过数据分析
和可视化，为决策者提供有力支持。
云计算和大数据技术的应用
03
云计算和大数据技术将为企业内部能力分析提供更强大的数据
处理和分析能力，提升分析的广度和深度。
企业内部能力的动态演化与持续改进
动态演化趋势
敏捷组织与快速响应能力
企业内部能力不是一成不变的，而是 随着企业战略、市场需求和竞争环境 的变化而动态演化。
。
人力资源管理
人才引进与培养
积极引进优秀人才，同时注重 内部人才培养，提升员工的专
业素质和综合能力。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，制 定合理的绩效考核标准和激励 机制，激发员工的积极性和创 造力。
员工培训与发展
定期开展员工培训和发展计划 ，提高员工的技能水平和职业 素养，增强员工的归属感和忠 诚度。
技术成果转化
加强技术成果的转化和产业化，将技术优势 转化为市场优势和经济效益。
05
企业内部能力分析的未来发展
数字化转型背景下的企业内部能力分析
数字化转型对企业内部能力分析的影响
01
随着数字化技术的快速发展，企业内部能力分析将更加依赖于
数据和智能化工具，实现更高效、精准的分析。
数据驱动决策的趋势
02
建立鼓励创新、宽容失 败的企业文化，激发员 工的创新意识和创造力
。
创新机制建设
建立创新激励机制，鼓 励员工提出创新意见和 建议，为创新提供支持
和保障。
创新平台搭建
搭建创新平台，整合内 外部资源，推动企业与 外部机构合作，共同开
展创新活动。
创新成果转化
加强创新成果的转化和 推广，将创新转化为实 际的生产力和经济效益
企业内部分析方法全集
企业内部分析方法全集企业内部分析是企业管理的重要组成部分，它通过对企业内部各个方面的评估和分析，帮助企业了解自己的内部优势和劣势，为制定发展战略和采取相应措施提供依据。
企业内部分析方法有很多种类，下面将介绍一些常用的方法。
1. SWOT分析法SWOT分析是企业内部分析的基本方法之一，它通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁来帮助企业了解自己的竞争优势和面临的风险。
优势和劣势是企业自身内部的因素，包括企业的技术、品牌、人员、成本等方面；机会和威胁是外部环境带来的机遇和挑战，如市场的发展趋势、竞争对手的动态等。
2. 价值链分析法价值链分析是针对企业的内部业务流程进行分析，帮助企业了解自己在价值链中的位置和价值创造能力。
它包括原材料采购、生产、销售和客户服务等环节，通过分析每个环节的成本和附加值，找出企业的优势环节和改进的空间，提升企业的竞争力。
3. 人力资源分析法人力资源是企业最重要的资源之一，通过人力资源分析可以了解企业的人力资源状况和管理效能，为企业的人力资源战略制定和招聘、培训、激励等管理活动提供依据。
人力资源分析包括人员结构、技能水平、员工满意度等方面的评估和分析。
4. 财务分析法财务分析是企业内部分析的重要手段之一，它通过对企业的财务数据进行处理和分析，提取有关企业经营、盈利和资产状况的信息，帮助企业了解自己的财务状况和经营健康度。
财务分析包括利润表、资产负债表和现金流量表等财务报表的分析，以及财务比率和财务指标的计算和比较。
5. 绩效评估法绩效评估是对企业整体和各个部门绩效进行评估和分析的方法，帮助企业了解自己的绩效状况和提升空间。
绩效评估可以通过制定合适的指标体系和评估方法，对企业的销售额、利润、市场份额、客户满意度等方面进行评估和分析，找出绩效低下的环节和改进的方向。
6. 知识管理分析法知识管理是现代企业管理的一个重要内容，通过知识管理分析可以了解企业的知识资本和知识流程，帮助企业了解自己的知识优势和知识管理的不足。
企业内部条件分析方法
企业内部条件分析方法企业内部条件分析是指通过对企业自身的内部要素进行深入检查和评估，以了解企业的优势、劣势、机会和威胁，从而为决策者提供基础信息和决策支持。
本文将介绍几种常用的企业内部条件分析方法。
一、SWOT分析法SWOT分析是一种常用的企业内部条件分析方法，它通过评估企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个方面来确定企业的内部状况。
优势和劣势是企业内部的因素，机会和威胁是企业外部的因素。
通过SWOT分析，企业可以发现自身的竞争优势和劣势，了解市场环境的机会和威胁，有助于企业制定长期和短期战略。
二、价值链分析法价值链分析是通过将企业的主要活动分解为一系列有价值的环节，评估每个环节的优势和劣势，从而分析企业的内部竞争优势的方法。
价值链包括原材料采购、生产加工、销售分销和售后服务等环节。
通过对企业每个环节关键要素的评估，可以发现企业的价值创造和增值的潜在机会，为企业提供更有竞争力的产品和服务。
三、资源审核法资源审核是一种通过评估企业的资源和能力来分析企业内部条件的方法。
资源包括企业的财务资产、物质设施、人力资源等，能力包括技术研发能力、市场开发能力、生产管理能力等。
通过对企业资源和能力的审核，可以了解企业的核心竞争力和潜在短板，有助于企业优化资源配置，提高综合竞争能力。
四、管理绩效评估法管理绩效评估是一种评估企业管理水平和成果的方法。
它包括财务绩效、市场绩效、组织绩效等方面的评估。
通过对企业管理绩效的评估，可以了解企业的管理问题和改进空间，为企业提供改进策略和措施的方向。
以上是几种常用的企业内部条件分析方法，通过这些方法可以全面评估企业的内部要素，了解企业的优势、劣势、机会和威胁，在制定战略和决策时提供科学依据。
企业可以根据实际情况选择适合自身的分析方法，结合外部环境分析，全面评估企业发展的内外因素，做出更好的决策和战略布局。
某集团内部管理诊断分析报告
