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②后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其的控制权。
（2）横向一体化战略：是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。
2.多元化战略：是指企业现有产品或业务缺乏增长潜力或者为了避免业务单 一风险而进入其他产业的战略。
（1）同心多元化，也称为相关多元化，是指企业以现有业务为基础进入相 关产业的战略。 （2）离心多元化，也称为不相关多元化，是指企业进入与当前产业不相关 的产业的战略。 3.密集型成长战略：是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产 品或服务竞争地位的战略。 （1）市场渗透战略：是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或 服务现有市场份额的战略。 （2）市场开发战略：是指将现有产品或服务打入新市场的战略。
（二）战 略制定
总分类
总体战略
细分类
（一）成长型战略：以扩张经营范围 或规模为导向的战略。
（二）稳定型战略：以巩固现有经营 范围和规模为导向的战略。
（三）收缩型战略：以缩小经营范围 或规模为导向的战略。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
业务单位 战略
战略选择 的标准
（一）成本领先战略：是指企业针对大规模市场，以低成本获取竞争优势的战略。
（3）核心竞争力分析： 核心竞争力是指能为企业带来相对于 竞争对手的竞争优势的资源和能力。 一般来说，能够建立企业核心竞争力 的资源主要包括如下五种：①建立竞 争优势的资源；②稀缺资源；③不可 模仿的资源；④不可替代的资源；⑤ 持久的资源。 主要包括：职能法和价值链法。 指将企业内部因素按照职能进行分类分析的方法。 评价一般可以从三个方面进行：企业历史情况、主 均水平。 是一系列价值创造活动的集合。企业价值链之间的 要来源。
内部因素 分析方法
企业内部因素的分析方法主要包括：职能法和价值链法。
（1）职能法：职能法是指将企业内部因素按照职能进行分类分析的方法。 对各种职能状况的比较和评价一般可以从三个方面进行：企业历史情况、主 要竞争对手情况和产业平均水平。 （2）价值链法。价值链是一系列价值创造活动的集合。企业价值链之间的 差异是竞争优势差异的重要来源。
（二）产品差异化战略：是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的 战略。 （三）集中化战略：是指企业针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采 争 （优 1）势是的否战适略宜。企业环境；（2）是否符合利益相关者预期；（3）从企业的资源和能
（三）战 略实施 战略实施 是指如何 确保战略 转化为实 践，其主 要内容是 组织调整 、调动资 源和管理 变革。
3.清算战略：是指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。
指企业针对大规模市场，以低成本获取竞争优势的战略。 是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的
企业针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞 ；（2）是否符合利益相关者预期；（3）从企业的资源和能力看是否实际可行。
运营管理
特点
（1）战略管理是关于企业整体的管 理。战略管理体现了全局性和整体 性； （2）战略管理需要管理和改变企业 与外部的关系； （3）战略管理具有很大的不确定性 和模糊性； （4）战略管理是对企业变革的管理 。 （1）运营管理是职能性管理。运营 管理体现了局部性和个体性； （2）运营管理主要管理企业内部的 关系，相对比较单纯； （3）运营管理主要处理比较确定的 常规事务，比较容易预见和量化； （4）运营管理主要是在现有状态下 把事情做好，而不是改变状态。
战略管理 的过程 （一）战 略分析
含义
战略分析 是战略管 理的首要 环节，是 战略制定 的基础。 也可以称 为“战略 定位”。
