房地产平衡计分卡通用指标体系
平衡计分卡在房地产企业业绩评价中的运用
２ 平衡计分卡的 内涵
平衡计分卡是进行企业业绩评 价的有 效方法之一 。 美 国的 Ｒ ｏ ｂ ｅ ｒ ｔ Ｋ ａ ｐ ｌ ａ ｎ和 Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｎ ｏ ｒ ｔ ｏ ｎ于 ２ Ｏ 世纪 ９ ０ 年 代设计出平衡 计分卡 ， 该方 法在企业 中得 到广泛应 用。 平衡计分卡的核心思想在于立 足于企业 战略管理 ， 通过 对创造企业未来 良好业绩驱 动因素的分析 和衡量 ， 从财 务、 客户 、 内部业务流 程 以及学 习与成 长等 四个 维度综 合衡量和评价 企业 的经 营业绩 。因为 它平衡兼 顾 了战 略与战术 、 长期和短期 目标 、 财务和非财务指标 、 内部 和 外部指标等诸 多方面从而得名平衡计分 卡。 根据平衡计分 卡的评价框 架 ， 成本 、 财务和 价值 的 业绩评价方法 是企 业 战略业 务单元 层 次 的财务 层 面。 而顾客层 面 ， 核 心顾 客 对 产 品 或 服 务 的 满 意 ， 可 巩 固并 增强企业 的市场 竞争 优势 ， 确 保 企 业 长 远 业 绩 。 内部 业 务 流 程 是 企 业 向顾 客 提 供 产 品或 服 务 的过 程 ， 重 点 衡量那些 与股东 和客户 目标 息息相关 的流程 。企 业 的 学 习与成长反映企业是否具有 能继续 改进和创造 未来 价值 的能力 ， 从而成为实现上 述三个方 面指标 的基础 。 可 以看到 ， 平衡计分卡在保 留传统财务 指标 的同时 ， 引 入顾客 、 内部业 务流程 以及 学 习与 成长 三个 方面 的评 价 指 标 。通 过 四 个 维 度 之 间 的 逻 辑 关 系 ， 找 到 了一 个 全面 的绩效测量框架和推动绩效实现 的科学 思路 。
主 导 的 产 业 竞 争 。如 何 提 高 房 地 产 企 业 的 管 理 水 平 、 管 理 质 量 和 持 续 发 展 能 力 成 为 房 地 企 业 亟 需 解 决 的 问题 。
房地产企业如何制定或优化绩效考评方案
房地产企业如何制定或优化绩效考评方案刘洪重庆大学贸易与行政学院F公司是一家成立于20世纪90年代、总注册资本1.3亿元、现有员工近200人，已实现累计开发面积超过150万平方米，总计投资超30亿元且拥有一级开发资质的中型房地产开发企业。
2008年该公司实施全面绩效管理，并制定了严格的绩效考评指标体系。
该绩效考评指标体系在平衡计分卡（BSC）的思想理念指引下对“公司整体经营计划”的目标进行分解（MBO），同时结合项目开发全过程的关键节点计划完成情况，对高层和中层管理人员进行关键绩效指标（KPI）考核，对普通员工进行工作计划考核。
其中，高层管理人员按年度进行考核，中层管理人员按季度进行考核，普通员工实行月计分、季考核。
该绩效考评工作由人力资源部牵头，经营管理部负责绩效目标制定及考核，人力资源部负责考核数据的搜集汇总及绩效薪酬核算。
F公司引入全面绩效管理后，在一定程度上提高了员工的工作积极性和公司业绩，但随着公司的不断发展和业务渠道的拓宽，该绩效考评指标体系的弊端也逐渐暴露出来，如经常出现部门目标超额完成，但公司整体业绩却未见实质性提高，项目进度慢，部门间协作不良等问题。
为此，公司决定引入管理咨询公司M，对公司的绩效管理进行彻底的诊断，并提出改善措施。
M管理咨询公司通过问卷调查、访谈、座谈等方式，对公司绩效考评制度进行了详细的分析诊断，找出了该公司绩效考评体系目前面临的主要问题及原因，如下：第一，绩效目标纵向支撑弱。
首先，月度计划占考核指标体系的75%，但月度计划采取从下往上逐级汇总的方式制定，因此，不能有效地支撑公司年度经营目标的落实；其次，缺乏对公司战略目标的有效分解，公司年度目标制定与战略目标脱节。
第二，职能部门与项目间横向拉动乏力。
首先，节点奖励力度弱，且未以项目整体开发结果为导向，以项目结果为导向的横向拉动及部门间协同力度弱；其次，项目一、二级节点控制偏少，部门月度计划节点安排有较大的自由裁定空间，月度计划考核对横向目标一致性、耦合性的驱动力度弱；再次，职能部门与项目部考评指标缺乏直接联系，双方协同性较差，且互相推诿责任，项目进度常不能达到预期目标。
平衡计分卡在房地产企业绩效考核体系设计中的应用
ACCOUNTING LEARNING153平衡计分卡在房地产企业绩效考核体系设计中的应用周菊旺 龙景房地产（杭州）有限公司摘要：目前中国房地产行业处于快速发展时期，随着产业政策调整，需要房地产企业完善现代企业管理制度。
