产品部门角色和技能模型思维导图
人人都是产品经理 2.0 思维导图
人人都是产品经理• 00 开始：写在正文之前o0.1 为什么会有这本书▪第一，非产品岗位的同学，因为工作或者兴趣，需要了解产品的方法论▪第二，对初创公司来说，如何让非专职产品人员短时间内胜任产品工作▪第三，非互联网圈的从业者，需要更通俗的了解互联人是怎么做产品的、有哪些异同、如何选择性的借鉴他们的经验▪第四，学习资料太多，不利于圈外人找到真正适合自己的图书、网站、社群、公众号o0.2 本书的产品定位▪目标用户：-1~3岁的产品经理▪需求场景•对于“泛产品经理”，可以通过阅读此书，理解一套方法论体系•对于产品经理，这本书像一本知识图谱，可以粗读一边，后续有困惑再针对性的查阅▪产品概念•通过社群组织与用户保持沟通，加上相应的培训咨询服务、工具包，以及积累多年的社交媒体与此书构成有机整体▪竞争优势• 1.此书的底层逻辑方法论提取与作者相关的实体书籍，并非凭空搭建，这样的内容源头使得此书具备了第一无二的沉淀• 2.基于作者的个人经历，出身于阿里，不仅做过一线陈皮，也关注了很多关于“产品经理岗位”、“创新”的事情• 3.写书的过程中，通过读书会与国内产品经理圈内的作者沟通，把一些建议融入此书框架中，共同构建了更加经得起推敲的内容o0.3 本书内容与阅读方法▪把书对应章节的视觉引导图与内容互相对应，建立自己的知识地图o0.4 我与本书的局限性▪ 1.没有从无到有操盘过一款真正出色的产品▪ 2.广义的运营非读者的强项▪ 3.产品形态、公司类型太多，无法一一亲历▪ 4.创业的过程，最大的收获是体会到自己“做不了什么”•01 初始：大话产品经理o 1.1 从一个小故事谈起（通过小故事分析产品设计的流程）▪产品定位阶段▪需求采集阶段▪需求转化阶段▪产品概念验证▪新功能上线时o 1.2 产品经理的前世今生▪ 1.2.1 从人类社会出现分工说起▪ 1.2.2 岗位诞生，宝洁的故事▪ 1.2.3 从项目经理到产品经理•核心区别：一个靠想，一个靠做•项目经理是执行人，工作重点是把任务完成，并不充当任务的提出者，需要的是执行、计划和控制能力•产品经理是任务的提出者，更需要创造力•创造力、洞察力和对客户的感知力是产品经理需要掌握的核心技能▪ 1.2.4 与“传统”产品经理的区别•传统行业的产品已经相对稳定，能为公司创造更大价值的事是偏营销的。
职能型组织结构思维导图-简单高清脑图_知犀思维导图思维导图-简单高清脑图_知犀
职能型组织结构信息简介职能型组织结构亦称U型组织；起源于上世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制结构介绍这是以工作方法和技能作为部门划分的依据现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率实行条件企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理主要特点各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务实行直线-参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用企业管理权力高度集中。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上结构缺点结构分散，权责落不到实处工作分派后，没有人对项目负责各部门职能导向割裂职能部门在发挥职能过程中，大都依赖本部门的技术，在具体实施中的各个细节的把控上很难有全局观职能部门在做决策时，往往是对自己部门有利的，而不一定是对项目最有利的决策，能做到局部最优化，而非整体最优化信息传达与统一较为繁杂在执行过程中，各部门所有沟通都要经过上一管理层，这样信息就要经过多层传递，所以也容易失真各部门之间协调性差对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作较难进行适用性在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能使功能得到较为充分的发挥当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能部门分工的方法应用在这样的组织结构中，必然存在着一个职能部门，这个部门对某个项目的实施是最有帮助的，或者至少是最有可能使该项目成功的，就可以把这一项目放在这个职能部门中，作为其一部分优势使用人员灵活性较大有利于知识和经验的交流专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径有利于项目技术连续性的保持劣势职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的活动及其所关心的焦点不是客户导致责任的不明确总经理副总经理采购部生产部技术部品管部副总经理市场部营销部财务部行政部。
