项目管理参谋部的作用
县发改局局长：努力发挥参谋作用科学谋划发展大局
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县发改局局长：努力发挥参谋作用科学谋划发展大
局
科学发展观的基本要求是全面协调可持续。
发展和改革部门要努力发挥参谋作用，科学谋划发展大局，确保全面协调可持续发展。
一、抓规划，科学谋划发展大局。
要积极配合推进临港产业新城总体规划和控制性规划编制，抓紧编制龙港到霞关的整条黄金海岸线发展规划，启动编制霞关临港产业基地发展规划，着手编制县域主体功能区规划，确保重大项目建设和产业布局合理有序。
同时要提前谋划“十二五”发展。
二、抓项目，强推沿海产业带建设。
要积极对接宏观形势，精心包装一批重大项目，争取更多上级资金支持。
要大力推进沿海产业带建设，努力打造“一城四基地”产业发展新平台。
强化项目前期服务，大力推。
项目部-综合办公室职责
综合办公室职责
1．及时与有关领导及各部门协调，发挥参谋助手作用。
2．负责项目部重要文件、资料的起草、审核工作。
3. 负责项目部印章管理工作。
4．负责综合性和领导层会议的组织、记录和会议议定事项的催办和落实工作。
5．协助项目经理督促、检查项目部的决定、命令、工作落实情况，做好各单位的协调工作。
6．建立完善项目部的绩效管理体系，包括单位对部门的绩效管理、单位对员工的绩效管理。
7．负责项目形象策划、设计和实施，负责对外宣传。
8．负责项目文化建设，包括阶段主题文化活动的策划与宣传，文体等活动的组织与监督落实。
9．负责公共关系建立与维护以及对外关系协调。
负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触，负责组织并协调项目部的公关危机处理。
10．负责项目部办公用品的采购、发放和管理，负责办公、生活所需固定资产的采购与管理工作。
11．负责安全保卫、保密和综合档案管理工作。
12．负责项目部所有培训的组织管理工作。
13．负责临时用地合同，租车、租房合同等其他类合同的管理。
14．负责管服人员工资、办公费、招待费管理。
15．负责项目部的公务用车、宿舍、食堂及司厨人员等后勤服务管理工作。
16．组织和安排党务、工会、纪委、团委相关工作。
17．配合做好项目收尾工作。
项目部综合管理角色定位
项目部综合管理角色定位在项目管理中，项目部综合管理角色定位是确保项目顺利进行的关键。
本文将主要从五个方面探讨项目部综合管理的角色定位，包括组织协调者、资源管理者、决策参谋者、质量安全把关人和文化建设推动者。
一、组织协调者项目部综合管理在项目中发挥着组织协调者的角色。
作为组织协调者，项目部需要确保项目团队成员之间的有效沟通，明确各个成员的职责和任务，以及协调不同部门之间的合作。
项目部应该建立有效的沟通机制，定期召开项目会议，确保信息的及时传递和共享。
此外，项目部还需要关注团队成员的培训和发展，提升团队的整体能力。
二、资源管理者项目部综合管理在项目中承担着资源管理者的角色。
作为资源管理者，项目部需要负责合理分配和管理项目资源，包括人力、物力、财力等。
项目部需要了解资源的可用性和限制，根据项目需求合理配置资源，确保资源的有效利用。
同时，项目部还需要及时跟踪和监控资源的使用情况，避免资源的浪费和过度消耗。
三、决策参谋者项目部综合管理在项目中担任着决策参谋者的角色。
作为决策参谋者，项目部需要为项目经理和其他决策者提供专业建议和支持。
项目部应该深入了解项目的实际情况和需求，分析潜在的风险和机会，为决策者提供科学、合理的建议。
同时，项目部还需要跟踪决策的实施情况，及时反馈问题和改进建议，确保决策的有效性和正确性。
四、质量安全把关人项目部综合管理在项目中扮演着质量安全把关人的角色。
作为质量安全把关人，项目部需要关注项目的质量和安全问题，确保项目的顺利进行。
项目部应该建立完善的质量和安全管理体系，制定详细的质量和安全标准及操作规程。
同时，项目部还需要加强质量安全培训和教育，提高团队成员的质量和安全意识，确保项目的质量和安全得到有效保障。
五、文化建设推动者项目部综合管理在项目中担任着文化建设推动者的角色。
作为文化建设推动者，项目部需要关注团队文化的建设和发展，提升团队凝聚力和战斗力。
项目部应该倡导积极向上的团队文化，鼓励团队成员积极参与文化活动，促进彼此之间的交流和了解。
项目部主要管理人员职责和部门职责
项⽬部主要管理⼈员职责和部门职责项⽬经理职责1、项⽬经理由温波担任。
2、执⾏公司有关决议，主持项⽬部全⾯⼯作。
3、确保施⼯项⽬安全、优质、⾼效地按期完⼯，是本⼯程项⽬的施⼯质量和安全⽣产第⼀责任⼈。
4、审核、批准施⼯项⽬各项计划，落实岗位责任制，推⼴新技术，新⽅法的应⽤。
5、合理调配⼈⼒、物⼒，优化资源配置，严格控制⼯程成本，提⾼⼯程利润。
6、掌握并合理调配⼯程款收⽀，审核⼯程款分配及使⽤⽅案。
7、在公司法⼈委托权限内，代表公司签署有关施⼯协议、合同、合约和处理有关事宜，搞好对内对外关系，维护并提⾼公司形象。
8、分管项⽬办公室（综合部）及财务、⼈事管理⼯作，协调各部门间的联系，建⽴健全统⼀，⾼效的组织体系和⼯作体系。
项⽬副经理职责1、项⽬副经理是项⽬经理的助⼿，主要协助项⽬经理抓好项⽬部全⾯⼯作，主持项⽬部⽇常事务的处理。
当项⽬经理不在时，⾏使项⽬经理权限，并对项⽬经理负责。
2、熟悉并掌握施⼯情况，及时向项⽬经理反映重⼤事项，对⼯作提出建议和意见，当好参谋和助⼿。
3、项⽬副经理分管设备材料部⼯作；项⽬副经理分管合同计划部⼯作；项⽬总⼯程师分管⼯程技术部⼯作；项⽬部副经理分管⽣产调度部⼯作；项⽬副经理分管质安部⼯作。
4、项⽬经理委托的其他⼯作。
项⽬总⼯职责1、项⽬总⼯程师由崔宝⼭担任。
