质量管理(日美差异)
美国质量管理模式和日本质量管理模式对比
美国质量管理模式和日本质量管理模式质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量管理。
它们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的是美国质量管理模式和日本质量管理模式。
美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理法”还是“全面质量管理法”都源于美国。
经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质量管理方法，被称为美国质量管理模式。
美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠事后检验；现在则是以预防为主。
首先，美国企业普遍重视产品质量。
美国企业界认为：在市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票”，为了吸引这些选票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。
其次，美国企业强调质量的综合特性。
他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。
再次，美国企业推崇“以预防为主”的观念。
他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成之前。
第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。
企业最高层领导人员都要接受质量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成果在红利和奖励中的比例甚至达到40%。
第五，美国企业特别注重质量指标的完成。
他们将质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追求100%的合格率。
美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。
首先，质量管理围绕高层领导和质量管理专家来实施，质量经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。
其次，将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比较普遍时才向上级部门报告。
再次，常设管理机构和临时管理机构并存。
除质量促进委员会、可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质量管理机构，如福特汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组等。
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
美国与日本质量管理的特点
三是对如何达到高质量的看法或观点。
就第一层含义而言，由于世界信息化程度的日益提高和交流的日益频繁，美日两国企业对质量含义的理解也日益趋同，基本的观点认为，质量就是顾客满意的程度。
就第二层含义而言，美日企业虽然都对质量比较重视，但其程度和侧重点有所不同：美国企业一般将竞争对手的质量水平作为一种可接受状态，不能低于竞争对手的质量水平，而将优秀或者卓越的质量作为一种竞争的有力武器，或者说，追求超乎寻常的高质量是众多可以选择的竞争战略之一。
美国企业还有一层非常重要的考虑，就是重视股东的权益，质量是顾客满意与股东利益权衡的一个方面。
日本由于经济的崛起受益于产品的高质量，所以日本企业对质量非常重视，视高质量为企业生存的基础之一，追求高质量是一种不言而喻的事情，并不视为发展战略。
随着世界经济的一体化，竞争也是全球范围内的竞争，由于竞争的作用，二者也是殊途同归，质量水平都达到了极高的水准。
对第三层含义来说，目前比较一致的观念是：高质量是一个全员、全过程的系统工程。
但由于文化和发展环境的不同，美国和日本企业对如何具体实现全员、全过程的质量管理侧重点有所不同，具体可见下面关于运作方式和活动方法的对比。
另外，由于操作方式的不同，美国企业认为追求高质量是高投入、高收益的事情；但日本企业做法不一样，观点也就不同：追求高质量花费不大但收益较高。
三、运作方式与重心美国企业的质量管理主要通过明确职责权限，增加员工的培训以提高员工的技能来逐步提高质量水平，对存在的问题或隐患以项目管理形式进行突破式解决，强调的是解决问题，工程师和技术人员发挥主导作用，基层员工辅助他们完成工作。
而日本企业强调一种质量至上的文化，在这种文化的推动下进行持续地改善，全员通过团队方式参与，所有过程均是改善的着眼点，发挥主导作用的是基层员工，工程师和技术人员加以辅导并负责解决重大问题。
四、活动方法与工具美国企业的活动方法主要通过项目管理、业务流程优化和再造、结构化的角色设计和任务设计，主要工具有SPC、DOE、FMEA、QFD、回归分析、可靠性分析等，并大量应用电脑及各种软件来辅助完成工作，偏好比较高深而精密的工具。