映员工的工作表现和贡献。
02
激励机制
评估现有激励机制的效果，如薪酬、奖金、晋升等，确保激励措施能够
激发员工的积极性和创造力。
03
绩效反馈与改进
建立有效的绩效反馈机制，及时向员工反馈工作表现，指导员工进行改
进和提高。同时关注员工绩效改进计划的实施情况，确保持续改进和提
高工作绩效。
04
CATALOGUE
详细描述
通过对企业资金流入流出情况、现金流状况、融资结构等进行全面分析，评估企业资金运作效率和风险，为企业制定合理的资 金管理策略提供依据。
总结词
风险识别和控制诊断是评估企业风险管理和应对能力的重要步 骤。
详细描述
通过对企业面临的内外部风险进行全面识别和评估，分析企业 现有风险控制措施的有效性，提出改进建议，提高企业风险应 对能力，降低潜在损失。
评估现有招聘渠道的有效 性，如招聘网站、猎头公 司等，确保能够吸引到优 秀人才。
选拔标准
审查选拔标准和程序，确 保选拔过程公正、客观， 选拔出符合公司文化和职 位要求的人才。
面试流程
评估面试流程的合理性和 有效性，包括面试问题的 设置、面试官的培训等， 以提高面试质量。
培训和发展诊断
培训需求分析
评估员工的培训需求，了解员工在技能、知识和态度等方面的不 足，为制定培训计划提供依据。
财务管理和风险控制诊断
总结词
财务报告和预算诊断是评估企业财务管理健康状况的重要环 节。
详细描述
通过对企业财务报表、预算计划、实际执行情况等进行分析，评 估企业财务状况是否健康，预算编制是否合理，实际执行是否符 合预期，以及是否存在财务风险。
总结词
资金管理和现金流诊断是评估企业资金运作效率和 风险的重要手段。
企业外部环境与内部能力分析报告
企业外部环境与内部能力分析报告企业外部环境与内部能力分析报告一、引言企业的外部环境和内部能力对于企业的发展非常重要。
外部环境包括宏观环境和微观环境两个方面，宏观环境包括经济环境、政治环境、社会文化环境和技术环境等；微观环境主要包括供应商、消费者、竞争对手和相关利益相关者等。
而企业的内部能力包括组织结构、战略规划、人力资源、工艺技术和财务管理等方面。
二、外部环境分析1. 经济环境企业所处的经济环境是影响企业发展的主要因素之一。
目前国内经济形势总体稳定，国内生产总值连续多年保持较高增长率，为企业提供了良好的发展机遇。
但是，物价上涨、经济结构转型升级等问题也对企业的运营带来了一定的压力。
2. 政治环境政治环境对企业经营的稳定与发展至关重要。
国家政策和法规的变化可能会对企业的发展产生重大影响。
因此，企业需要密切关注国家政策和法规的变化，及时调整企业战略以适应新的政治环境。
3. 社会文化环境社会文化环境影响着消费者对产品或服务的需求和偏好。
不同地区、不同群体对产品的需求和偏好有很大差异。
企业应根据不同的社会文化环境开展市场调研，针对不同的市场需求进行产品定位和推广策略的制定。
4. 技术环境技术环境的变化对企业的发展有着重大影响。
新技术的出现可能会颠覆传统的产业格局，对传统企业产生冲击。
企业需要密切关注新技术的发展趋势，积极引进和应用新技术，提高企业的竞争力。
三、内部能力分析1. 组织结构企业的组织结构是否合理对于企业的运转效率和决策效果有着重要影响。
企业应根据自身的特点和发展需要，优化组织结构，实现职能分工的合理性和权责清晰。
2. 战略规划企业的战略规划是企业发展的指导方针和长远发展目标。
企业应根据外部环境的变化，及时调整战略规划，以适应市场竞争的变化。
3. 人力资源企业的人力资源是企业发展的关键要素之一。
拥有一支优秀的员工队伍对企业的发展至关重要。
企业应加强对员工的培训和管理，提高员工的综合素质和能力，提供良好的工作环境和发展空间。
企业经营管理能力分析
企业经营管理能力分析1、资产、负债和所有者权益变动角度分析：1从流动资产和流动负债的变动分析：A、流动资产增长率＝期末数－年初数/ 年初数×100％注：流动资产增长,说明企业增加了营业过程中的资金投入,铺大了经营摊子；流动资产降低,说明企业生产经营开展的不利或者企业在缩小经营规模.B、流动负债增长率＝期末数－年初数/ 年初数×100％注：要和实现利润的增减变化结合起来进行.如果流动负债和实现利润同增同减,说明企业经营管理正常、平稳；如果流动负债增加,企业流动资产、实现利润没有增加, 说明企业经营管理不善；如果流动负债减少,而流动资产、实现利润增加,说明企业的经营管理水平有所提高.2从结构性资产和结构性负债的变动分析：A、从结构性资产的变动情况分析：a、固定资产增长率、更新率、净值率：固定资产增长率＝期末固定资产原值－期初固定资产原值/ 期初原值×100％＝本期增加总值－本期减少总值/ 期初数×100％注：增长率反映一定时期内固定资产的增长情况.固定资产更新率＝期末固定资产原值－期初固定资产原值/ 期末净值×100％注：更新率反映一定时期固定资产的更新情况.固定资产净值率＝固定资产净值/固定资产原值×100％注：净值率反映固定资产的新旧程度,净值率提高,说明企业技术设备的更新节奏加快；净值率低,说明企业的设备技术已经落后.b、长期投资增长率＝期末数－年初数/ 年初数×100％注：是企业外向型发展情况的反映,可作为评价企业集团化、分散化的主要指标；通过企业结构性资产各项的具体构成情况,可进一步分析和说明企业在生产规模、产品结构、技术水平、对外投资等方面的具体变化.B、从结构性负债的变动情况分析：a、所有者权益的变动：实收资本、法定公积、盈余公积、未分配利润.b、长期负债的变动：注：行业不同,长期负债、流动负债和销售收入的变化趋势和含义也不同.