传统绩效管理方法片面关注财务性指标衡量企业经营绩效，绩效管理中如何综合考虑非财务因素是企业成败的关键因素。
建立科学合理的绩效管理体系对企业成败至关重要。
平衡计分卡是理念先进的绩效管理理论，从客户满意等方面全面考核企业业绩，克服单纯使用财务指标的局限。
平衡计分卡日益在企业绩效管理中得到广泛应用，但实际运用效果不理想。
要想取得较好考核效果，应对其实践中加以完善。
本文基于平衡计分卡理论，以房地产企业为研究对象，构建基于平衡计分卡的绩效管理体系，改善企业绩效管理中遇到的问题。
关键词：平衡计分卡；房地产企业；绩效考核体系引言绩效管理理论研究取得长足发展，源于西方企业通过建立完善的绩效管理体系。
我国企业管理水平较为薄弱，绩效管理效果欠佳。
随着国家对房地产行业宏观调控力度加大，房地产企业经营风险日益加剧，为增强企业竞争优势，房地产企业应重视人力资源管理，目前我国房地产企业管理存在绩效考核基于事后管理思想设计考核系统，不能对绩效提供支持，不利于企业长远发展。
考核仅关注财务类指标，忽略了其他影响企业绩效的重要因素，一些企业绩效考核往往把员工职责作为考核内容。
企业工作需求促进绩效管理理论的发展，平衡计分卡以其全面反映企业实际经营情况，结合非财务指标普遍受到学者关注，平衡计分卡是全面的绩效管理理论，将企业长远战略与近期目标结合[1]。
研究表明平衡计分卡难以运用到员工个体层面考核，大多数企业缺乏对其实际操作经验，导致未取得良好效果。
本文研究平衡计分卡在企业绩效考核体系中的应用，为房地产企业绩效管理提供借鉴。
一、平衡计分卡绩效管理概述绩效考核是绩效管理中的重要环节，脱离绩效管理体系考核难以发挥其应有功能。
平衡计分卡
平衡计分卡一、平衡计分卡简介哈佛大学管理学教授罗伯特·S.卡普兰和诺朗顿研究院的执行院长大卫·P.诺顿在20世纪90年代提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）理论。
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
2003年1月《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年最具影响力的十大管理思想之一。
平衡计分卡法是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命与战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。
它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。
平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡是一种战略绩效管理的工具，平衡计分卡的适用范围是战略管理单位。
这里的战略单位既可以是以长期存续和发展为主旨的企业，也可以是追求不断上升的个人。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期目标与短期目标、财务与非财务、内部与外部之间的平衡。
学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。
财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。
公司的战略、策略成功与否，最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善最终都要归于财务目标的达成。
地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理ppt
绩效管理与传统的绩效考核的区别
绩效管理流程
绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具
组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的
增加客户价值 （客户关系过程）
建立长期独特 优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度 要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
学习与成长维度 为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？
客户维度 为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？