品质部员工岗位技能矩阵图
B
3
丙 质量体系工程师 A A A B C A B B B B A
A
AA
AAAABABAA A AAAA A BBBBA
4
丁 质量体系工程师 B B B B C B B B C C C
C
AA
BBCCCCCBB B BBBB B CCCCB
5
戊 质量体系工程师 C C C C C C C C D D D
B
BB
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D
C
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D
C
23 唐
检验员
BBBCCBBBDBDAC
B
BB
C
D
C
B D CD
D
C
24 宋
检验员
BBBCCBBBDBDAC
B
BB
C
D
C
B D CD
D
C
25 元
检验员
BBBCCBBBDBDAC
B
BB
C
D
C
B D CD
D
C
26 明
检验员
BBBCCBBBDBDAC
B
BB
C
D
C
B D CD
D
C
版本号： 技能
序
号
岗位
姓名
Rev：A1 产品、量具技能
品质部员工岗位技能矩阵图
实验、试验技能
质量工具技能
保存 期
质量意识/体系知识
管理知识
游 千 高 万 金 各 机 统 安 艺装 计 试 检 盐 拉 振 洛 抛 万 光 三 A E C Q 8 A F M P S 数 质 应基 T 件公 产 过 核内 款系 D 质 品 实 计 文
标 分 高 能 相 类 械 计 全 及配 量 验 具 雾 力 动 氏 光 能 谱 坐 f X A C D P M S P P 据 量 用础 S 运司 品 程 部 应基 S 量 质 验 量 件
【腾讯各职位能力模型图】腾讯-产品经理能力素质模型图(策划 运营5个岗位)
用户需求理解/80/20/细节
0
行业融入感/ownership
市场/用户的调研与分析
技术理解
学习 带人的能力/知识传…4
项目管理
3.5 3
渠道管理
2.5 2
1.5
产品规划（版本计划/…
1
0.5
0 用户需求理解/80/20/…
市场/用户的调研与分析
市场/用户的调研与分析
危机预测与控制/预见性 营销与推广策略 运营数据分析
项目管理
2.5
渠道管理
1.5
产品规划（版本计划/
节奏）
0.5
用户需求理解/80/20/ 细节
市场/用户的调研与分
析
危机预测与控制/预见
性 营销与推广策略 运营数据分析
P2（普通等）
学习/提炼能力
带人的能力/知识传…4
办公技能
项目管理
3
执行力/IQ
渠道管理
2
关联专业知识
产品规划（版本计划/节…
1
沟通能力/trade off
能力项
基本素质 素质模型 素质
关键素质
市场能力 产品能力 知识技能 运营能力
能力模型
市场能力
客户导向 产品能力
运营能力
领导力 领导能力
产品运营经理能力素质模型
评估要素
P1（初作者）
P2（有经验者）
P3（骨干）
P4（专家）
基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
9 对外商务沟通(BD\P3以上)
一张思维导图分享丨产品人的技能要求
一张思维导图分享丨产品人的技能要求2015-07-17来源：产品100编辑：CherLee1.学习能力（LearningAbility）学习产品原型&交互设计、商业战略、运营策划；了解并熟悉开发&设计；习惯总结归纳并反思；2.执行力（Execution）执行前，判断可行性(该不该、优先级、有多难、时间够不够、怎么排期、关联人员有谁)执行时，时刻核对进度和排期、沟通不卑不亢、遇到难题先思考解决、实在不行找上级执行后，总结归纳并反思、询问同事的想法3.沟通能力（Communication）沟通前，给当前任务设断点、准备相关数据论证、了解同事的行事方式沟通时，不卑不亢、努力信息对称、避免进入诡辩、了解对方核心需求、反思自己的观点、求同存异4.行业融入（IndustryIntimating）了解公司所属行业的上下游产业链，政策环境，最新的行业动态等。