商业企业,正常情况是流动负债和销售收入或实现利润都有所增长；工业企业,常常是长期负债和实现利润都在增长,而流动负债却无明显变化.3从资产周转的角度分析：A、流动资产周转率＝销售收入/平均流动资产×100％a、平均流动资产＝期初数＋期末数÷2b、周转率越高,说明企业流动资产周转越快、利用效果越好.c、提高周转率的有效途径：提高产品质量和功能的同时提高产品售价,扩大市场销售量,从而提高销售收入；减少存货、应收账款等的资金占用,从而降低流动资产占用.B、固定资产周转率＝销售收入/固定资产平均净值×100％a、周转率高,说明固定资产利用效率提高；周转率低,说明固定资产过多或设备有闲置.b、与同行相比,周转率较低,意味着企业生产能力的过剩或者企业生产的过多；周转率较高,可能是企业设备较好地利用引起的,需要扩大企业的生产规模,也可能是设备老化即折旧完了造成的,在后一种情况可能会引起较高的生产成本使企业实现利润降低,使将来更新改造更加困难.c、企业一旦形成固定资产过多局面,除了想办法扩大销售量外,一般没有其他有效办法,由于设备等固定资产的成套性和专用性,如果使用率极低,确实多余,就必须处理.2、从企业生产经营活动的协调性角度分析：1企业现金收支的协调分析：A、企业持有的现金有三种成本,力求三种成本之和最小,获得最大长期利润：a、机会成本：现金持有量越大,机会成本越高.b、管理成本：是一种固定成本,与现金持有量之间无明显的比例关系.c、短缺成本：随现金持有量的增加而减少.B、企业日常现金支付能力控制的三个工具：a、现金浮存：指现金在转移过程中发生的时间延迟,包括收入浮存和支出浮存.Ⅰ、现金浮存的计量单位是复合单位元天.如1万元现金在5天之后才能支付,则其现金支付浮存延迟为5万元天.Ⅱ、支出浮存＝邮寄浮存＋支出处理浮存＋清算浮存收入浮存＝收入处理浮存＋可支用浮存现金净浮存＝支出浮存－收入浮存注：邮寄浮存：指从企业签发邮寄支票开始到收款人收到支票为止时的支出延迟.在此延迟期间尽管企业已经开出付款支票,但企业的资金并未被提取,企业还可以使用.支出处理浮存：指从收款人收到支票开始到将支票存入银行请求兑付时的支付延迟.清算浮存：指收款人银行和付款企业银行进行付款业务清算所需的支出延迟,在这两个延迟期,企业仍可动用已经开出付款支票的现金.收入处理浮存：指企业收到支票并记入企业账开始到将支票存入银行为止时的企业收入延迟.可支用浮存：指从支票存入银行开始到银行经过清算后增加企业在银行的存款为止时的收入延迟,在这两个延迟期间,尽管企业账面已经登记了收入金额,但实际还没有记入企业在银行的存款账上.Ⅲ、支出浮存是企业已经记账但还能使用的延迟时间；收入浮存是企业已经记账但并不能使用的延迟时间.现金净浮存表示企业真正可以动用的存在于现金收支业务的资金数额和天数.Ⅳ、一般地,对于日营业额数十万元的企业来说,都应重视现金的入帐和支出时间,准确计算现金浮存,可使企业提高现金的使用效率,还可做成表面上看起来因资金紧缺而做不到的事情,尽量缩短资金的在途时间,以便为企业多创造利润,实行周五工作制后,票据和款项在星期五入帐和下星期一入帐,为企业创造的收益是大不一样的.Ⅴ、企业现金净浮存的高低,反映企业的经营管理方略和水平,净浮存提高说明企业延长了付款时间,加速了收款时间,为企业增加了短期可动用资金；但是如果企业净浮存总是维持较高水平,则又说明企业现金有闲置情况,应充分利用.b、日投融资计划：日现金管理就是要使企业每日的现金保持在合理的水平以内,高于太多,就应考虑投资或提前归还债务,以提高资金效益或降低资金成本；低于太多,就应通过银行透支、短期借款或未到期商业汇票贴现来提高,以满足短期支付需求.c、月现金收支计划：月现金收支计划表一般根据以下等式编制：期末现金支付能力＝期初现金余额＋本期现金收入－本期现金支出2从企业生产经营活动的角度分析：A、从企业存货的周转快慢分析：a、周转率：商业企业：存货周转次数＝年商品构进成本/平均存货存货周转天数＝360天÷存货周转次数其中：平均存货＝期初存货＋期末存货÷2工业企业：原材料周转次数＝原材料消耗总额/原材料平均库存产成品周转次数＝产成品成本总额/产成品平均库存周转天数＝360天÷周转次数b、产成品周转天数说明企业存货销售出去所需的时间,反映企业销售能力的大小和销售部门效率的高低,也是评价企业变现能力和支付能力的重要依据.在不能获得企业年商品购进成本数据的情况下,分子可用损益表中的制造成本或销售额来代替,但必须口径一致.c、企业库存管理不善,引起存货过多,存货周转速度较低,不仅多占用资金和多支付费用,二汽也意味着企业通过生产、销售等环节所创造的利润被悄悄流失,企业偿债能力和盈利能力下降.d、储备存货的有关成本：取得成本、储存成本、缺货成本.Ⅰ、取得成本：用TCa表示,分为订货成本和购置成本.TCa＝D/Q×K＋F1＋D×U注：订货成本＝D/Q×K＋F1购置成本＝D×UD：存货年需要量 Q：每次进货批量 K：每次订货的变动成本F1：每次订货的变动成本 U：表示单价Ⅱ、储存成本：用TCc表示,其中固定储存成本用F2表示,单位成本用Kc表示.TCc＝F2＋Kc×Q/2Ⅲ、缺货成本：用TCs表示,TC表示储备存货的总成本.TC＝TCa＋TCc＋TCs＝D/Q×K＋F1＋D×U＋F2＋Kc×Q/2＋TCse、经济订货量基本模型的假设条件：能及时补充存货；能集中到货；不允许缺货；需求量稳定；存货单价不变,不考虑现金折扣；企业现金充足,不会因现金短缺而影响进货；所需存货市场供应充足.