外部因素分析
外部因素分析的关键在于识别企业在 市场环境中所面临的主要机会和威胁 。分为：
（1）宏观环境分析： 宏观环境通常包括影响所有行业及企 业的各种因素。 （2）产业环境分析： 产业环境分析的重点是对产业内竞争 程度的评估。按照波特的竞争理论， 产业中存在五种基本的竞争力量：① 潜在的进入者；②供应商的议价能 力；③购买者的议价能力；④替代 品；⑤现有竞争者之间的竞争。这五 种竞争力量决定了该产业的竞争强度 和获利能力。 （3）经营环境分析： 经营环境又称为任务环境，主要是指 影响企业获取必要资源或确保经营活 动顺利开展的因素。
（3）产品开发战略：是指通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的 战略。 1.暂停战略：是指在一段时期内降低快速成长速度、巩固现有资源的临时战 略。 2.无变战略：是指不实行任何新举动的战略。
3.维持利润战略：是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略
1.扭转战略：是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭 转销售和盈利下降趋势的战略。 2.剥离战略：是指企业出售或停止经营其下属经营单位的战略。
决定在一个特定市场的产品如何创造 业务单位战略由业务单位负责人制 价值，包括决定与竞争对手产品的区 定，它应当与总体战略保持一致，支 分、机器的现代化程度、新产品推出 持总体战略的实现。 和老产品退出、是否成为技术先导企 业、如何向顾客传达信息等。
（1）人力资源战略；（2）财务战 职能战略由职能管理的负责人领导制
基于发展 阶段的财 务战略选 择 （一）波 士顿矩阵 含义
波士顿矩阵，也称市场增长率/占有 率矩阵。该矩阵的纵坐标表示产品的 市场增长率，横坐标表示本企业的相 对市场占有率（市场份额）。
产品分类 （1）明星产品：指产品的市场增长 率和企业市场相对占有率都比较高的 产品。对于明星产品，首选的战略是 大力投资，巩固或进一步扩大市场占 有率。
战略层次 名称
总体战略
含义
即公司层面战略，是指针对企业整体 的、由最高管理层制定的、用于指导 企业一切行为的纲领。
业务单位 即竞争战略，在总体战略指导下，一
战略
个业务单位进行竞争的战略。
职能战略 为贯彻、实施和支持总体战略与业务 单位战略而在企业特定职能管理领域 内制定的战略。
战略管理 与运营管 理的特点 比较 战略管理
影响价值 创造的因 素
经济增加值=（投资资本回报率－资 本成本）×投资资本 影响企业市场增加值的因素有三个：
（1）投资资本回报率；（2）资本成 本；（3）增长率。 影响价值创造的因素主要有：
（1）投资资本报酬率：与市场增加 值同向变化。 （2）资本成本：与市场增加值反向 变化。 （3）增长率：当“投资资本回报率 －资本成本”为正值时，增长率与市 场增加值同向变化；当“投资资本回 报率－资本成本”为负值时，增长率 与市场增加值反向变化。 （4）可持续增长率。
产品类别
战略目标 和战略路 径
引入期
小，增长慢 幼童产品 战略目标：扩大市场份额。
战略途径：研发和技术是关键
净现金流 负数 量 盈利性 高价格、高毛利、低净利
经营风险 很高
财务风险 与经营风 险的搭配
经营风险 的大小是 由特定的 经营战略 决定的， 财务风险 的大小是 由资本结 构决定 的，它们 共同决定 了企业的 总风险。
减损型现 金短缺
（1）销售增长率与可持续增长率的 差额为正数，企业现金短缺； （2）投资资本回报率与其资本成本 的差额为负数，减损股东价值。
内容
制定
（1）规定企业的使命和目标，定义 总体战略是由公司层管理者制定的战 企业的价值；（2）关注全部商业机 略。公司总经理是公司战略的设计 遇，决定主要的业务范围和发展方 者，承担总体战略成效的终极责任。 向；（3）确定需要获取的资源和形 成的能力，在不同业务之间分配资 源；（4）确定各种业务之间的配 合，保证企业总体的优化；（5）确 定公司的组织结构，保证业务层战略 符合股东财富最大化的要求。
更细分类 1.一体化战略：是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链 条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业成长。