2、在施⼯项⽬中对项⽬经理负责，全⾯负责本项⽬的技术管理⼯作。
3、组织编写施⼯项⽬有关质量、进度等作业计划，解决施⼯过程中的实际技术问题，负责技术交底。
4、执⾏国家技术规程和规范，掌握⼯程质量和进度，组织落实项⽬质量体系的正常运⾏。
5、分管⼯程技术部的⼯作。
6、负责审核重要机电设备和材料采购的技术⽅案。
7、组织公司有关部门对项⽬部重要机电设备的安装调试进⾏验收。
8、负责重要机电设备运⾏状况的监管，组织对设备故障进⾏诊断，审核设备维修⽅案。
9、项⽬经理委托的其他⼯作。
⼯程技术部职责1、项⽬⼯程技术部部长由担任。
2、⼯程技术部要在项⽬总⼯程师指导下搞好项⽬技术管理⼯作，同时负责项⽬施⼯进度控制、施⼯现场的组织协调，以及对内对外的各种施⼯关系协调。
发挥参谋助手作用的文秘
02
提高参谋助手能力的途径
增强综合素质
知识储备
具备丰富的知识和信息，包括政 策法规、行业动态、业务领域等 ，能够提供有价值的参考意见和
建议。
沟通协调能力
具备良好的沟通协调能力，能够有 效地传达信息、协调资源、解决问 题，促进团队内部的协作。
心理素质
具备稳定的心理素质，能够应对工 作压力和复杂情况，保持冷静和理 性。
提升专业技能
文字表达能力
具备优秀的文字表达能力，能够 撰写各类公文、报告、总结等文
档，保证文字质量。
数据分析能力
具备数据分析能力，能够运用数 据分析工具和方法，对数据进行 整理、分析和挖掘，为决策提供
数据支持。
项目管理能力
具备项目管理能力，能够制定项 目计划、协调资源、推进项目进
度，保证项目顺利完成。
深入了解业务
掌握相关政策法规
文秘应熟悉国家及地方的政策法规，了解行业标准和规定，以便 在工作中提供准确的指导和建议。
深入了解业务知识
文秘需要深入了解所在单位或组织的业务领域，掌握业务流程、工 作重点和目标，以便更好地为领导提供参谋支持。
关注行业动态
文秘应关注所在行业的最新动态和趋势，及时向领导反馈信息，为 决策提供有力依据。
培养创新思维
创新思维
具备创新思维，能够从不同角度思考问题，提出 新颖、有创意的解决方案。
学习能力
具备快速学习能力，能够不断学习新知识、新技 能，适应不断变化的环境和需求。
解决问题的能力
具备解决问题的能力，能够主动发现问题、分析 问题、提出解决方案，推动问题的有效解决。
03
发挥参谋助手作用的实践方法
发挥参谋助手作用的文秘
工程项目管理组织
第五章工程项目管理旳组织第一节项目管理组织旳作用与构成一、项目管理组织旳作用与影响原因(一)组织旳含义一般认为项目管理组织具有两个方面旳含义：一是作为名词概念旳工程项目旳组织构造形式，即按照一定旳体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成旳有机体；二是作为动词概念旳组织管理过程，即为到达一定目旳，运用组织所赋予旳权力，对所需旳资源进行合理配置，以有效地实现组织目旳旳过程。
不管是哪一种含义，其关键都是处理好组织内组员之间，组员与职责、任务，组员与资源之间旳关系。
工程项目管理组织可以是一种企业，也可以是一种专业项目部，还也许是为完毕某一项目而成立起来旳项目团体。
(二)项目管理组织旳作用项目管理组织旳作用从不一样旳角度分析可以有不一样旳认识。
从组织与项目目旳关系旳角度看，项目管理组织旳主线作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内组员旳力量，保证项目目旳旳实现。
重要体目前如下几种方面：1．合理旳管理组织可以提高项目团体旳工作效率2．管理组织旳合理确定，有助于项目目旳旳分解与完毕3．合理旳项目组织可以优化资源配置，防止资源挥霍4．良好旳项目组织工作有助于平衡项目组织旳稳定与调整5．工程项目旳开展需要大量旳内外关系协调(三)影响项目组织旳原因对工程项目组织旳影响原因包括影响项目组织构造形式旳形成和影响项目组织管理过程两个方面。
其影响原因体现为社会原因和组织内部原因。
1．社会原因(1)国际通行旳项目管理措施与通例。
(2)国家经济管理环境和与项目有关旳管理制度。
(3)项目旳经济协议关系与形式。
(4)项目管理旳范围以及项目旳种类、规模、性质和影响力。
2．组织内部旳原因(1)上级组织旳管理模式与制度。
项目旳管理组织构造形式与组织工作方式实际上是上级组织旳管理模式与制度在某一项目管理中旳详细体现。
(2)上级组织规定旳项目管理方式。
(3)上级组织领导层及各部门之间旳运作方式。
(4)组织领导及组员旳素质。
二、工程项目管理组织体系旳构成工程项目管理组织体系包括项目旳直接管理和服务支持两个子系统，每个子系统又包括了承担对应旳各项管理内容旳组织单元。
行政组织结构的类型
(3)职能型企业行政组织结构
这种组织结构的基本特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线型结构的全能式领导，在各级行政领导者之下，设置按专业分工的职能机构和职能人员，并授予相应的职能权力。企业行政按职能进行专业分工，一般可分为三个部分：机关行政、人事和财务。职能型组织结构的主要特点是：考虑了职能内部的专业化，简化了对企业行政管理人员和作业人员的培训过程，能使设备和资源得到有效利用。一般来说，职能型结构既能使决策权掌握在企业最高层，又能使企业在处理例行、日常而又重复的工作时能够高效率地运转。
行政组织结构有传统和现代之分。
1、传统企业行政组织结构的类型
传统的企业行政组织结构主要有直线型、直线参谋型、职能型和事业部型等几种类型。
(1)直线型企业行政组织结构
(2)直线参谋型企业行政组织结构