基本模型及其变形：最佳订货量Q=\/ 2KD/Kc变形：每年最佳订货次数N＝D/Q＝D÷\/ 2KD/Kc ＝\/ KcD/2K存货总成本TCQ＝\/ 2KDKc最佳订货周期t＝1年÷N＝1÷\/ DKc/2K经济订货量占用资金I＝Q/2×U＝\/ KD/2Kc ×U存货陆续供应和使用的经济订货：经济订货量Q＝\/ 2KD/Kc×p/p-d经济总成本TCQ=\/ 2KDKc1-d/p注：Q：每批订货量 p：每日送货量 Q/p：送货期d：存货每日耗用量 Q/pd：送货期内全部耗用量B、从应收账款的周转情况分析：a、应收账款回收期＝应收账款/年赊销商品总额×360天注：在财务分析中,常用年营业额代替年赊销商品总额；应收账款含应收票据额 .b、企业收现率＝1－1年期应收账款/主营业务收入注：表明企业每元收入的“含金量”,也反映企业信用政策的松紧程度.c、计算应收账款增长幅度与主营业务增长幅度之比注：反映企业信用政策的有效性.一般来说,收现能力较好的企业其主营业务收入增长幅度应与应收账款增长幅度同步,甚至更大,若应收账款增长过快,超过主营业务增长速度,则可以从一定程度上说明企业产品存在滞销现象.C、从应付账款的周转情况分析：应付账款平均付款期＝平均应付账款余额/全年购货成本×360天应付账款平均周转次数＝360÷应付账款平均付款期注：一般而言,企业应付账款的周转速度应该慢于应收账款的周转速度；另外,企业存货和应收账款的增减,应与企业的实现利润和应付账款相协调.D、运营资金需求预测：a、通过营业额直接预测粗略,前提是企业的营业额不随季节而变化.b、通过计算周转天数预测：Ⅰ、首先,应计算或确定出存货、应收账款的平均周转天数；Ⅱ、其次,将周转天数统一换算为不包含增值税的营业额天数；Ⅲ、最后,分别按资金占用和资金来源项列出,求出两项之和的差额,便是营运资金需求所代表的相当于不含税营业额天数.3、对企业经营决策能力的综合评价：需要掌握企业3～5年的资产负债表和损益表.1从企业财务状况的变动分析：A、资金结构的变动：主要指标：流动比率、净资产率、产权比率和自有资金利润率.主要说明：a、资金结构的变化,反映企业经营特点和行业性质的变化.如果企业流动资产增长快于结构性资产,说明企业的经营销售能力,变得比企业生产技术能力更为重要；反之,则说明企业有可能转向资本密集型的产业,企业的生产技术能力显得更趋重要.b、负债结构的变化,说明企业经营独立性、资金保障程度的变化.企业所有者权益占总资产的比重净资产率,反映企业自有资金对生产经营的保证程度.负债总额和所有者权益之比产权比率是衡量投资者对偿还负债的保障程度.净资产率增长,企业独立性的增强和经营破产风险的降低；反之,反映企业结构稳定性削弱.B、资金协调的变动：主要指标：营运资本、营运资金需求和现金支付能力.主要说明：a、营运资本的增减,是结构性资产和结构性负债变动的结果,反映企业长期资金协调.b、营运资金需求指标反映企业生产营运过程的资金协调,营运资金需求增加,表示企业经营规模扩大或者企业销售能力降低.营运资金需求增加的幅度小于营运资本的增长幅度,说明企业无经营资金困难,但要弄清企业销售是否增长,如果销售增长,则说明企业进入良性循环,反之则不正常,即企业投入并没有产生相应经济效果.企业营运资金需求的减少也存在经营效率提高或生产萎缩两种情况,要根据营业利润的增减变化,区别分析.C、偿债能力的变动：主要指标：流动比率、速动比率和现金支付能力主要说明：a、企业拥有长短期偿债能力,则表现为现金支付能力始终为正.企业缺乏长期偿债能力,如不采取措施,经过一段时期经营之后表现为短期偿债能力不足,进而表现为现金支付能力为负.b、流动比率提高原因为：可能是流动资产增加或流动负债降低的原因；也可能是流动资产增长速度快于流动负债增长速度.c、流动比率降低,对于工业企业,可能意味着形势恶化,但对于商业企业,则并不一定,要看实现利润的增长情况.d、速动比率提高,表明企业经营形势改善,企业活力增强,但速动比率下降则表示企业可能出现短期偿债困难,特别同现金支付能力的变化结合比较,更能说明企业短期偿债能力.e、如果流动比率和速动比率明显过高,说明企业资金没有被充分利用,企业有较大的负债发展能力,如果在此基础上,随着实现利润的减少,企业偿债能力出现较大的下降,则说明企业对利润的变化极其敏感,产品盈利能力较差,经营杠杆小于很强.2从资金的周转速度和盈利能力分析：主要指标：流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率、销售收入利润率、自有资金利润率和总资产收益率.主要说明：其中自有资金为分利前资产负债表中的资产总额、负债总额和未分配利润；资金的周转速度说明企业经营业务的活跃程度,是衡量企业生命力的指标.3综合性指标：主要指标：产权比率、负债经营率、流动比率、营运资本、营运资金需求和现金支付能力.。
企业经营管理能力分析
企业经营管理能力分析企业经营管理能力是指企业在运营过程中，能够有效地进行规划、组织、领导和控制等管理活动的能力。
优秀的经营管理能力能够有效地实现企业的战略目标，并帮助企业提高竞争力。
下面将从规划、组织、领导和控制这四个方面进行企业经营管理能力的分析。
首先是规划能力。
规划是企业决策的基础，也是企业经营管理的第一步。
优秀的企业需要具备准确的战略眼光，能够对外部环境和内部资源进行准确的分析和判断，识别出机会和挑战，并制定相应的目标和计划。
同时，企业还需要具备有弹性的规划能力，能够及时调整战略和计划，以应对市场的变化和企业内部的问题。
其次是组织能力。
组织是企业管理的核心，也是实现企业目标的重要手段。
优秀的企业管理需要具备良好的组织能力，能够合理分配和利用企业的人力、财力和物力资源，搭建高效的组织结构和工作流程，确保各个部门之间的协作和协调。
同时，企业还需要具备有效的人力资源管理能力，包括招聘、培训和激励等方面，以保证企业拥有高素质的员工队伍。
第三是领导能力。
领导是企业管理的灵魂，也是企业成败的关键之一、优秀的企业领导需要具备良好的沟通能力和协调能力，能够正确指导和激发员工的工作热情和创造力，塑造积极向上的企业文化。