战略成果
股东满意
客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工
使命 我们为什么存在？
愿景 我们的希望是什么？
价值 什么对我们重要
战略 我们的对策
战略地图（诠释战略）
平衡计分卡（指标和重点）
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
**公司考核指标
**公司考核指标
物业公司考核指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
物业可操作指标
项目1考核指标
职能部门考核指标
集团及各公司考核指标体系示意图
本部可操作指标
。。。
项目N考核指标
4、再分解至部门和项目
2、分解至各公司
3、理解，细化成可操作指标
1、翻译
自上而下的翻译、分解过程
平衡计分卡指标体系设计的思路
平衡计分卡指标体系设计的思路作者：娄智强来源：《科学与财富》2013年第10期摘要：平衡计分卡是一个多维度的绩效评价体系，平衡计分卡的初衷是替代以财务指标单一评价标准的方法，旨在将企业资源聚集于长期战略。
实施平衡计分卡首先需要明确战略主题，然后确定企业战略的关键驱动因素，进而确定关键绩效评价指标。
关键词：平衡计分卡；战略；关键绩效指标企业的战略的目标是实现企业价值的持续增长。
根据价值链管理理论，企业价值最大化即客户价值最大化。
但是股东利益与客户利益存在冲突，传统的以财务为主的绩效评价体系，是以股东至上观念的体现，导致股东利益与客户利益失衡，最终使企业战略失效。
企业战略失效在实务中的表现是企业之间依靠价格竞争，即降价的同时伴随着产品质量或者服务质量的降低。
因而迫切需要改变绩效管理办法，对企业战略提供支持。
一、平衡计分卡的提出平衡计分卡是由哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰和复兴战略集团管理咨询公司的大卫·诺顿于1990年共同创立的一种新的绩效评价方法。
设计平衡计分卡的初衷在于用一个多维度的绩效评价体系，替代传统的以财务量度为单一绩效标准的评价模式，以解决战略制定和战略实施脱节的问题，旨在将整个组织的力量聚集于公司的长期战略。
因为他们发现，财务指标偏重于衡量短期的公司业绩，不能与公司的长期战略目标相联系。
经过20多年的发展演变，平衡计分卡体系逐步成熟，已经成为了公认的战略管理工具。
至今，财富500强中的大部分企业引入了平衡计分卡。
战略是企业抽象的行动目标，因而对战略进行清晰地描述对于实现战略的可执行性意义非凡。
平衡计分卡理论认为：一个成功的战略必须具备三个要素：一是描述战略、二是衡量战略、三是管理战略。
如果战略实现不能被描述，便无法对战略达成共识、无法对其进行评价和管理。
战略地图使平衡计分卡是第一个成功描述战略的工具，并第一次把股东价值、客户管理、流程再造、核心能力、组织创新等战略驱动因素整合在一个框架之中，集成为“图、卡、表”。
绩效管理与量化考核-平衡计分卡在万科公司的运用
平衡计分卡在万科公司的运用设和文化基础为平衡计分卡的引入创造了有利的条件。
同时，万科敢于用时间去打磨一个成功的、有效的管理系统。
【关键词】万科房地产行业平衡计分卡在2000年以前，万科的人力资源部同大多数公司的人力资源部门一样，也只是一个行政职能部门，主要工作就是管理员工的证件、户籍等等。
但是在2000年，万科人觉得既然万科秉持“以人为本”的理念，那么人力资源部就不能仅仅满足于一些常规的人事管理工作，而应该对整个系统做出更大的贡献，人力资源部门的工作人员也开始思考自己的新定位。
三个崭新的人力资源部门目标被明确地确立：1、管理层的战略合作伙伴；2、公司变革的推动者；3、方法论的专家。
平衡计分卡（BSC）的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。
作为一种战略管理工具，平衡计分卡的根本作用在于将企业高远的战略目标，落实到每一个员工的日常工作中来，有效地促使公司实现战略的显式化管理。
为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”的平衡记分卡，在许多中国企业的推行效果并不理想呢？原因首先在于企业的制度基础。
中国大多数企业尚未建立完善的现代企业制度，基础管理水平薄弱，而平衡计分卡的实施，需要企业有完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系，在这方面，很早就投入大量精力进行企业制度建设的万科具有一定的优势。