（1）纵向一体化战略：是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩 展企业现有业务的战略。
①前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权 的战略。
（2）投资资本回报率与其资本成本 的差额为正数，为股东创造价值。
增值型现 金剩余
（1）销售增长率与可持续增长率的 差额为负数，企业现金剩余； （2）投资资本回报率与其资本成本 的差额为正数，为股东创造价值。
减损型现 金剩余
（1）销售增长率与可持续增长率的 差额为负数，企业现金剩余； （2）投资资本回报率与其资本成本 的差额为负数，减损股东价值。
增长率、 筹资需求 与创造价 值 内容 现金余缺
现金短缺
相关分析 现金短缺 现金剩余 现金平衡 创造价值的现金短缺
减损价值的现金短缺 现金剩余 创造价值的现金剩余
减损价值的现金剩余
价值创造/ 增长率矩 阵（财务 战略矩 阵） 财务战略 含义 类型
增值型现 （1）销售增长率与可持续增长率的 金短缺 差额为正数，企业现金短缺；
匹配方式
高经营风 险与高财 务风险的 匹配
高经营风 险与低财 务风险的 匹配
低经营风 险与高财 务风险的 匹配
低经营风 险与低财 务风险的 匹配
特点 具有很高的总风险。该种匹配不符合 债权人的要求。
具有中等程度的总风险。该种匹配是 一种可以同时符合股东和债权人期望 的现实搭配。
具有中等程度的总风险。该种匹配是 一种可以同时符合股东和债权人期望 的现实搭配。
1.组织调 整
2.调动资 源 3.管理变 革
【考点四 】战略管 理理论
种类
经典战略 管理理论
主要特点 强调企业战略要适应外部环境。
竞争战略 强调企业战略以产业结构分析为基
理论
础，核心问题是取得竞争优势。
核心竞争 以资源和知识为基础的竞争战略理论 力理论 。
三种战略 管理理论 的联系
（1）竞争战略理论强调产业环境是不断变化的，应预测产业未来的演变， 使战略具有预见性，从而弥补了经典战略管理理论被动适应环境的局限性。 （2）核心竞争力理论的出现，弥补了经典战略理论和竞争战略理论侧重外 部环境分析，而对内部分析过于宽泛的局限性。核心竞争力理论解释了为什 么缺乏吸引力的产业仍有盈利水平很高的企业，而吸引力很高的产业也有盈 利很差的企业，使战略管理理论的解释能力明显改善。
（4）瘦狗产品：指产品的市场增长 率和企业市场占有率都比较低的产品 。对于瘦狗产品，首选的战略是控制 成本，获取最后的利润。如果不能维 持盈利状态，剩下的选择是退出或清 算。
引入期的产品属于幼童产品，成长期的产品属于 明星产品，成熟期的产品属于金牛产品，衰退期 的产品属于瘦狗产品。
生命周期 理论与波 士顿矩阵 结合 生命周期 阶段 销售额
（2）金牛产品：指产品的市场增长 率较低而企业市场占有率较高的产品 。对于金牛产品，首选的战略是巩固 市场份额，尽量延长获取大量现金流 入的时间。
（3）幼童（问号）产品：指产品的 市场增长率较高而企业市场占有率较 低的产品。对于幼童产品，首选的战 略扩大市场占有率，大力投资使其转 变为明星产品。如果失去转变的希 望，则应及时退出。
应设法进一步提高负债筹资的比例， 以获得利息节税的好处
基于创造 价值/增长 率的财务 战略选择 （一）影 响价值创 造的主要 因素
要点阐释
企业的市 企业市场增加值 场增加值 =企业资本市场价值-企业占用资本
=权益增加值+债务增加值
影响企业 市场增加值 市场增加 =经济增加值/(资本成本-增长率) 值的因素
略；（3）信息战略；（4）技术战略 定，应与总体战略和业务单位战略保
等。
持一致。
内部因素分析 分析内部因素的目的就在于评价和识 别企业所具有的独特资源和能力，确 认企业在产业竞争中的关键优势与劣 势。 （1）内部资源分析： 企业的资源主要可以分为三种：有形 资源、无形资源和组织资源。 （2）企业能力分析： 企业能力主要由研发能力、生产管理 能力、营销能力、财务能力和组织管 理能力等组成。
具有很低的总风险。该种匹配不符合 权益投资人的期望，不是一种现实的 搭配。
不同发展 阶段的财 务战略 财务战略
初创期的 财务战略
成长阶段 的财务战 略 成熟阶段 的财务战 略 衰退阶段 的财务战 略