这种组织在实际作业上仍采用直线式，另设专家、顾问作为管理生产工作、企业行政工作的参谋，对下级机构的工作提出建议和指导，但参谋人员没有决策权和命令指挥权。这种结构既解决了直线型组织结构中企业行政主管人员压力过重的问题，也兼顾了统一指挥和管理，能较好地适应大生产的要求。
项目管理型企业行政组织结构是针对特定期限内完成的一次任务而建立的，如：开发一项新产品、建造一幢楼房或一座工厂等。现代企业由于面临的环境日趋复杂多样，变化也更加迅速，传统的直线型组织结构已无法适应新的形势变化，企业内部以项目组织、项目经理的方式进行管理的越来越多。项目组织的行政管理模式为企业提供了一个快速反应、机动灵活的分权组织形式，在现代型
强化“三项职能”,扮好“三种角色”
强化“三项职能”扮好“三种角色”渝北区发展和改革委员会从昔日的“计划委员会”到“发展计划委员会”，再到如今的“发展和改革委员会”，发改委在市场经济的洪流中两易其名，其角色早已不仅仅是一名“大管家”，其对经济社会发展的领航作用更是日趋明显，在外界甚有“小政府”之称。
所谓“有为才有位”，当前各区发改委应当充分发挥参谋部、作战部和协调部三大职能作用，在政府工作中扮演好参谋者、管理者和协调者三种角色，扛起地区发展重任，推动经济社会又好又快发展。
第一，充分发挥参谋部职能作用，当好参谋者。
区发改委的参谋职能，主要体现在制定综合规划、监控经济形势和引导产业发展三个方面，其落脚点在“决策建议”上，这就要求我们在工作中要注重决策能力的提高，当好区政府的参谋者。
制定综合规划要有前瞻性和务实性。
区发改委牵头制定的规划，大到一个地区的中长期规划，如渝北区“十二五”规划，小到一个行业、甚至是一个项目的规划，如渝北区现代服务业发展规划，总体来看，这些规划大多承载着一个地区一段时间的国民经济和社会发展，是在给未来勾勒蓝图，因此我们必须要有前瞻性，要让人看到希望、充满信心、受到鼓舞；其次，规划里的每一项指标、措施都是政府的目标任务，如渝北区“十二五”规划里提到的“农民人均纯收入年均增长18%”、“全面建成空港新城10万平方米廉租房”等，都是“实打实”的干货，必须深思熟虑、量体裁衣，不断论证其科学性、合理性和可操作性，方能使政府的行政效能得到充分发挥，从而更好地服务人民，因此我们在制定规划的时候必须要具备务实的精神。
分析经济形势要有准确性和敏锐性。
面对复杂的经济形势，区发改委必须担当起“监考人”的职责，适时跟踪监测各项经济指标以及行业发展态势，准确分析研判本地区经济运行情况、社会事业发展情况、未来发展走势等，通过撰写各季度经济形势分析报告，为有效应对当前问题提供决策参考，以确保预期目标的圆满完成。
如在分析2011年上半年经济社会发展情况时，我们认为能源供应受到制约的问题较为突出，但同时，宏碁电脑投产、长安汽车新产品问世将有望提振工业经济，因此，我们判定渝北区下半年制造业走势依然向好，并提出了诸如“加大水、电、气调度力度，切实做好企业发电设备油料配送，加快推进黄桷坪110KV变电站建设”等对策。
项目管理班子的人员岗位职责、分工
目录第六部分、项目管理班子的人员岗位职责、分工1项目经理岗位职责分工2项目总工程师岗位职责分工3项目副经理岗位职责分工4工会主席岗位职责分工5综合办公室主任岗位职责分工6综合办公室工作人员岗位职责7工程技术部部长岗位职责8现场值班技术人员岗位职责9技术部内业人员岗位职责10技术资料管理人员岗位职责11质量检查人员岗位职责12安全总监岗位职责13安全员岗位职责14计划财务部部长岗位责任制15合同管理人员岗位职责16成本核算人员岗位职责17计划统计人员岗位职责18会计及出纳岗位职责19物资管理部部长岗位职责20物资管理人员岗位职责21物资采购人员岗位责任制22机电管理部部长岗位职责23机电管理人员岗位职责24机电技术管理人员岗位职责第六部分、项目管理班子的人员岗位职责、分工1项目经理岗位职责分工1.1、认真执行国家和地方政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理办法，确保公司与业主签订的施工承包合同与公司下达的各项经济技术指标的圆满完成，对业主和公司总经理和指挥长负责。
1.2、确保质量、安全与环境保护管理体系的有效运行。
对施工安全、质量、环保、进度、成本进行有效监控，并对工程质量负终身责任。
1.3、负责对工程项目的全面管理。
负责对与项目有关的各项重大问题的研究与决策。
负责审批与签发对业主和公司上报的各类报表、报告以及项目内部下发的各类行政文件和管理办法等。
1.4、负责组建项目部行政管理组织机构，明晰部门和岗位的职能、责任和权限，建立健全各项管理办法并负责组织实施，积极探索和推行新的管理模式和管理方法。
1.5、认真贯彻公司对本项目提出的“四高四大”的方针目标，强化各项管理职能，争取良好的经营成果和社会效益，全面提升项目管理水平。
1.6、建立健全项目成本核算与控制体系并确保其有效运转。
严格内部管理，强化成本核算与控制，确保公司下达的工程项目责任成本控制目标和项目经营目标的实现。
1.7、注重员工队伍建设，强化业务培训，提高素质教育，倡导爱岗敬业，培育成材环境。
项目管理机构人员职责划分
项目管理机构人员职责划分一、项目经理职责1.在总经理领导下，会同有关部门组建项目经理部。
2.对项目施工安全生产、经营管理工作全面负责。
3.贯彻实施公司质量方针和质量目标，领导本工程项目进行策划，制定项目质量目标和项目经理部管理职责，确保质量目标的实现。
4.负责组织各种资源完成本次项目施工合同，对工程质量、施工进度、安全文明施工状况予以控制。
5.主持召开项目例会，对项目的整个生产经营活动进行组织、指挥、监督和调节。
6.以企业法人委托人身份处理与工程项目有关的外部关系及签署有关合同等其他管理职权，对总经理负责。
二、项目副经理职责1.负责组织本工程项目的施工生产，建立项目安全保证体系对施工过程质量负责。