另一个重要的原因在于，平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入。
平衡计分卡在强调可持续性发展方面，确实非常应合万科的心思。
实际上，它体现的正是万科在前20年发展历程中所总结的“均好”的特质。
平衡计分卡改变了以往只关注利润的做法，它从财务、客户、内部流程、可持续发展四个维度来进行考核，从财务说话到四个维度的考核，这种考核的导向变得更为复杂，管理的难度也大大提高，尤其是对平衡计分卡里的客户维度，长期以来就没有真正弄明白客户维度该如何去衡量和管理，更无法把握客户维度与其它维度的内在联系。
平衡计分卡指标体系
（销售员差旅费+销售员交际应 酬费+工资）／销售员完成的销 销售部 售金额＊100％ 1.1.2.5控制与降低销售环 运输费用占主营业务收入 运输费用／主营业务收入＊ 销售部、储运 节的成本费用 比率 100％ 部
量化 量化
每月 每月
G-3
KPI
绩效指标
方面
关键成功因素
关键绩效指标
指标定义／公式
评估对象
生产部
量化
每月
财务成本核算
生产部
量化
每月
材料差异科目
财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面
1.1.2.3控制与降低生产环 生产耗用能源数量差异 节的成本费用 1.1.2.3控制与降低生产环 劳动生产率 节的成本费用 1.1.2.4控制与降低储存环 仓储费效比 节的成本费用
品质部、储运 部、销售部 客户服务部 所有部门 机动部 财务部 会计部 基建部 财务部 人力资源部 采购部、信息 技术部 会计部
量化 量化 量化 量化 量化 量化 量化 量化 量化 量化
每月 每月 每月 每月 每月 每月 每月 每月 每季 每半年
费用明细科目、 销售报告及退货 原因记录表 费用明细科目及 预算资料 费用明细科目及 预算资料 费用明细科目及 预算资料 费用明细科目及 预算资料 会计系统明细资 料 费用明细科目及 预算资料 费用明细科目及 预算资料汇总 费用明细科目及 预算资料汇总 费用明细科目及 预算资料汇总 预算报告、预算 调整报告 按产品类别的各 项利润指标
公司、销售部
量化
每月
销售月报和成本 分摊（ERP系统和 统计分析报表） 销售月报和成本 分摊（ERP系统和 统计分析报表） 销售月报和成本 分摊（ERP系统和 统计分析报表）
平衡计分卡在我国房地产行业的应用——以万科集团为例
平衡计分卡在我国房地产行业的应用——以万科集团为例摘要：随着房地产行业的竞争愈演愈烈，要想保持竞争的优势地位，就必须要强化绩效管理。
因此，运用一套科学合理的、符合房地产企业实际情况和企业发展需要的绩效管理方法显得尤为重要。
平衡计分卡打破了传统单一的财务评价体系，通过不同的角度审视和评价企业的战略实施效果，有助于企业的战略落地。
[关键词] 平衡计分卡战略管理绩效考核一、房地产行业应用平衡计分卡的必要性（一）平衡计分卡使评价体系更为全面完整平衡计分卡体现出了一种需要量化考核指标，只有经过量化的指标才能够进行考核的管理思想，并且平衡计分卡认为目标的达成需要考核多个方面的指标，而不是仅限制在财务方面的指标，还要在客户层面、内部业务流程层面以及学习与成长层面进行评估。
（二）平衡计分卡能够使组织行动协调一致应用平衡计分卡能够将企业的战略目标逐层分解为具体可行的分目标，使组织的所有资源与组织行动协调一致，并服务于战略目标，从而使房地产行业的战略目标更加清晰，为企业的发展指明了方向。
（三）平衡计分卡能够提高企业的管理效率平衡计分卡的应用有利于企业管理人员实现监控战略计划，能够根据企业经营的内外部因素的变化，对计划做出相应的调整。
另外，平衡计分卡体现了企业的内外平衡，短期和长期的平衡，强调了公司的战略管理，从而使房地产公司的内部管理更加有效，并能持续的改善公司的内部运营体系。
三、案例分析——以万科集团为例（一）万科集团概述1、公司简介万科企业有限公司创建于一九八四年，一九八八年开始涉足房地产领域。
经过三十多年的发展，目前已经成为中国最具影响力的城乡建筑和生活服务业企业。
公司的业务区域主要覆盖了我国的中西部和三大经济圈。
万科一直致力于为人民群众提供高品质的产品和服务，力求满足人民群众日益增长的美好生活需求。
坚持“为老百姓盖好房子，盖有人用的房子”，立足于房地产开发的先天优势，更好地满足人民的美好生活需要，以实现可持续发展。
平衡计分卡(BSC)绩效考评通用指标库
返工率
返工数量÷总产量×100%
4
退货率
退货数量÷售出产品数量×100%