5.心态和情商（AQ&EQ）秉持对事不对人，不带情绪工作，不和同事争执，也保留自己底线，多与前辈沟通学习6.技术基础修养（TechnologyUnderstanding）了解并适当学习与产品相关的技术实现原理及其表现形式（懂技术的产品是一生的追求）7.项目管理（ProjectManagement）通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标。
8.关联知识：心理学、美学基础、财务知识、办公技能等（RelevantKnowledge）技多不压身，更何况是自己喜欢的9.产品规划，版本发布（ProductPlanning）把握核心需求，对需求进行优先级排序，明确发版规划(小bug和大漏洞的修补方式) 明确业务逻辑，推进产品线业务10.市场分析能力（IndustryUnderstanding）对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位及战略观察生活，发现商机11.商务沟通(BD)（BusinessCommunication&Driving）理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案。
质量部岗位技能矩阵图
标 分 高 能 相 类 械 计 全 及配 量 验 具 雾 力 动 氏 光 能 谱 坐 f X A C D P M S P P 据 量 用础 S 运司 品 程 部 应基 S 量 质 验 量 件
卡 尺 度 角 投 通 制 基 件 特、 管 切 管 试 试 试 硬 机 试 仪 标 f C D 七 运 Q E A A C 分 概 知 1 用管 审 审 质 用础 O 管 成 室 管 资
UULLULLLLLLU L LUII I IIIIL
14
实验室主任 O O O O O O O L L L L O L O O O O O O O O O O L I U
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15
计量员
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16
试验员
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质量工程师 O O O O U O O U L O L O U I U U L U
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质量工程师 O O O O U O O L L U L O L I U U L U
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8
质量工程师 O O O O U O O L L U L O L I U U L U
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25
检验员
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26
检验员
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销售各岗位的能力素质模型
7．1．2 销售各岗位的能力素质模型1．销售部经理能力素质模型销售部经理的主要职责包括制定销售工作计划、编制销售预算、组织实施完成销售计划、定期对下属进行指导与绩效考核等，其能力素质模型如图7-2所示。
图7-2 销售部经理能力素质模型2．市场拓展主管市场拓展主管的主要职责包括制定产品拓展计划和策略、组织实施产品拓展计划与策略、对市场拓展专员进行业绩考核、定期撰写产品拓展报告等，其能力素质模型如图7-3所示。
影响力 沟通能力 决策能力 团队领导能力 业务谈判能力 人际交往能力 市场拓展能力 市场分析能力企业知识 产品知识 销售知识 客户知识忠诚度 成就导向 诚信意识 廉洁自律性 客户服务意识图7-3 市场拓展主管能力素质模型3．渠道主管能力素质模型渠道主管的主要职责包括制定渠道开发计划和方案、组织实施渠道开发计划和方案、选择渠道成员、组织进行行业渠道发展趋势分析、组织实施渠道成员的考评等，其能力素质模型如图7-4所示。