资本结构 由于初创期的经营风险很高，因此应 选择低财务风险战略，应尽量使用权 益筹资，避免使用负债 由于此时的经营风险虽然有所降低， 但仍然维持较高水平，不宜大量增加 负债比例 由于经营风险降低，应当扩大负债筹 资的比例
（2）横向一体化战略：是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。
2.多元化战略：是指企业现有产品或业务缺乏增长潜力或者为了避免业务单 一风险而进入其他产业的战略。
（1）同心多元化，也称为相关多元化，是指企业以现有业务为基础进入相 关产业的战略。 （2）离心多元化，也称为不相关多元化，是指企业进入与当前产业不相关 的产业的战略。 3.密集型成长战略：是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产 品或服务竞争地位的战略。 （1）市场渗透战略：是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或 服务现有市场份额的战略。 （2）市场开发战略：是指将现有产品或服务打入新市场的战略。
（二）战 略制定
总分类
总体战略
细分类
（一）成长型战略：以扩张经营范围 或规模为导向的战略。
（二）稳定型战略：以巩固现有经营 范围和规模为导向的战略。
（三）收缩型战略：以缩小经营范围 或规模为导向的战略。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
业务单位 战略
战略选择 的标准
（一）成本领先战略：是指企业针对大规模市场，以低成本获取竞争优势的战略。
（3）核心竞争力分析： 核心竞争力是指能为企业带来相对于 竞争对手的竞争优势的资源和能力。 一般来说，能够建立企业核心竞争力 的资源主要包括如下五种：①建立竞 争优势的资源；②稀缺资源；③不可 模仿的资源；④不可替代的资源；⑤ 持久的资源。 主要包括：职能法和价值链法。 指将企业内部因素按照职能进行分类分析的方法。 评价一般可以从三个方面进行：企业历史情况、主 均水平。 是一系列价值创造活动的集合。企业价值链之间的 要来源。
内部因素 分析方法
企业内部因素的分析方法主要包括：职能法和价值链法。
（1）职能法：职能法是指将企业内部因素按照职能进行分类分析的方法。 对各种职能状况的比较和评价一般可以从三个方面进行：企业历史情况、主 要竞争对手情况和产业平均水平。 （2）价值链法。价值链是一系列价值创造活动的集合。企业价值链之间的 差异是竞争优势差异的重要来源。
（二）产品差异化战略：是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的 战略。 （三）集中化战略：是指企业针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采 争 （优 1）势是的否战适略宜。企业环境；（2）是否符合利益相关者预期；（3）从企业的资源和能
（三）战 略实施 战略实施 是指如何 确保战略 转化为实 践，其主 要内容是 组织调整 、调动资 源和管理 变革。
3.清算战略：是指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。
指企业针对大规模市场，以低成本获取竞争优势的战略。 是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的
企业针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞 ；（2）是否符合利益相关者预期；（3）从企业的资源和能力看是否实际可行。
运营管理
特点
（1）战略管理是关于企业整体的管 理。战略管理体现了全局性和整体 性； （2）战略管理需要管理和改变企业 与外部的关系； （3）战略管理具有很大的不确定性 和模糊性； （4）战略管理是对企业变革的管理 。 （1）运营管理是职能性管理。运营 管理体现了局部性和个体性； （2）运营管理主要管理企业内部的 关系，相对比较单纯； （3）运营管理主要处理比较确定的 常规事务，比较容易预见和量化； （4）运营管理主要是在现有状态下 把事情做好，而不是改变状态。
战略管理 的过程 （一）战 略分析
含义
战略分析 是战略管 理的首要 环节，是 战略制定 的基础。 也可以称 为“战略 定位”。
外部因素分析
外部因素分析的关键在于识别企业在 市场环境中所面临的主要机会和威胁 。分为：