同时，企业领导还需要具备决策能力和执行能力，能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策，并迅速将决策转化为行动。
最后是控制能力。
控制是企业管理的基础，也是实现目标的重要保障。
优秀的企业管理需要具备有效的控制能力，包括制定合理的绩效指标和管理制度，建立完善的内部控制体系，及时发现和纠正问题。
同时，企业还需要充分利用现代管理工具和信息技术，进行数据分析和决策支持，提高管理效率和决策精确度。
综上所述，企业经营管理能力是企业长期发展的重要保证。
在不断变化的市场环境中，企业需要具备准确的规划能力，良好的组织能力，有效的领导能力和严密的控制能力，才能应对外部挑战，提高内部竞争力，取得长期发展的优势。
因此，企业应加强对经营管理能力的重视，不断提升和完善自己的管理水平，以适应市场的变化和发展需要。
企业管理层的分析报告
企业管理层的分析报告在分析企业管理层的报告中，首先需要对企业的管理层进行综合评估。
管理层是企业决策层的核心，对企业的发展方向、战略规划和业务运营起着至关重要的作用。
以下是对企业管理层的综合评估内容：1. 领导能力评估：首先需要对管理层的领导能力进行评估。
领导能力包括决策能力、沟通能力、协作能力、团队管理能力等。
通过对管理层的表现、决策结果以及团队合作情况的分析，可以评估管理层的领导能力水平。
2. 战略规划分析：管理层的主要职责之一是进行企业的战略规划。
通过分析管理层制定的战略规划，包括目标设定、市场定位、竞争策略等，评估管理层的战略规划能力和决策水平。
同时，还需要考察战略规划是否与企业的实际情况相适应。
3. 组织管理能力评估：管理层还需要具备良好的组织管理能力。
通过对管理层在员工招聘、激励措施、团队建设等方面的表现进行评估，可以了解管理层的组织管理能力水平。
同时，还可以分析员工流失率、工作满意度等指标，评估管理层对员工的管理效果。
4. 绩效考核与反馈：管理层还需要对企业的绩效进行考核，并及时给予反馈。
通过绩效考核结果的分析，可以评估管理层对企业绩效的影响力和管理效果。
同时，还需要考察管理层对绩效差异的解释和改进措施，在员工激励和组织改进方面的表现。
5. 学习与成长能力评估：管理层需要不断学习和成长，以适应市场变化和企业发展的需要。
通过分析管理层学习与成长的机制、培训计划、人才引进等方面，评估管理层的学习与成长能力。
同时，还需要考查管理层是否有良好的学习氛围与知识分享机制。
6. 培养与延续能力评估：管理层还需要培养和延续企业的核心竞争力。
通过分析管理层对下属人才的培养和选拔机制，以及对企业文化和核心价值观的传承能力，评估管理层的培养与延续能力。
总结来说，对企业管理层的分析报告需要综合评估管理层的领导能力、战略规划能力、组织管理能力、绩效考核与反馈、学习与成长能力以及培养与延续能力等方面。
通过分析这些关键指标，可以帮助企业更好地了解管理层的实际情况，进一步完善管理层的能力和水平。
管理者能力分析范文
管理者能力分析范文作为一个管理者，需要具备一系列的能力和素质，以实现组织和员工共同的目标。
下面将分析管理者的几个重要能力。
首先，沟通能力是管理者必备的基本能力之一、管理者需要与上级、下属、同事、客户等各方进行有效的沟通，以确保信息流动畅通，有效传递工作任务和指示。
良好的沟通能力能够避免误解和冲突，建立良好的工作关系和团队合作。
其次，决策能力也是管理者必须具备的重要能力之一、管理者需要在各种复杂的情况下做出正确的决策，以达到最佳的工作效果和目标。
决策能力包括收集和分析信息，评估各种因素和风险，以及权衡利弊然后做出理性的决策。
良好的决策能力能够提高工作效率和组织的竞争力。
第三，领导能力也是管理者必须具备的核心能力之一、管理者需要能够激励和激发员工的潜力，协调团队合作，制定明确的工作目标和计划，并且能够引导员工朝着这些目标努力。
领导能力包括发现员工的优点和特长，根据实际情况进行合理分配，激发员工的积极性和创造力。
此外，团队建设能力也是管理者必须具备的重要能力之一、管理者需要能够有效地建立和管理团队，并发挥各团队成员的优势，使团队成员之间形成良好的协作和合作关系。
团队建设能力涉及到招聘和培养团队成员，制定团队的工作目标和计划，沟通与协调团队成员的工作，并及时解决团队中的问题和冲突。
最后，持续学习和自我提升能力也是管理者必须具备的能力之一、管理者需要不断地学习和更新与管理相关的知识和技能，以适应不断变化的环境和要求。
持续学习和自我提升能力能够提高管理者的综合素质，能更好地应对各种挑战和问题。
综上所述，作为一个管理者，需要具备沟通能力、决策能力、领导能力、团队建设能力和持续学习和自我提升能力等一系列的能力和素质。
这些能力的发展和提升将有助于管理者更好地完成自己的工作职责，实现组织和员工的共同目标。
因此，管理者需要认识到这些能力的重要性，并不断努力提升和完善自己的能力水平。
企业管理内部能力分析
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。
2.1.4 财务功能
企业的财务业绩； 企业的财务结构； 企业管理财务资源的效果； 企业在公众中享有的财务信誉； 企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果； 企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效； 财务报告程序是否正常，有效。
2.1.5 人力资源功能
企业决策结构的有效程度； 企业人员结构； 培训系统的作用； 对管理梯队的建设效果； 人员流动性，人员满意程度，管理方与职工间的关系； 人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制