沟通能力 决策能力 团队建设能力 商务谈判能力 人际交往能力 市场拓展能力企业知识 产品知识 销售知识 客户知识忠诚度 坚韧性 成就导向 成本意识 客户服务意识图7-4 渠道主管能力素质模型4．促销主管能力素质模型促销主管的主要职责包括确定促销目标、制定促销计划和促销策略、编制促销预算、进行促销活动现场管理、解决促销过程中的突发事件、制定促销人员业绩考评方法、进行促销人员考评等，其能力素质模型如图7-5所示。
图7-5 促销主管能力素质模型沟通能力 督导能力 创新能力 市场拓展能力 渠道支持管理能力企业知识 产品知识 销售知识 客户知识忠诚度 坚韧性 成就导向 成本意识 客户服务意识沟通能力 协调能力 计划能力 商务谈判能力 团队领导能力企业知识 产品知识 销售知识 客户知识成就导向 团队意识 工作主动性 客户服务意识5．导购主管能力素质模型导购主管的主要职责包括编制导购人员排班表、统计销售数据、现场指导导购人员等，其能力素质模型如图7-6所示。
产品开发流程思维导图
美
司
术
技
市
产
术
场
出
否
是否可行
是
反馈给需求提 出部门，存档
替代方案
市场部需求 业务部反馈
需求简介
给出理由
否
技术
确认是否可 以实现
是
产品 业务
会议讨论
分配产品经理 创建需求编号 公共盘文件夹
需求立项
用户反馈 公司战略
产品部
优先级队列 大致预估时间
周期
产品部研发
设计PSD
其他资料
是
置入基本测试 数据
测试反馈 文档
是否通过
是
内部讲解
新功能点 文档
否
内部测试是 否OK
是
所有文件公 共盘存档
是
部署上线
测试部署是 否有问题
否
测试业务逻 辑是否有问
题
否
上线运营
是
紧急bug流程
运营反馈
否
技术测试是 否有Bug
技术开发
协调准备内容
技术部评测
技术更新文档
准备内部讲 解文档
否
开发需求资料 开发时间表
给出测试反馈
需求文档： 如何满足需 求，前后台
基本功能
分析需求
技术 产品 业务 审核需求文档
否
是否满足需
求
是
内部评审是 否通过
否
完善需求文档
否
业务流程图 产品原型图
输出文字
记录未通过 原因
拟真测试
什么是产品专员、产品经理、产品总监、产品副总？
什么是产品专员、产品经理、产品总监、产品副总？在互联网产品管理职位结构中大致分为：产品专员-----》产品经理-----》产品总监-----》产品副总（由低到高）。
在目前很多的小公司里基本将众多产品职能角色汇集成一个：产品经理（当然，甚至在有些公司老板就是产品经理），那么一个人拥有多个只能角色看似能够减少沟通成本（时间，信息差错），其实上违背了做产品的核心工作原则：系统工程流程化，各负其责，精益求精，以市场和用户为导向。
结合实际情况，设计可执行的工作流程，明确各职能环节的工作成果输出（原型/界面设计，需求文档/思维导图或流程图），我们可以归结为2个重要的工作方向；P线：产品管理，产品设计，界面设计，交互设计，及其它T线：项目管理，技术架构，技术Leader，开发人员（前端，页面，后端，服务端，数据端，运维等）好家伙，你认为你周围所谓的产品经理有几个能真正同时做好P线和T线的CEO工作的？下面我们先了解一下产品管理职位的几个职位定义吧。
1.什么是产品专员（产品经理助理）产品专员（产品经理助理）是保证公司产品管理体系能够有效运行的基础环节。
职业概述：产品专员的主要工作参与产品开发，包括市场调查，拟订营销方案等。
不仅需要了解市场需求，预测市场发展方向；也具备较强的市场分析能力，有敬业精神和良好的沟通能力。
工作内容：参与并协助产品开发；分析竞争对手产品，参与产品采购、销售、宣传和售后服务的整改计划；产品开发管理各项文件的归档管理。
职业要求：教育培训：市场营销相关专业大专以上学历。
工作经验：了解市场需求，能预测市场发展方向；具备较强的市场分析能力；有敬业精神及积极向上的工作态度，有良好的沟通能力和团队合作精神。
职业发展路径：产品专员是个发展前途和空间都很大的职业，对于刚毕业的学生，首要的是进公司学习积累经验，薪资可不做考虑，毕竟这个职业非常有前途，待有经验后，老板都会很乐于采纳你的意见，待资历很深时，自己创业未尝不是一个很好的选择。
质量部岗位技能矩阵图
L
25
检验员
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UU
L
I
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U I LI
I
L
26
检验员
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U