美日企业质量管理模式比较研究及对我国企业的启示
美日企业质量管理模式比较研究及对我国企业的启示11Comparative Study on Quality Management Models of American and Japanese Enterprises and TheirEnlightenments张敏提要：21世纪是质量的世纪，质量已成为全球经济发展战略的核心问题，已成为我国广大企业抓住机遇、迎接挑战的关键所在。
本文首先介绍了美国的六西格玛管理和日本的丰田生产方式这两种风靡全球的质量管理模式，然后对这两种质量管理模式进行了对比分析，最后，给出了提高我国企业质量管理水平的几点建议。
关键词：六西格玛管理，丰田生产方式，质量管理，现场管理，持续改善Comparative Study on Quality Management Models of American and Japanese Enterprises and TheirEnlightenmentsZhang Min, He Zhen, Yue Gang, Wang Li-lin，chool of Management, Tianjin University, 300072,ChinaAbstract: The 21th century is quality century. Quality has become the key issue of global economic development stratedy, which is the advantage of catching the opportunity and facing the challege. In this paper, the six sigma management of USA and Toyota Production System of Japan which is popularly used in the global world are introduced. Then , these two quality managemnt models are analyzed. At last, some suggestion are given about how to raise the quality management level of the enterprises of China.Key Words: Six Sigma Management, Toyota Production System, Quality Management, Site Management, Kaizen由于科学技术的不断进步和生产力水平的不断提高，在现代国际贸易中，质量竞争已取代了价格竞争而上升到首要位置，国际间的竞争基本上是以质量为中心而展开，质量必将成为新世纪的主体[1]。
美国和日本的质量管理比较
美国和日本的质量管理比较到质量管理，不能不提及美国和日本。
这两个国家所走过的道路不同，特点也不同，但都代表着国际质量管理的最高水平。
美国：强调程序化、规范化。
自泰罗在其科学管理体系中提出质量管理以来，美国企业一直重视质量管理，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波·里奇国家质量奖4个阶段。
这里重点介绍马克姆波·里奇国家质量奖的定点超越。
20世纪80年代，物美价廉的日本产品大举进军美国市场，触动了美国企业的神经。
美国决心学习日本企业质量管理的成功经验，并决定设立国家质量大奖。
1987年，美国政府开始颁发马克姆波·里奇国家质量奖，该奖主要适用于三类企业：一是制造业，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（少于500人）。
评奖标准很严，每类企业每年最多有两个获奖者。
马克姆波·里奇国家质量奖的核心是定点超越，它分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进；第二步，企业要想获得巨大进步，就要不断地把本企业的业绩与同行最好企业的业绩相比较，找出差距，迎头赶上。
马克姆波·里奇国家质量奖的设立，使许多企业纷纷比照获奖者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。
20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势。
日本：强调自主、主动。
“二战”之后，日本接受了爱德化·戴明的质量观，于1951年设立戴明国家质量奖——被日本国内誉为“企业诺贝尔奖”。
该奖主要面向国内的制造业，评奖标准非常严格，每年的获奖企业不超过两名。
戴明的质量管理思想集中体现在PDCA（P-plan,计划；D-do,执行；C-check,检查；A-act,处理）循环上。
其特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA 循环，寻找问题并加以改进；第一循环结束后，就进入更高一级的循环；螺旋式上升，循环往复，以至无穷。