度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下 岗情况等； 在具体劳动方面存在的问题； 劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。
市场之间的平衡程度； 本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、
标准化、索赔等方面的优势和劣势； 企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争
对手的差别； 广告及其他促销活动的效果； 企业对用户特殊要求的处理效果； 企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家，
销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及 销售预算等；
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理
利润
技术开发
采购
内部后 生产作 外部后 市场营 服
企业内部分析
企业内部分析企业内部分析是指对企业内部经营状况、组织架构、人力资源、财务状况等进行详细分析和评估的过程。
通过对企业内部的各个方面进行分析，可以帮助企业找出问题所在，寻找改进的方向，并优化内部管理，提高竞争力。
本文将结合一个虚拟企业的案例，进行详细分析。
一、经营状况分析通过对企业的经营状况进行分析，可以了解企业的市场表现、销售额、利润率等。
首先需要分析企业的市场表现，包括市场份额、市场增长率以及竞争对手分析等。
其次，需要分析企业的销售额和利润率，通过比较不同年份的销售额和利润率，可以了解企业的经营状况是否改善。
二、组织架构分析组织架构是指企业内部各个部门之间的职能划分和协作关系。
通过对组织架构的分析，可以评估企业是否具备高效的内部协作能力。
首先需要分析企业的职能划分是否明确，各个部门的职责是否清晰。
其次，需要分析企业内部的沟通和协作机制，是否存在信息不畅通、决策缓慢等问题。
三、人力资源分析人力资源是企业最重要的资源之一，通过对人力资源进行分析，可以评估企业是否具备优秀的员工队伍和人力资源管理能力。
首先需要分析企业的员工结构和员工素质，包括员工的教育背景、工作经验、技能水平等。
其次，需要分析企业的员工培训和发展机制，是否存在培训不足、员工发展空间不明确等问题。
四、财务状况分析财务状况是企业经营的重要指标之一，通过对财务状况进行分析，可以了解企业的盈利能力、偿债能力以及资金运营能力等。
首先需要分析企业的盈利能力，包括利润率、销售利润率等。
其次，需要分析企业的偿债能力，包括流动比率、速动比率等。
最后，需要分析企业的资金运营能力，包括应收账款周转率、存货周转率等。
综上所述，企业内部分析是一个全面了解企业内部运营状况的过程。
通过对经营状况、组织架构、人力资源和财务状况等进行详细分析和评估，可以发现企业存在的问题，找到改进的方向，并对企业内部管理进行优化，提高企业的竞争力。
因此，企业应该定期进行内部分析，并采取相应的措施来解决问题，不断提升企业的整体实力和竞争力。
内部管理存在的问题及分析措施
内部管理存在的问题及分析措施随着企业的快速发展和扩张，内部管理问题也愈加突显，长期以来，内部管理中存在着各种各样的问题，这些问题对企业的经营和发展都有着不良的影响。
在这篇文章中，将会探讨一些内部管理中存在的问题以及分析措施，以提高企业的管理水平和员工的工作效率。
一、内部管理中存在的问题1. 缺乏规范性的制度和流程在各种企业中，最大的一个问题就是缺乏具有规范性和科学性制度和流程，这种情况导致的结果是一些行为没有得到约束和规范，也没有办法进行有效的监督和管理。
2. 没有评价和奖惩制度许多企业并没有好的评价和奖惩制度，这样会导致员工们缺乏积极性，更加没有斗志和动力提高个人能力和工作效率。
3. 情绪化和冲动的管理模式在某些企业中，管理者的管理方式是极其情绪化和冲动的，这会给员工造成极大的不良影响，后果就是员工对管理者失去了信任，势必会影响企业的长久发展。
4. 缺乏思考和定位的经营策略在经营策略方面，部分企业缺乏思考和定位，导致企业的目标和方向不清晰，这样会导致企业整体的发展受到影响。
二、内部管理的分析措施1. 建立规范和科学的制度和流程企业内部的事物流传渠道要予以规定制定，员工的职责和权利、决策的流程、工作敬业度以及与上司交接的方式，都要有明确的规章制度。
同时，要善于借鉴其他企业的管理方式，弥补自己存在的不足。
2. 建立完善的评价和奖惩制度对于员工的表现要做到及时评价和按照规定奖惩，这样才能真正调动员工的积极性和工作热情。
同时，应设定合理的薪酬系统和晋升机制，让每个员工都能感受到自己的努力真正地得到了肯定和回报。
3. 建立冷静审慎的管理模式管理者需要有扎实的手段，准确的定位，以理智的态度来面对每一个问题。
不要轻易发怒，而是要冷静的分析和处理企业内部的问题。
管理模式的转变，对于改善企业内部关系，提高工作效率，都发挥着十分重要的作用。
4. 精准的经营策略企业要精准的把握自身的定位，分析市场上的市场机会，努力实现自己的目标。
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2.1.6
信息技术功能