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L
I
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I
L
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检验员
UUULLUUUIUIOL
U
UU
L
I
L
U I LI
I
L
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检验员
UUULLUUUIUIOL
U
UU
L
I
L
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I
L
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检验员
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I
UU
标 分 高 能 相 类 械 计 全 及配 量 验 具 雾 力 动 氏 光 能 谱 坐 f X A C D P M S P P 据 量 用础 S 运司 品 程 部 应基 S 量 质 验 量 件
序
号
岗位
卡 尺 度 角 投 通 制 基 件 特、 管 切 管 试 试 试 硬 机 试 仪 标 f C D 七 运 Q E A A C 分 概 知 1 用管 审 审 质 用础 O 管 成 室 管 资
生效日期
质量 部门/车间人员岗位技能矩阵图
编号：FR-IYU-P016-018
Rev：A
保存 期
技能
产品、量具技能
实验、试验技能
质量工具技能
质量意识/体系知识
管理知识
游 千 高 万 金 各 机 统 安 艺装 计 试 检 盐 拉 振 洛 抛 万 光 三 o E C Q 8 A F M P S 数 质 应基 T 件公 产 过 核内 款系 I 质 品 实 计 文
app产品思维导图
产品思维•微观视角o同理心▪用户体验•感知层•角色框架层•资源结构层•人的能力圈•存在感定义▪愉悦和不爽•满足就是愉悦，压抑了很久的需求被满足就是爽，没有被满足就是不爽▪愤怒和恐惧•愤怒是自己的边界被侵犯，恐惧是自己的边界被侵犯后而又无能为力。
•直面恐惧，解决别人无法解决的问题▪产品要顺应用户潜意识•好的产品经理是顺应用户的潜意识，不会让用户主动的去思考，让用户放下他的防御机制•所谓的用户研究，就是清空自己，接纳别人的世界观▪认清人的本性，理解角色化生存•教育的过程o确定目标o建立恐惧的边界o放入清晰的标的o给予红利，然后让它产生路径依赖o不断重复•人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集•角色化生存就是我们真实的生存处境，但是只有去角色化地认知、沟通、交互，你才能够得到真正的感情。
▪自我与自律•创造力是自我的延伸，控制力是自律的延伸•中观视角o机会判断▪点线面体的战略选择•普通人勤恳努力，斤斤计较，他在意的是每一个当下的点。
而任何一个点都不会产生过多的收益•若想成为富人，至少要获得一次线性周期的收益。
•富人在做选择的时候，要看到切入的点是在一条什么样的线上，这条线在一个什么样的面上，以及这个面又处于一个什么样的体上▪怎样找到有势能的趋势•在能力范围内做到最好，顺势而为▪痛点、痒点和爽点•痛点就是恐惧，害怕•爽点：人在满足时的状态叫愉悦，人不被满足就会难受，就会开始寻求。
如果这个人在寻求中，能立刻得到及时的满足，这种感觉就是爽•痒点就是满足虚拟的自我▪用户画像•产品是你的草场，第一个用户是第一只羊，只有第一只羊能在草地上吃的满足，才能引入更多的羊•羊群中有不同的偏好，需求明确，对价格敏感的是大明羊，不知道买什么，闲逛的是笨笨羊，不想买东西，就想打发时间的是小闲羊•企业不能引导用户，企业是被用户引导，企业的目的是盈利，只有顺应用户你才能够赚钱▪产品场景•场就是时间+空间•景就是情景和互动•场景：当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景o系统能力▪怎么用系统能力给人提供确定性•以用户的目的去提供服务，而不是想着我要做一个什么产品，而是想着客户需要什么样的服务•人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的•给予服务创建的流程o战略判断，为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于客户有什么价值o对于产品有没有实现战略诉求来做价值评估o给予战略评估确定产品服务范围o产品维护成本o售后服务成本▪系统效率•效率就是要比对手快，要比敌人快，比别人快就能比别人先赢得用户▪系统迭代•产品迭代要掌握发展规律，根据产品定位不断迭代产品发展方向•产品迭代应该及时关注用户的反馈。