2.负责优化施工组织工作，领导安全文明施工，组织实施本质量计划确保满足合同要求和实现质量目标。
3.分管本项目物资办理和工程分包工作，负责和谐施工生产所需的职员、物资和设备的供给。
4.负责纠正和预防措施的组织实施。
三、项目生产经理职责1.贯彻执行国家、地方和公司关于安全生产的各项方针、政策、法规和各项安全防护标准。
2.负责组织施工现场各类防护设施、大型机械设备等投入使用前的验收工作，对紧张的防护设施、重点施工部位的安全性负直接办理责任。
3.组织工程项目的安全检查，对各类事故隐患的及时消除负直接管理责任，杜绝违章指挥，认真填写工作日志。
4.发生伤亡事故时，协助项目经理迅速抢救伤员，保护事故现场和向上级报告事故情况，参与事故调查，落实防范措施。
5.做好施工计划办理与分析,每月对生产计划的执行情况进行分析，及时提出预测与控制方针。
6.协助项目经理安排好各施工班组的生产作业场地。
7.负责督促项目安全员做好项目各类标记、标牌的建立。
8.严格执行安全操作规程，确保安全生产，减少工伤变乱损失。
9.协助项目经理做好项目分包管理工作，全过程参与项目分包管理。
10.组织编制项目施工进度计划，对分包队伍的生产计划、生产进度进行控制，并督促分包队伍抓好生产计划、进度管理。
工程项目管理的机构形式
一、直线制直线制是一种最简单的组织机构形式。
在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。
直线制组织机构的主要优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
然而，直线制组织机构也存在缺点，如未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才，无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
二、职能制职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。
在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。
各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。
职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
然而，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
三、直线职能制直线职能制组织结构是直线制和职能制的结合。
在这种组织结构中，项目经理作为直线领导，对下级执行者进行直接指挥；同时，设立职能部门，由职能部门对下级执行者进行业务管理。
直线职能制组织机构的主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
然而，横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门间容易产生矛盾。
四、矩阵制矩阵制组织机构经常变动，稳定性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。
矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导。
根据项目经理权限的不同，矩阵制可分为强矩阵制、中矩阵制和弱矩阵制。
强矩阵制适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目；中矩阵制适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目；弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。
五、工作队式项目组织工作队式项目组织是按照对象原则组织的项目管理机构，它可独立地完成任务，企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。
工程项目管理的组织
行为管理理论 X理论
持“x理论”观的管理者对人的基本判断 有以下几个观点： (1)一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就 会逃避工作。 (2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要 求。 (3)一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听 从指挥，安于现状，没有创造性。 (4)人们通常容易受骗，易受人煽动。
行为管理理论 X理论
是指为实现 工程项目的 组织职能而 进行的组织 系统的设计、 建立、运行 和调整。
3
二、工程项目管理组织的作用
从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的
根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在： ①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率； ②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与 完成；
③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪 费；