成本控制
1
单位产品成本
总成本÷产品数量×100%
2
原材料次品率
次品数÷原材料数×100%
3
平均成本差额
对标差额
4
成本节约目标达成率
实际节约数÷计划节约数×100%
效率
1
原材料采购计划完成率
实际采购数÷计划采购数×100%
2
产品供货周期
5
员工培训满意度
6
达标员工上岗率
达标员工上岗数÷在岗员工总数×100%
发展
1
技术与产品储备度
2
员工改善提案数量
3
创新建议采纳率
被采纳建议数÷建议总数×100%
制度化建设
管控体系建设计划完成率
制度化建设计划完成率
四、学习与发展指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
学习
1
培训覆盖率
参加培训人数÷员工总数×100%
2
员工年均培训时间
参加培训的员工时间之和÷参与员工人数×100%
3
员工培训费比率
实际培训支出÷销售额×100%
4
员工流失率
员工流失数÷同期员工平均数×100%
平衡计分卡绩效考评通用指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1流动Βιβλιοθήκη 率流动资产÷流动负债×100%
2
速动比率
（流动资产总额-存货）÷流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
平衡计分卡绩效考评通用参考指标库
利润增长率
本期利润增长额+上期利润总额X 100%
5
净利润增长率
本期净利润增长额+上期净利润X 100%
6
流动资产增长率
本期流动资产增长额+上期流动资 产X100%
********十*知 就
2—
序号
指标名称
指标定义/计算公式
1
市场份额
销售收入行业销售总额X100%
2
销售计划达成率
实际销售额小计划销售额X100%
2
产品供货周期
产品从确立订单到交货时间
3
生产能力利用系数
投入生产的资产+可用于生产 的资产总额X100%
4
研发周期
研发从立项到结束的时间
5
固定资产利用率
销售收入♦固定资产净值X 100%
创新
1
新产品开发上市数量
2
获得国家专利数量
3
新产品计划销售达成 率
新产品销售数小计划销售数X 100%
4
新产品利润构成率
15
广告投放计划执行率
（广告实际投放次数一计划投放次数）
♦计划投放次数乂100%
16
市场活动目标达成率
（实际指标一计划指标）♦计划指标X 100%
内部流程指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
质量
1
原料质量一次达标率
一次达标的原料数量♦原料总 采购量X100%
2
质量合格率
合格产品数量♦总产量X100%
9
客户满意度
客户满流失客户数量♦客户总数X100%
11
客户拜访任务完成率
实际拜访客户数量♦计划拜访客户数 量X100%
绩效考核方法之BSC平衡记分卡考核-平衡计分卡绩效考评通用指标库
10
客户流失率
流失客户数量÷客户总数×100%
11
客户拜访任务完成率
实际拜访客户数量÷计划拜访客户数量×100%
12
销售合同按期履约率
未按期履约合同金额÷应按期履约合同金额×100%
13
客户反馈响应度
当期解决的客户反映问题数÷客户反映问题总数×100%
14
品牌认知度
由第三方调查机构提供
销货成本÷平均存货
4
存货周转天数
计算期天数÷存货周转率
5
流动资产周转率
销售收入÷平均流动资产
6
总资产周转率
销售收入÷平均总资产
盈利能力指标
1
销售净利润率
净利润÷销售收入净额
2
资产净利润率
净利润÷平均资产总额
3
实收资本利润率
净利润÷实收资本
4
净资产利润率
净利润÷平均所有者权益
5
基本获利率
息税前利润÷平均资产总额
平衡计分卡绩效考评通用指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1
流动比率
流动资产÷流动负债×100%
2ห้องสมุดไป่ตู้
速动比率
（流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
4
资产负债率
负债÷资产×100%
5
有形资产负债率
负债÷（股东权益-无形资产净值）×100%
15
广告投放计划执行率
（广告实际投放次数－计划投放次数）÷计划投放次数×100%
16
市场活动目标达成率
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
(+)
正面影响 (+)
第四页，共29页。
实施平衡计分卡的条件