（1）宏观环境分析： 宏观环境通常包括影响所有行业及企 业的各种因素。 （2）产业环境分析： 产业环境分析的重点是对产业内竞争 程度的评估。按照波特的竞争理论， 产业中存在五种基本的竞争力量：① 潜在的进入者；②供应商的议价能 力；③购买者的议价能力；④替代 品；⑤现有竞争者之间的竞争。这五 种竞争力量决定了该产业的竞争强度 和获利能力。 （3）经营环境分析： 经营环境又称为任务环境，主要是指 影响企业获取必要资源或确保经营活 动顺利开展的因素。
（3）产品开发战略：是指通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的 战略。 1.暂停战略：是指在一段时期内降低快速成长速度、巩固现有资源的临时战 略。 2.无变战略：是指不实行任何新举动的战略。
3.维持利润战略：是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略
1.扭转战略：是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭 转销售和盈利下降趋势的战略。 2.剥离战略：是指企业出售或停止经营其下属经营单位的战略。
决定在一个特定市场的产品如何创造 业务单位战略由业务单位负责人制 价值，包括决定与竞争对手产品的区 定，它应当与总体战略保持一致，支 分、机器的现代化程度、新产品推出 持总体战略的实现。 和老产品退出、是否成为技术先导企 业、如何向顾客传达信息等。
（1）人力资源战略；（2）财务战 职能战略由职能管理的负责人领导制
基于发展 阶段的财 务战略选 择 （一）波 士顿矩阵 含义
波士顿矩阵，也称市场增长率/占有 率矩阵。该矩阵的纵坐标表示产品的 市场增长率，横坐标表示本企业的相 对市场占有率（市场份额）。
产品分类 （1）明星产品：指产品的市场增长 率和企业市场相对占有率都比较高的 产品。对于明星产品，首选的战略是 大力投资，巩固或进一步扩大市场占 有率。
战略层次 名称
总体战略
含义
即公司层面战略，是指针对企业整体 的、由最高管理层制定的、用于指导 企业一切行为的纲领。
业务单位 即竞争战略，在总体战略指导下，一
战略
个业务单位进行竞争的战略。
职能战略 为贯彻、实施和支持总体战略与业务 单位战略而在企业特定职能管理领域 内制定的战略。
战略管理 与运营管 理的特点 比较 战略管理
影响价值 创造的因 素
经济增加值=（投资资本回报率－资 本成本）×投资资本 影响企业市场增加值的因素有三个：
（1）投资资本回报率；（2）资本成 本；（3）增长率。 影响价值创造的因素主要有：
（1）投资资本报酬率：与市场增加 值同向变化。 （2）资本成本：与市场增加值反向 变化。 （3）增长率：当“投资资本回报率 －资本成本”为正值时，增长率与市 场增加值同向变化；当“投资资本回 报率－资本成本”为负值时，增长率 与市场增加值反向变化。 （4）可持续增长率。
产品类别
战略目标 和战略路 径
引入期
小，增长慢 幼童产品 战略目标：扩大市场份额。
战略途径：研发和技术是关键
净现金流 负数 量 盈利性 高价格、高毛利、低净利
经营风险 很高
财务风险 与经营风 险的搭配
经营风险 的大小是 由特定的 经营战略 决定的， 财务风险 的大小是 由资本结 构决定 的，它们 共同决定 了企业的 总风险。
减损型现 金短缺
（1）销售增长率与可持续增长率的 差额为正数，企业现金短缺； （2）投资资本回报率与其资本成本 的差额为负数，减损股东价值。
内容
制定
（1）规定企业的使命和目标，定义 总体战略是由公司层管理者制定的战 企业的价值；（2）关注全部商业机 略。公司总经理是公司战略的设计 遇，决定主要的业务范围和发展方 者，承担总体战略成效的终极责任。 向；（3）确定需要获取的资源和形 成的能力，在不同业务之间分配资 源；（4）确定各种业务之间的配 合，保证企业总体的优化；（5）确 定公司的组织结构，保证业务层战略 符合股东财富最大化的要求。
更细分类 1.一体化战略：是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链 条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业成长。
（1）纵向一体化战略：是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩 展企业现有业务的战略。