企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术？ 对信息技术的能力是否满意？ 企业是用哪些方法来获得信息技术手段的？ 企业是否制定了整体的信息战略？ 企业内实际存在的或潜在的信息技术问题； 是否制定了信息安全制度和政策？ 企业信息设施的年龄和陈旧程度； 信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术 水平和平衡程度； 信息技术质量保证系统的适用性； 信息技术能力扩大的可能性； 对信息技术成本的满意程度 。
3
内部战略要素的评价
3.1、历史业绩比较法 3.2、发展阶段法（表4-1） 3.3、竞争对手分析法 3.4、产业成功要素比较法
表4-1产品发展阶段对各功能的要求
阶段 功能 营销 资源、技术和分销 使商标获得承认，决定细分 保持已有市场， 市场，降价，强大的分销网， 促进产品进入新 新的销售渠道 市场，灵活定价， 产品差别化，保 持用户忠诚 良好的企业形象， 进入新市场及新销 售渠道，用户的忠 诚性和依赖性 引进阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段
企业制造成本的构成和竞争力。
2.1.3
营销功能
企业的分销手段和分销渠道；
企业市场情报和信息系统的完备程度； 企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分 市场之间的平衡程度； 本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、 标准化、索赔等方面的优势和劣势； 企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争 对手的差别； 广告及其他促销活动的效果； 企业对用户特殊要求的处理效果； 企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家， 销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以 及销售预算等；
第四章 内部能力分析
1、企业素质和经营能力 1.1企业素质 一定社会条件下企业内部总体机能所具有的生存 和应变能力。 1.2企业素质分析的内容 企业建立地点和企业经营任务所要求的自然条件 与社会经济条件之间的适合程度，包括自然环境 和经济环境分析 企业的资金能力、设备能力、技术力量、组织机 构、经营者与员工队伍、经营管理基础等经营能 力同企业经营任务的适应能力 相对企业的内外部条件，企业的长短期经营战略、 计划以及经营活动的优劣程度。
1.3企业经营力 企业对包括内部条件及其发展潜力的内在 经营战略与计划的决策能力，以及企业上 下各种经营活动的管理能力的总和。 1.4 企业经营力的指标体系 包括：收益力指标、市场地位指标、生产 力和技术水平指标、可比成本升降率、人 员能力、价格水平、战略计划完成率、经 营管理水平、质量控制力、企业信誉
生产前 生产 准备 活动 活动 生产后 准备 活动 营销和 促销 活动 服务 活动
图4-1 基本价值链结构
2.2.1 价值链系统分析
竞争对手价值链
供应商 价值链
客户 价值链
本企业
价值链
图4-2 价值链系统
2.2.2 自身分析
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理 技术开发 采购 内 部 后 勤 生 产 作 业 外 部 后 勤 市 场 营 销 和 销 售 服 务
资源 有形资产 实物资源 财力 技术 无形资产 信誉 文化 专门知识 与技能 人力资源 交流和沟 通能力 动机
图4.3 组织的资源能力和竞争优势之间的关系
企业的能力
单独一种企业资源并不能产生实际的生产力，真正的生产
力来自于各种资源的组合，而具有有效的资源组合构成的
企业才具备采取某些行动的能力，这些企业的能力在战略 的制定和执行以及市场竞争中会起到重要的作用。当然， 随着战略理论的发展，人们越来越注意到，尽管企业的能 力是多样化和多层次的，但是市场竞争的经验使得人们更
利润
利润
基本活动
(1)价值链分析 根据价值链分析法，每个企业都是用来 进行设计、生产、营销、交货以及对产 品起辅助作用的各种价值活动的集合。 企业的各种价值活动分为两类，基本活 动(primary activities)和辅助活动(support activities)。
按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分 构成: ①内部后勤(inbound logistics)，与接收、存 储和分配相关联的各种活动； ②生产作业(operations)，与将投入转化为最 终产品形式相关的各种活动； ③外部后勤(outbound logistics)，与集中、 存储和将产品发送给买方有关的各种活动； ④市场营销和销售(marketing and sales)，与 传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； ⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产 品价值有关的各种活动。
对资源平衡分析存在两种观点：
2.4 缺口分析法
分析指标 坐标分析
指 标 目标 缺口 实际
年份
-5 0 图4-3 缺口分析 +5
分析指标
完全的定量指标。包括：收入指标、利润指标、市场份 额指标等。
将定性指标量化后的指标。如：服务水平、用户满意程 度等。可以用问卷方式获得，也可用投诉率、退货率、使 用伤害率等表示。
2.2.3 价值链分析过程
确定企业价值链构成； 确定每一项功能活动对企业整体价值的贡 献； 决定对零价值或负价值活动的处理； 完成新价值链的构造。