⑴分工协作，责任清晰。 ⑵ 减少高层管理者的工作量，避免过多的日常事务 ⑶各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的 平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因 故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排 人员予以补充。 ⑷项目团队中各成员无后顾之忧。 ⑸项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支 撑，有利于项目的专业技术问题的解决。 ⑹有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以 各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会 因项目团队成员的流失而有过大的影响。
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（二）管理组织结构确定的原则
⑴工作整体效率原则
⑵用户至上原则
⑶权职一致原则
⑷协作与分工统一的原则
⑸跨度与层次合理的原则
⑹具体灵活的原则
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⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准
项目管理部部门职责5篇
项目管理部部门职责5篇项目管理部部门职责5篇计划经济体制形成了企业大部分职能管理部门主要是国家职能管理机构的执行者，现如今，岗位职责的使用频率呈上升趋势，岗位职责是一个具象化的工作描述，一般岗位职责是怎么制定的呢？下面我们来聊一下管理部门的岗位职责吧。
项目管理部部门职责篇11、向院长、分管领导和院安委会负责,按照“谁主管,谁负责”的原则,对本单位专设安全基金、活动经费和上级安全奖励金负有资金保证和财务监管的责任。
2、认真执行国家、上级和行业主管部门有关安全生产的法律、法规、标准和管理制度,专款专用,确保安全生产资金使用到位。
3、负责与医院每年签订安全生产责任书的科室、个人安全风险抵押的缴纳和对上一年度的安全责任书考评后的奖罚兑现。
4、凡发生特大安全事故或机关重大安全事故,按“应急预案”要求,积极协助有关科室做好善后处理工作。
项目管理部部门职责篇21、向院长、分管领导和院安委会负责,按照“谁主管,谁负责”的原则,对本单位专设安全基金、活动经费和上级安全奖励金负有资金保证和财务监管的责任。
2、认真执行国家、上级和行业主管部门有关安全生产的法律、法规、标准和管理制度,专款专用,确保安全生产资金使用到位。
3、负责与医院每年签订安全生产责任书的`科室、个人安全风险抵押的缴纳和对上一年度的安全责任书考评后的奖罚兑现。
4、凡发生特大安全事故或机关重大安全事故,按“应急预案”要求,积极协助有关科室做好善后处理工作。
项目管理部部门职责篇31、在科主任的领导下承担社区居民和集体单位的`传染病预防,控制及传染病人的管理工作。
2、承担社区开展的妇幼保健工作。
3、承担慢性非传染性疾病的一级预防为主的管理工作。
4、建立社区居民健康档案.根据健康人群,重点人群和高危人群的不同需求完成预防保健管理工作。
5、采取多种形式开展健康教育,针对危害社区人群健康的危险因素普及卫生知识,提高人群的自我保健能力和整体健康水平。
6、开展社区精神卫生服务,参与精神病人管理与康复指导。
建设单位项目质量管理机构
建设单位项目质量管理机构嘿，朋友！咱今天来聊聊建设单位项目质量管理机构这回事儿。
你想想啊，一个建设项目就好比是一场大战役，质量管理机构那就是指挥这场战役的参谋部。
如果参谋部不行，这仗能打好吗？答案肯定是不能！这质量管理机构呢，得有一群经验丰富、眼光独到的“高手”。
他们得像啄木鸟一样，能敏锐地发现项目中的各种问题，不管是大的还是小的。
要是没他们这双“火眼金睛”，那质量问题不就像隐藏在暗处的敌人，随时可能给咱来个突然袭击？而且，这个机构得有明确的分工。
有人负责制定规则，就好比是定战略；有人负责现场监督，那就是冲锋陷阵的先锋；还有人负责检查验收，这就像是战后的总结评估。
大家各司其职，环环相扣，一个都不能掉链子。
再说说这机构里的“老大”，得有足够的权威和决断力。
不然，遇到问题大家七嘴八舌，谁也拿不定主意，那不是乱套了？这“老大”就得像定海神针一样，关键时刻能一锤定音，让大家心服口服。
还有啊，质量管理机构可不能只在办公室里纸上谈兵。
得经常深入到工地一线，去看看那些钢筋水泥、砖石瓦块，感受一下施工现场的“火热”。
要不然，怎么能知道实际情况，怎么能做出有效的决策？另外，这机构还得有一套完善的制度。
就像一个家庭要有家规一样，啥能做，啥不能做，得清清楚楚。
不然，大家都随心所欲，那质量能有保障吗？你说，要是一个建设项目没有靠谱的质量管理机构，那不就像一艘没有舵手的船，在茫茫大海上瞎转悠，能到达目的地吗？肯定不能啊！所以啊，建设单位要想把项目做好，就得重视这个质量管理机构。
给它足够的权力，让它能发挥作用；给它配备精兵强将，让它有实力应对各种挑战；还要不断完善制度，让它有章可循。
只有这样，咱们的建设项目才能经得起时间的考验，才能成为让大家都竖起大拇指的好工程！。
项目管理职责
乌市第一人民医院分院医技楼项目部管理职责根据总公司及分公司制定的各项管理办法，结合本工地的实际情况，优质高效多快好省的完成今年的工程任务，达到各项指标要求，特制定本项目部管理办法及制度对照执行。
（一）项目管理人员分工：一、项目经理负责本工程的施工全过程、全面管理，建全各项制度、施工质量、施工进度、文明施工管理、安全生产、项目部全员工资管理、劳动力的调配、劳动纪律、机械设备调配、对外的协调工作、工程款回收工作、工程成本的控制、经济效益管理工作及工程方案的审定。