NPDP主要架构(思维导图)
NPDP
市场调研
NPD开发不同阶段的市场调研帮助决策
二级市场调研市场调查
产品测试
大数据、社交媒体等
新产品开发战略
定义公司NPD的角色、战略和公司整体战略关系
NPD战略分类、产品平台战略、市场战略框架、技术战略框架创新方法、产品创新章程
产品组合管理
项目组合定义管理、如何开发产品组合现有产品组合分析架构、NPD组合框架
如何管理NPD组合、能力和资源规划、人员和管理角色
产品生命周期管理
产品生命周期介绍和管理产品引入关键阶段
持续创新介绍、持续性和战略持续性和产品组合持续性和NPD过程持续性工具
新产品开发流程
NPDP开发基本原理、流程演变
对于不同公司和产品的实用性、风险与回报决策流程产品开发流程和方法
艾伦与哈密尔顿流程门径开发流程SGS 集成产品开发IPD
瀑布模型精益产品开发敏捷产品开发
设计思维
比较不同的NPD模型
团队、成员和组织
加快NPD的组织结构
高绩效团队特征开发创新文化高级管理层角色
工具和度量
财务分析和机会评估
思维工具
预测
项目管理、风险管理
持续性。
《产品经理成长笔记》读书笔记思维导图PPT模板下载
17.5 知识模型
17.7 练习实践
第三部分 掌握产品经理的软 技能
第18章 产品经理 的实用沟通方法
第19章 产品经理 的FOTA时间管理
法
第20章 产品经理 的情绪管理术
第21章 产品经理 的结构化思维
01
18.1 沟 通前需要 做的准备 工作
02
18.2 沟 通的基本 准则
03
18.3 跟 不同角色 的沟通方 法
16.4 常 用数据分 析方法
05
16.5 数 据分析的 实用技巧
06
16.6 案 例分析： 某生鲜电 商数据分 析
16.8 知识模型
16.7 本章小结
16.9 大咖助力
17.1 产品微创新 的重要性
17.2 产品创新常 用的6种方法
17.3 创新发生的 规律
17.4 本章小结
17.6 大咖助力
14.7 项 目管理常 用工具
02
14.8 本 章小结
03
14.9 知 识模型
04
14.10 工作模板
06
14.12 练习实践
05
14.11 大咖助力
01
15.1 用 户特征分 析
02
15.2 用 户调研
03
15.3 调 研问卷
04
15.4 用 户访谈
05
15.5 产 品新人常 见的调研 误区
06
04
12.10 产品需求 文档中的 常见错误
06
12.12 本章小结
05
12.11 案例分析： 某直播 App的产 品...
12.13 知识模型 12.14 工作模板
12.15 大咖助力 12.16 练习实践
产品经理思维导图之行政组织结构设计内容,你还没收藏吗？
所谓行政组织结构就是要素与层级构成的结构，可以分为横向结构与纵向结构，对于行政组织结构设计，应了解以下两大内容：基本内容和主要内容，如此，才能更加清晰地了解行政组织结构的设计。
本文由MindMaster制作的思维导图大纲如下：行政组织结构设计的基本内容基本内容分为三部分，这里我借用蚂蚁的分工合作来阐释下这三个设计：1.职务设计就是分析设计“该职务是什么”与“由谁来做”的过程。
动物世界里，蚂蚁的分工特别明确，不同的蚁型担任着不同的职务并做着自己该做的事情：蚁后是蚂蚁之王，负责繁殖与指挥整个蚁群；雄蚁是蚁后的交配对象，负责传输精子给蚁后；工蚁是蚁群的建筑师与采集者，负责建造和扩大巢穴、采集食物、饲喂幼虫及蚁后；兵蚁是保卫者，负责保卫家园，时刻保持警惕，一有来犯，就与之决一死战。
如此，蚂蚁虽小，但通过明确的分工合作，在动物世界组成了一个不可小觑的群体。
这就相当于行政组织结构设计中的职务设计，明确身份，并尽心尽力做着自己本分的事务。
2.群体设计就是人员与人员、人员与任务等之间的关系设计。
类似与蚁群搬运食物的流程，某蚂蚁一经发现食物，并不是独自搬运回去，而是返回蚁巢，带领一群蚂蚁一同来搬运，通过传递信息与递送食物的方式，把食物运回蚁巢，这样的工作流程，使得蚂蚁这个群体能够更有效地处理任务。