①前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权 的战略。
（2）投资资本回报率与其资本成本 的差额为正数，为股东创造价值。
增值型现 金剩余
（1）销售增长率与可持续增长率的 差额为负数，企业现金剩余； （2）投资资本回报率与其资本成本 的差额为正数，为股东创造价值。
减损型现 金剩余
（1）销售增长率与可持续增长率的 差额为负数，企业现金剩余； （2）投资资本回报率与其资本成本 的差额为负数，减损股东价值。
增长率、 筹资需求 与创造价 值 内容 现金余缺
现金短缺
相关分析 现金短缺 现金剩余 现金平衡 创造价值的现金短缺
减损价值的现金短缺 现金剩余 创造价值的现金剩余
减损价值的现金剩余
价值创造/ 增长率矩 阵（财务 战略矩 阵） 财务战略 含义 类型
增值型现 （1）销售增长率与可持续增长率的 金短缺 差额为正数，企业现金短缺；
匹配方式
高经营风 险与高财 务风险的 匹配
高经营风 险与低财 务风险的 匹配
低经营风 险与高财 务风险的 匹配
低经营风 险与低财 务风险的 匹配
特点 具有很高的总风险。该种匹配不符合 债权人的要求。
具有中等程度的总风险。该种匹配是 一种可以同时符合股东和债权人期望 的现实搭配。
具有中等程度的总风险。该种匹配是 一种可以同时符合股东和债权人期望 的现实搭配。
1.组织调 整
2.调动资 源 3.管理变 革
【考点四 】战略管 理理论
种类
经典战略 管理理论
主要特点 强调企业战略要适应外部环境。
竞争战略 强调企业战略以产业结构分析为基
理论
础，核心问题是取得竞争优势。
核心竞争 以资源和知识为基础的竞争战略理论 力理论 。
三种战略 管理理论 的联系
（1）竞争战略理论强调产业环境是不断变化的，应预测产业未来的演变， 使战略具有预见性，从而弥补了经典战略管理理论被动适应环境的局限性。 （2）核心竞争力理论的出现，弥补了经典战略理论和竞争战略理论侧重外 部环境分析，而对内部分析过于宽泛的局限性。核心竞争力理论解释了为什 么缺乏吸引力的产业仍有盈利水平很高的企业，而吸引力很高的产业也有盈 利很差的企业，使战略管理理论的解释能力明显改善。
（4）瘦狗产品：指产品的市场增长 率和企业市场占有率都比较低的产品 。对于瘦狗产品，首选的战略是控制 成本，获取最后的利润。如果不能维 持盈利状态，剩下的选择是退出或清 算。
引入期的产品属于幼童产品，成长期的产品属于 明星产品，成熟期的产品属于金牛产品，衰退期 的产品属于瘦狗产品。
生命周期 理论与波 士顿矩阵 结合 生命周期 阶段 销售额
（2）金牛产品：指产品的市场增长 率较低而企业市场占有率较高的产品 。对于金牛产品，首选的战略是巩固 市场份额，尽量延长获取大量现金流 入的时间。
（3）幼童（问号）产品：指产品的 市场增长率较高而企业市场占有率较 低的产品。对于幼童产品，首选的战 略扩大市场占有率，大力投资使其转 变为明星产品。如果失去转变的希 望，则应及时退出。
应设法进一步提高负债筹资的比例， 以获得利息节税的好处
基于创造 价值/增长 率的财务 战略选择 （一）影 响价值创 造的主要 因素
要点阐释
企业的市 企业市场增加值 场增加值 =企业资本市场价值-企业占用资本
=权益增加值+债务增加值
影响企业 市场增加值 市场增加 =经济增加值/(资本成本-增长率) 值的因素
略；（3）信息战略；（4）技术战略 定，应与总体战略和业务单位战略保
等。
持一致。
内部因素分析 分析内部因素的目的就在于评价和识 别企业所具有的独特资源和能力，确 认企业在产业竞争中的关键优势与劣 势。 （1）内部资源分析： 企业的资源主要可以分为三种：有形 资源、无形资源和组织资源。 （2）企业能力分析： 企业能力主要由研发能力、生产管理 能力、营销能力、财务能力和组织管 理能力等组成。
具有很低的总风险。该种匹配不符合 权益投资人的期望，不是一种现实的 搭配。
不同发展 阶段的财 务战略 财务战略
初创期的 财务战略
成长阶段 的财务战 略 成熟阶段 的财务战 略 衰退阶段 的财务战 略
资本结构 由于初创期的经营风险很高，因此应 选择低财务风险战略，应尽量使用权 益筹资，避免使用负债 由于此时的经营风险虽然有所降低， 但仍然维持较高水平，不宜大量增加 负债比例 由于经营风险降低，应当扩大负债筹 资的比例