2.3
资源分析法
现有资源分析
资源利用情况分析
资源灵活性分析
资源平衡性分析
战略适应性分析
竞争优势
战略 组织的能力
行业关键成功因子
2.1.7 控制系统功能
安全控制系统； 存货控制系统； 质量控制系统； 财务上的流动资本控制、资本性投资； 控制及对商业信用控制系统； 生产控制系统； 维修控制系统； 预算控制系统； 内部审计控制系统。
2.2、价值链分析法
支 持 活 动 基 本 活 动
行政管理活动 人力资源管理活动 技术管理活动 采购活动
顾客服务
◇用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究 的效果 ◇在销售促进和广告方面的创新 ◇对可供选择的分销渠道的评价 ◇销售队伍的能力及其激励 ◇关于质量形象和名誉的发展 ◇顾客对品牌的忠诚度 ◇在细分市场或整个市场中的优势程度 ◇促使顾客对产品改进进行投入的方法 ◇对顾客意见反应的及时性 ◇企业担保和保证政策的合理性 ◇对顾客进行教育和培训的质量 ◇企业提供零部件和维修服务的能力
企业基础设施
人力资源管理
◇对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力 ◇用以实现企业目标的战略计划体系的质量 ◇对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合 的能力 ◇获得成本相对低廉的资本的能力 ◇信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平 ◇有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时 性和准确性 ◇与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系 ◇企业公共形象和组织公民行为 ◇各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果 ◇组织报酬制度的合理性 ◇良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员 工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
内部后勤
生产作业
外部后勤
◇物资和库存控制系统健全性 ◇原材料入库工作的效率 ◇与主要竞争对手相比，设备的生产率 ◇生产过程的适当自动化程度 ◇用以提高质量和降低成本的生产控制系统 的效果 ◇工厂、车间设计和工作流动设计的效率 ◇产成品交货和服务的及时性和效率 ◇产成品入库工作的效率
市场营销和销售
2
内部战略要素的确定
2.1、功能分析法
采购功能
制造功能 营销功能 财务功能 人力资源功能
信息技术功能
控制系统功能
2.1.1 采购功能
企业是否能获得材料及各类零部件； 零部件是自制还是外购； 采购质量保证系统是否有效； 除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这 些来源的有效性； 本企业在采购谈判上的能力； 企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段； 企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。
2.1.5 人力资源功能
企业决策结构的有效程度； 企业人员结构； 培训系统的作用； 对管理梯队的建设效果； 人员流动性，人员满意程度，管理方与职工间的关系； 人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制 度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下 岗情况等； 在具体劳动方面存在的问题； 劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。
战略力量
有价值 的能力 决定战略 能力的 四个标准
标准
帮助企业减少威胁以及利用机会
稀有的能力 不被他人拥有
难以模仿 的能力
历史的因素：独特而有价值的组 织文化和品牌等 模糊性因素：竞争能力的原因和 应用不清楚 社会关系的复杂性因素：企业员 工之间、供应商 以及客户之间的人际关系、责任 和友谊等
企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。
2.1.4
财务功能
企业的财务业绩； 企业的财务结构； 企业管理财务资源的效果； 企业在公众中享有的财务信誉； 企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果； 企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效； 财务报告程序是否正常，有效。
多地重视企业的“核心能力”或者“特殊能力”，因为只
有这种能力的充分发挥才能在与竞争对手的较量中凸显出 优势。
核心竞争力及其标准
核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞 争优势的资源和能力。核心竞争力来源于企业的 资源和能力，帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出， 同时反映出企业的特性。作为一种行动的能力， 核心竞争力使得企业能超越竞争对手。通过核心 竞争力，企业使自己的产品和服务为顾客创造出 更多的价值。