1 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管 理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没 有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平 衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战 略。
➢有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； ➢使企业的战略成为一个持续的流程。
第二页，共29页。
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财务 的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司 战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发 生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好 的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人 力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理 等等。
第五页，共29页。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而
▪领导力差距
90%
文化：执行战略所需要的使命、愿 ▪实现的核心价
景和价值的意识和内在化
值
80%
组织资本
协调：组织各级的战略与目标、激 励协调一致
▪战略认知度
80%
团队工作：知识、员工资产与战略 潜力的共享
▪共享最佳实践
75%
信息资本
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房地产平衡计分卡通用
指标体系
WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
房地产公司关键绩效KPI指标体系
一、房地产公司关键绩效指标框架体系
二、房地产公司内部流程
1.房地产公司一般内部流程
➢目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等
➢应当与主要业务流程或流程的整和相联系
2.典型房地产公司内部流程（以万科为例）
通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？
三、房地产公司战略地图
企业基础设施
行政总务管理/法律事务管理/审计监察
人力资源管理/财务管理/采购管理
公共关系
土地
获取
项目
管理
战略
与
研发
项目
策划
客户
服务
营销
管理
顾
客
需
求
的
满
足
企
业
收
益
的
获
得
核心过程
员工与组织关键能力
过程指
效率指标
有效性指标
过程控制指标
竞争性指标
结果指
驱动指
财
务
指
客
户
指内
部
运
学
习
成
明确达到
四、集团公司关键绩效KPI指标
五、核心职能部门关键绩效KPI指标
1.总裁办
2.战略规划中心
3.计划财务中心
1）部门定位：
通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。
2）核心职责：
✧负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实
施；
✧负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行；
✧执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠
政策；
✧负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施；
✧负责资金的调配工作，提高资金的使用效率，降低资金使用成本；
✧按照会计制度进行会计核算，按时编制财务会计报告和其它相关报表；
✧负责对公司的资金运用、现金流状况、财务成本等进行财务分析，为
公司决策提供依据；
✧对公司财务风险进行有效监控；
✧负责指导项目公司对口部门的工作。
3）部门职能划分：
4.信息资源中心
5.人力资源中心
6.研究发展中心
7.工程管理中心
8.营销管理中心
六、项目公司关键绩效KPI指标。