群体设计包含以下两点：3.结构设计是指对组织的基本架构进行设计，它界定了不同职位与部门的工作任务以及他们之间的协调关系，这里有一点我们人类使值得骄傲的，即自我更新，蚂蚁这个古老的动物，虽然生活了一亿多年，但他们的结构设计的更新几乎不明显，而人对结构设计的自我更新使及时的，一旦发现有何不妥，就可迅速做出改进。
要想有一个优秀的结构设计，应当考虑一下六个点，如下方思维导图：行政组织结构设计的主要内容。
产品部门组织构架及各岗位工作职能图
管理产品团队
负责管理产品团队，包括产品助理、产品专员和产品实习 生，协调团队成员的工作，确保团队高效运转。
市场调研与分析
进行市场调研，了解市场需求、竞争态势和行业趋势，分 析市场数据，为产品开发和改进提供依据。
产品开发与推广
组织并监督产品的设计和开发，协调跨部门资源，确保产 品按时按质完成。同时负责产品的市场推广和品牌建设， 提高产品知名度和市场份额。
产品助理
协助产品经理工作
协助产品经理完成各项工作任 务，包括市场调研、产品策划
、团队协调等。
产品文档编写与维护
负责编写和维护产品文档，包 括产品说明书、用户手册等， 确保产品文档的准确性和完整 性。
客户关系管理
协助处理客户反馈和投诉，与 客户保持良好沟通，提高客户 满意度。
部门内部协调
协调部门内部工作，协助其他 岗位完成工作任务，提高部门
对竞争对手的产品进行深入分析，了解竞 品特点、优劣势和市场表现，为产品策略 调整提供参考。
产品实习生
协助岗位工作 学习与成长 参与项目实践 培养职业素养
协助产品经理、产品助理和产品专员完成相关工作任务，包括 市场调研、数据收集、文档整理等。
通过实际工作不断学习和成长，提高自己的专业能力和综合素 质。
与客服部门配合，收集客户反 馈，优化产品体验。
产品部门的发展趋势
更加注重用户体验和设计思维。 加强跨部门协作和团队建设。
持续推进数字化转型和智能化升级。 不断学习和创新，紧跟市场变化和行业趋势。
02
产品部门组织构架
产品经理
制定产品战略和规划
负责制定产品的发展战略和规划，明确产品的定位、目标 市场和竞争策略。
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产品经理负责具体产品的需求调研、设计、开发和运营，与其他部门 如设计、技术、运营等紧密合作。
产品生命周期管理 (1)-思维导图
消费者市场何地购买?Where
识别客户
需求收集
一对一访谈
单项需求收集单
系统工程
解释原始数据
核心小组法
DFX
$APPEALS
产品包
整理需求
镀金需求 冲突矩阵
需求整理和分析过程
卡片法 2~5个大组
BSA法
AHP法
设置权重
1~5个等级
雷达图
SWOT
未来需求是否充分考虑
价值创造(4步法)
概念选择
产品包需求
概念甄别
结构化的并行开发流程
产品线与能力线并重
职业化人才梯队建设
产品规划与需求管理
研发流程体系
高效I PD研发体系的五大根基
研发项目管理体系
矩阵型组织架构和产品经理
研发方法论T RIZ
产品规划和需求管理
客户市场驱动法
市场层面的需求
产品构思方法
扩展法
以产品为导向投入全新客户 以客户为导向投入全新产品
新技术驱动法
市场细分
定位理论、市场潜力分析、竞争能力分析
细分市场及其战略选择
SPAN、ANSOLF、产品与市场组合分析
关键需求分析
KANO模型、$a ppe a ls 雷达图分析、需求优先级排序
产品规划的关键活动
组合分析
竞争分析与定位
波特五力、$a ppe a ls 雷达图分析
定义新产品概念
QFD分解、V、R产品规划
产品生命周期管理1
研发管理体系概览
目的
满足客户需求，从而获得收益，技术只是手段
从工程商人说起
理念
性价比
核心要素
平衡
成功评价
市场
《”图解”产品：产品经理业务设计与UML建模》读书笔记PPT模板思维导图下载
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11.4 列 表页的扩 展功能
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11.6 本 章摘要
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11.5 业 务驱动的 列表页设 计
第6部分 拓展篇：应用和思考 业务设计
第12章 业务调研 和业务设计
第13章 灵活运用 设计模型
第14章 深入理解 UML
第15章 用例和用 户故事
12.1 业务调 1
研概述
12.2 业务调 2
第4部分 做细节：业
08 务流程、业务操作、 信...