二、主任工程师负责该工程全面的技术、质量、进度、资料、经济签证、设计变更、施工方案的编制工作，工人上岗的技术培训，劳动力的调配，协调工作，协助项目经理抓好材料的控制，应用新技术、新工艺、新材料、新方案、有效地降低工程成本，提高效益，负责技术人员的管理工作，负责项目技术质量学习、教育工作，协助安全员抓好安全生产、文明施工和民工管理，协调好各工种的穿插作业，有考核使用、奖罚各作业班组的职责。
三、技术员负责该工程的全面技术、质量、进度、资料、工程量的计算和控制、材料计划，协助主任工程师抓好新工人的上岗技术培训、施工方案的编制工作，协助安全员抓好安全生产和文明施工现场的工作，协调好各工种的穿插作业，认真履行项目部安排的各项工作，协助项目管理人员降低工程成本，负责所管辖分项工程施工安全、日常生活管理和操作面的文明施工，对民工班组有奖罚权。
四、质检员负责该工程的施工质量、资料、各分部分项的工程质量评定，协助主任工程师抓好技术资料施工管理工作，配合主任工程师做好有关部门对工程质量的监督工作，抓好成品、半成品及材料的进场验收工作，协助安全员抓好安全生产和文明施工现场的工作，对民工班组有奖罚权。
五、保管员负责该工程所有材料的验收及进出库工作，帐目要认真及时记录、清楚完整，按月作好材料的汇总表、及时上报项目经理，与外部供应商及分公司核对帐目，作到一月一清，及时反映材料的库存和使用情况，协助项目经理抓好材料的管理，当好参谋，民工领料由所管辖的技术人员签字后才有效，抓好定额领料工作，并作好“三证”的回收工作，有奖罚权。
项目管理办公室在工程项目建设中的重要性
项目管理办公室在工程项目建设中的重要性摘要：在工程项目建设过程中，常常因为各个项目参与方之间存在信息不统一和不全面等情况，从而造成工程项目建设过程中出现效率低下等问题。
项目管理办公室能够在组织方面，解决工程项目建设中信息交流的问题，在工程项目建设中具有重要意义。
因此，本文通过介绍项目管理办公室的类型和构成，并详细分析了项目管理办公室在工程项目建设中的作用，以期为工程项目建设提供有价值的参考。
关键词：项目管理；工程项目；建设；作用在工程项目建设过程中，随着多方信息的传递，项目参与各方在信息传递过程中会存在信息丢失、信息传递不完整等情况，从而影响工程项目建设过程中的效率，严重影响工程进度。
因此，有效进行项目信息沟通，能够大大缩短信息的搜寻时间，提高了参与各方的决策效率，从而能够加快工程进度。
然而，如果改善信息传递不完整所带来的影响，主要从两个方面入手：一是在硬件方面设立项目信息管理系统；二是建立项目管理办公室，从组织方面加强对项目工程信息的管理[1]。
研究得知，项目管理办公室最早出现于20世纪末期，在进入到21世纪以后，工程项目逐渐需要进行统一的管理，使项目管理办公室的应用越来越广泛。
项目管理办公室主要是负责开发和监督整个管理系统的组织元素，而该管理系统主要是为了有效实施工程项目管理行为，从而实现其组织目标。
于是我们详细的分了项目管理办公室在工程建设中的作用[2]。
一、项目管理办公室的类型评价项目管理办公室在不同的工程项目建设中具有不同的组织层次，主要包含以下类型：（1）战术级，它主要应用于规模较小的、成本较低的、影响较小的、客户较少的工程项目，其主要作用是对计划和成本进行管理和问题进行追踪；（2）跨功能级，它主要应用于中型大小的工程项目，其主要作用是对问题、人力资源和利益获得者进行管理，为了能够避免工程项目中出现较大风险；（3）战略级，它同跨功能级相比而言，也是主要应用于中型大小的工程项目，只是其管理范围更大，主要包括：商业规划、检测监督、计算计划收益、提供工程项目管理技术支持；（4）企业级，它的主要作用是提供项目综合管理以及对人力资源进行管理，主要是为了工程项目的投资回报。
项目部部门职责
项目部部门职责：部门目标：1 .通过承接各种类型的项目，为公司增收创。
2.通过对各种类型项目的跟进，以及客户的及时反馈，为公司新产品的推出提出建设性建议。
3.配合相关部门，提升服务水平，提高客户的满意度和对公司的认可度。
部门职责：1.承接商务人员签订的各种服务项目，并加以实施和跟进。
2.协助商务及有关部门，解决相关的技术问题。
3.承接商务部门提交的项目需求信息。
4.对项目信息进行审核。
5.针对项目需求信息，撰写具有针对性的项目分析与设计方案。
6.以方案为基础，同有关部门交流、洽谈、跟踪，直至项目成功、夭折或退出。
7.以方案为基础，起草具有针对性的项目合同文本，签订项目合同。
8.以签订的项目合同文本为基础，组织相关人员加以实施，并进行跟踪和控制。
9.项目实施期间保持与有关单位的良好沟通，直至项目验收认可。
10.项目需求信息、已承接项目的技术文档和资料的归档管理。
11.配合财务部，对部门的效益做出分析。
12.部门的费用定期作出预算。
13.制定和调整本部门人员的职责范围和相应的工作标准。
项目经理职责：1.组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目部生产、经营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作。
2.负责整个项目各种实施方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实。
3.合理的组织、调度生产要素，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责。
4.做好项目工程的成本核算，盘活资金使用，审核各项费用支出。
5.协调解决处理好与业主、监理、分包商以及行业主管部门的关系，确保项目正常进行；6.按工程进度的“急、慢、先、后”制订材料申报表、提前计划、提前订购，以不影响项目建设连续性为关键。
；7. 严格控制各项费用开支，抓好内部成本核算，降低成本投入，增加利润积累。
8. 搞好内、外部市场开发，新产品开发，推广新工艺，提高工时效率。
9. 负责组织本项目部经营，分析工程预算，核价，决算的审核和结算。
10. 负责分析项目部内的生产影响，质量事故等。
项目部岗位职责
项目经理岗位职责1、遵守国家政策、法令、法规和企业规章制度。
2、全面履行、实施部与建设单位签订的工程承包合同。
3、主持编制项目管理实施方案，主持或参与编审施工组织设计并组织实施。
4、参与签订或在部授权范围内签订分包合同。
5、负责项目工程款回收工作，办理工程款拨付手续，编制项目资金使用计划。
6、协调部机关组织做好工程索赔工作，办理工程结算，确保企业资金的正常运转。
7、做好项目部内部管理，建立健全内部岗位责任制。
8、项目部的政治理论学习、思想工作。
9、按有关规定及时上报各种报表，自觉接受各业务部门的监督、检查。
10、负责QHSE管理体系的实施。
1、全面负责生产施工全过程的生产管理工作。
2、负责贯彻执行工程部编制下达的生产计划、施工进度。
3、负责本项目工程的施工组织设计方案的贯彻执行。
4、严格按施工组织设计、施工方案组织施工生产。
5、负责根据生产状况（计划完成情况与进度部位）调配劳动力。
6、负责组织定期的安全生产、文明施工、检查与整改措施落实。
7、负责定期组织生产协调会以及每天生产碰头会。
8、参加甲方或监理公司组织召开的有关工程施工管理的工作会。
9、向项目经理及主任工程师汇报及反映工程生产情况和出现的问题。
10、负责提供索赔依据，协助做好工程索赔工作，参加施工组织、设计的编制及讨论。
11、负责职业健康安全工作。
12、负责基础设施与机电设备的管理工作。
1、协助项目经理抓好生产施工全过程的经营管理工作。
2、负责建立健全项目部经营管理措施与相关台帐。
3、负责签定与施工项目有关的经济合同、施工合同及材料设备供应合同。
4、负责编制各分包施工单位的工程款、劳务款、设备物资款及材料款的台帐与款项的拨付。
5、负责同甲方办理因设计变更发生费用款项的确认手续。
6、负责向因甲方原因给施工单位造成的经济损失的费用索赔数。
7、负责施工成本、人工成本控制与使用，制定措施降低成本。
8、负责定期组织召开项目部的成本使用分析会与经济状况分析会。
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PMO的作用
一、建立PMO的目的
1、满足商业竞争的需要
原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。
而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。
项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。
一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。
但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。
大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。
为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。
一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。
这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。
PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。
2. 满足合理配置资源的需要
要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。
如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。
对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。
这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。
如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO 了。
任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。
但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。
因为PMO 是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。
集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。
PMO组织的简单性使得每个人都可以建立这样的办公室。
但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。
为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。
二、PMO的责任与功能
1、为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；