09 第5部分 画界面：交 互设计、信息设计
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第6部分 拓展篇：应 用和思考业务设计
011 后记
012 感谢
作为产品经理，你是否遇到过如下问题：写出的文档有漏洞，上线的产品要返工，或者在调研的时候无逻辑。 出现这些问题的原因往往是产品经理没有分层思考，没有用UML 建模。为此，本书提出业务设计整体框架中的四 层九要素，从而将问题从大到小拆分，并给出每个问题的思考步骤。本书适合有一定基础的C端和B端的产品经理 阅读，所讲的知识既可用于C端领取优惠券、身份认证等的设计，也可用于B端内容管理、订单管理、CRM等的 设计。
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8.3 用状 态图梳理 操作
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8.4 状态 图的布局 样式
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8.6 本章 提要
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8.5 状态 的进阶知 识
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9.1 类的 作用和表 达
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9.2 类图 的应用场 景
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9.3 用类 图梳理内 容
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9.4 用类 图梳理组 织
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9.6 本章 提要
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9.5 用ER图表达 信息关系
第4部分 做细节：业务流程、 业务操作、信...
产品生命周期管理3-思维导图
监控产品开发的制造准备度
NPI 团队的角色和职责定位
监控关键时间点 输入制造策略和计划
组织验证制造系统
FUNCT ION
监控制造系统的准备度 监控物料计划
组织量产前的产品生产
跟踪和解决供货问题
概念
提出可制造性需求
工艺仿真
计划
工艺总体ห้องสมุดไป่ตู้计
跟进可制造性需求已被落实到规格/总体方案/概要设计中
工艺并行设计
工装设计
NPI 团队介入产品开发过程的时机
开发
工艺/产能规划 工艺文件
制造系统设计(可选)
工艺认证/SOURCI NG
向生产切换
发布
放量
工艺复制与管制
产品生命周期3
产品中试管理
市场需求的多变性
开发周期紧
研发部门
转产评审会上才提出的一大堆问题
揪住小问题不放
成长的烦恼
产品迟迟转不了产
制造部门抵触新产品
烦(效率/质量/市场投诉/考核压力)
推(提高门槛/提条件)
制造部门的对策
拖(新产品排在夜班生产)
拉(要研发人员现场跟线)
定位：研发与制造的桥梁
中试的定位与使命
使命：多快好省的把新产品推向市场
降低产品全生命周期成本 提高产品全生命周期质量
缩短新产品上市场周期
传统的产品开发模式: 串行
新产品导入(NPI )团队的产生
存在的问题
产品上市周期长 事后控制，产品质量问题多
开发模式的转变: 串行变并行，制造提前介入
制定制造策略和计划
提供产品可制造性需求
PDT 角色
组织制造工艺和装备的开发 组织制造工艺和装备的验证