2、最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；
3、将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；
4、在企业内提供项目管理相关技能的培训；
5、PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。
三、PMO的主要工作
1、为项目经理制定发展计划，并推动其实施
人力资源部、部门主管和PMO共同主导项目经理的发展计划。
同时，由部门主管、项目经理及未来的项目经理，组成企业内部的项目管理协作组织（或称为项目管理俱乐部）。
项目管理协作组织通过形式多样的讨论与交流，总结分享各自的经验。
PMO要根据项目管理协作组织的需求和企业内项目经理发展计划，开设各种培训班提供专业化的培训和面对面的交流。
2、收集和整理项目经验，提供给其它项目分享
通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。
3．项目投入的工期和成本的分析
建立和推行一套工具，记录每个项目所花费的人力、时间，经过整理产生可供项目经理和主管参考的项目管理报表。
4．制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用。
由于项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会面对以前没有遇到的问题和情况。
但是，这些问题和情况在企业内部可能已经遇到或实施过，因此PMO能通过对其它项目的总结，提供出标准的解决方案，并以文档模版的形式提供。
这样，可以使项目团队的工作总是在企业过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。
PMO是项目管理办公室（Project Management Office）的一种简称。
公司在着力提高项目经理个人能力的同时，将组织整体的项目管理能力建设作为了今后的一个发展目标，于是提出了PMO的概念，并成立这样的组织机构，来创建公司的项目管理体系，形成项目管理的方法、制度以及流程。
在公司的内部，PMO通常会充当下面的三类角色：
第一类，是作为项目管理的支持者。
PMO主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。
这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到PM（项目经理）的认可，不容易引起太多的反对和权力究争，作为PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行。
第二类，就是作为项目的控制者。
在这种情形下，PMO拥有很大的权力，他相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实现项目的目标和组织的目标。
这时PMO的工作可以包括：资源的分配、计划的审批，项目的检查和分析等。
PMO为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化；同时
对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化；另外还需要持续监控项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。
最后，作为项目战略的管理者。
在这种情形下，PMO需要制定整个公司的项目管理制度和构架项目管理的体系。
包括：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准；建立组织的项目管理文化，证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准；进行项目群管理（Project Portfolio Management），确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。
具体到我来说，主要还是充当第一类的角色，最主要的工作应该是指导PM，帮助其完成既定的目标。
下面结合实际的工作经验举例说明指导的一些方法：
·树立威信
那些刚转为某个项目管理者的同事，在做出一些决定的时候会有心虚的感觉，总是不
能大胆的表达出内心的想法，通常会打着更高一级的领导名号，好像这样才是名正言顺。
这个时候做为PMO，要多肯定PM的想法，并鼓励其多召开项目组内部会议，多听取其他项目成员的意见并发表自己的见解，熟悉并掌握每个成员的想法。
·宣讲公司规范
公司已制定了大量和项目管理相关的制度及规范，除了依靠PM自己学习外，也需要PMO结合实际的工作进行讲解，帮助其尽快掌握并运用到项目中去。
比如PMTool，有些
维护PM对其中的故障上报流程不了解，且存在怕事儿的心态，这个时候就应该先讲解清楚故障需要通知到哪些人，故障处理完毕后还需要通知哪些人，这样处理的好处是分担压力而不是增加压力等等，让PM从心态上完成调整，从而主动完成对公司规范的执行。
·如何寻求帮助
很多时候PM会遇到处理不了的问题，比如有些技术问题。
这个时候PMO不能一味
的要求PM靠自身的能力来解决，而是告诉他一些可利用的资源以及如何来利用，从而在有限的时间内处理掉问题。
比如OA项目组有时候会遇到一些涉及Domino Server平台的问题，包括宕机或者性能等原因的查处，这个时候就可以利用IBM 800的支持电话，或者搜
集其他项目组处理过此类问题的经验，来完成对问题的定位及处理。
总之，指导并培养出优秀的PM，是PMO的职责，也是公司发展壮大的动力。