美式管理与日式管理的区别以及对中国的启示
快速晋升
快
参考书目：
《管理学基础》方振邦中国人民大学出版社，2008
《日美企业管理比较》加护野忠男新知三联，2005
《日美企业人事管理比较》武则信一求实出版社，1987
与美式公司相反，日本公司大多将员工做Y型人格假设，将员工作为社会人，因此更注重员工的积极性，使员工集体意识强并拥有很强的主人翁意识。同时，日本企业通常采取内部流动的方式来杜绝外部流动。这样虽然员工的专业性不强，但却增强了员工的适应性，能培养员工多方面的素质。也因为如此，员工对自己的企业了解透彻，更能融入企业的文化，因而对企业非常的忠诚，有着非常强烈的责任感。
二、“长柔缓”的日式管理
与更加注重短期效益的美国企业相比，日本企业会更注重长期的目标。具有长期和综合的倾向，更追求企业的长期稳定发展和市场的占有率。至于资金来源，由于日本企业更加注重长期的利益，所以公司间互持股份的现象比较多，因此在制作决定时，日本企业通常更具有长期计划，并奉行着长期操纵市场的战略。同时，在日本公司中，决策是较为缓慢的，决策通常是由各级管理人员在听取广泛意见后，自下而上，再做决策。因此，日本企业的决策看似缓慢，但执行却很快。
在日本，考评的方式则采用缓慢晋升和评价的方法。每年考评的内容除了业务能力外，还包括人际关系和合作性等，考核以定性为主，定量为辅，晋升的依据还包括学历、工龄等多方面因素，这也造成日本企业员工晋升缓慢。但同时，也因为如此，日本企业的员工大多都把企业看作是实现自己理想的地方，而不单单是获得利益的地方。日本企业还大多采取终身聘用制，即使在经济不景气的时候，也不会轻易解聘员工。在日本，“缓”还体现在管理控制方式上，日本企业控制的特点是不明确的、非规范的，他巧妙的将硬控制与软控制结合，在严格的规章制度的同时强调员工与员工、员工与公司之间的感情。
美日企业管理模式比较
美日企业管理模式比较摘要美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。
有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。
由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。
通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。
日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。
美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规范工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。
最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和范围。
关键词：管理模式通用知识专用知识决策权目录摘要...................................... 错误！未指定书签。
引言........................................ 错误！未指定书签。
1知识和决策权在组织中的分布关系 ............ 错误！未指定书签。
1.1知识与决策权的匹配关系 ............... 错误！未指定书签。
1.2知识的分布决定了决策权 ............... 错误！未指定书签。
2美日企业管理体系中知识分布的差异 .......... 错误！未指定书签。
2.1美国模式中的劳动力市场 ............... 错误！未指定书签。
2.2日本模式中的劳动力市场 ............... 错误！未指定书签。
3知识分布导致的美日企业决策权差异 .......... 错误！未指定书签。
3.1规范和模糊的岗位设计 ................. 错误！未指定书签。
3.2专业化管理与员工参与式管理 ........... 错误！未指定书签。
3.3纵向信息沟通与横向信息沟通 ........... 错误！未指定书签。
4两种模式的适用条件........................ 错误！未指定书签。
美、日现代企业管理的差异性浅析
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业和部分 中等 企业 则 实现 终 身雇 佣 ， 只要 企 业 发展顺 利 ， 职工 一般不 被解 雇 ， 直到退 休 ？即使 企 业 暂 时 面 临 困 难 ， 不 轻 易 解 雇 工 人 这 样 也 有利于稳定 职工队伍 ， 使职 工以 企业 为家 ， 同企 业结成命运共 同体。 ● 王淑 华 ２ 美 国企业对职 工分工 严格 、 ． 苛刻 ， 过于 注 重专业化 。尽管这 样 易于提 高职 工技 术熟练 程 度， 但长时 间从 事单一 工作 ， 会降低 职 工工作 兴 趣 和积极 性。 日本企业 对职工 实行 工 作轮 换 制 ， 励 一专 多 能。这 样 鼓 可使 职工有较大 的适应性 ， 另一方面也 可提高职工积极性 。 ３ 由于美 国企业 实行短期雇佣制度 ， ． 因此 ， 它们 不重 视职工 教育 和 培训， 认为应 由政府 承担该项费用 。而 日本企 业实 行终 身雇佣 ． 因此 愿 意在 职工教育 、 培训方 面投资。 ４ 美 国企业重 视人 机 系统 ， 见 物不 见 人 的倾 向， 至 将 人看作 ． 有 甚 物， 注重 制度 ， 过于 注重数 学 、 计算 机在 提 高效率 方 面 的作 用 。 日本 企 业 则 注 意 人 际 、 门间 、 业 间 以 及 企 业 与 社 会 的 良 好 关 系 ， 调 和谐 、 部 企 强 尊重 、 心人 ， 关 实行 富有人 情 昧的管 理 。同美 国相 比， 日本 企业 更重 视 研究行 为科学的理论 和方 法。 ５ 美 国按产业组织工 会 ， 日本按专 业组织 工会 ． ． 而 这样 更有利于 劳 资协作 。 ６ 在 激励手段选择 上 ， ． 美国企业偏 重于物 质激 励 ， 日本 企业则将 而 物质激励 与精神激励有机地 结合起来 。 ７ 美 国企业实行职能 工资 、 ． 能力工 资。确定 工 资等级 ， 主要 依据 职 工的实际能 力。而 日本企 业 实行 “ 年功 序 列工 资” 即把 职工 按 职务 分 ， 为不 同序 列 ， 在同一序列 ， 同等学 历 、 同年龄 、 相 相同 连续工 龄 的人工 资 相 同， 每年提一级工资 。其 实质就是既 注重能 力 ， 注重年 龄 和连续 工 又
美、日质量管理特点
美、日质量管理特点美国和日本的质量管理代表着国际质量管理的最高水平。
两者走过的道路不同，特点也不同，最大的区别就是美国强调程序化、规范化，日本强调自主、主动。
1. 文化特点美国人注重个人主义且美国是个法制国家，企业重视个人的职责权限的划分，建立完整而细致的管理制度，同时强调强有力的领导作用和突出的企业价值观念。
日本则明显带有人治色彩，注重等级制度和人员的资历，同时强调集体主义，个人对企业有非常高的认同感。
2. 质量观念质量就是顾客满意的程度。
高质量是一个全员全过程的系统工程。
美国企业认为不能低于竞争对手的质量水平，其竞争策略之一就是追求高质量，同时重视股东的权益；认为追求高质量是高投入高收益的。
日本企业视质量为企业生存的基础之一，认为追求高质量是不言而喻的事；认为追求高质量花费不大但收益较高。
3. 运作方式与重心美国企业通过培训增加员工技能来特高质量水平，强调解决问题，技术是主导。
日本企业强调质量至上的文化，全员参与，基层员工主导。
4. 活动方式与工具美国：项目管理、业务流程化和再造、结构化的角色设计、任务设计。
偏好比较高深而精密的工具。
日本：提案建议制度、质量小组、SS、TPM、项目管理、现场改善等。
只要应用简单实用的工具。
5. 领导作用美国企业是从上到下的管理方式，更依赖领导的积极参与和强势领导，明确赋予责任，激励和反馈下属工作。
日本强调质量文化，领导给予一定的指导和帮助，是从下而上的管理。
6. 教育训练二者都重视对员工的教育和培训。
美国培训的内容以技术和经验为主，日本企业则言传身教地灌输质量意识，目的是培养员工的思维和改善习惯。
7. 改善提高美国追求数量上较大程度的提高，改善集中在关键程序、主要问题，寻求整体大的突破、重组或创新。
日本主导改进方式是现场改善和质量小组的小项目推进。
8. 激励制度美国企业激励的主要目标是个人，以物质激励和职位升迁为主，以财务绩效数据为主要考评依据。
日本企业重视团队观念，激励的主题是一个团队，以精神激励为主。
管理知识日美企业管理差异
日美公司管理的差别在二战此后的很长一段时间内，“日本式管理”以前是落伍和低效率的代名词，与我们国家改革前的国有公司同样。
经过二战后30年的连续发展，日本产品已经获得整个世界的认同，不再是低价劳动力的象征，其管理和经营方式也开始遇到全球的瞩目。
而这类变化以后，“日本式管理”被解说为是一种政府和公民共同努力的体系、稳固的劳资关系、充满敬业精神并忠诚于公司的高质量劳动力、以质量管理小组为中心的小公司活动和远见高见的长久投资思想。
因为它毕竟与以美国为代表的西方式管理有很大的不同，在美国式经营理念流行中国的时候，比较一下二者仍是很有必需的，我们毕竟是亚洲国家。
一、资源的配置和运用在资源配置上，日美两国有很大的差别。
美国公司更着重提高短期资源配置效率，因为在激烈竞争市场下，为提高利润率就不得不这样做。
而这样做的市场条件是流动的劳动力市场和更开放证券市场。
比起来，日本公司正相反，证券市场的开放性低于美国，竞争没有美国那样激烈，其劳动力流动性低于美国。
以厂为家的观点到现在在日本公司还很人心所向，屡次变工作的人不为公司领导者看重。
而在美国，长久呆在一个公司的人则被视为没有进步心。
与着重财务性资源管理配置的美国公司比，日本公司则重视人力资源配置。
所以能够说，美国公司有追求短期业绩的意愿，而日本公司有长久生计的意愿。
所以日本公司破产的数目没有美国多，就好像日本个人破产率远没有美国高同样。
在公司内部交流的问题上，美国公司采纳的是面对问题的方式，直来直去，真话实说。
日本公司则偏向强权加私下交流。
强权指组织命令，不听从也得听从；私下交流则更重视人际关系。
别的，两国在运用人力资源方面差别很大：日本更重视公司意愿做出的决定，而美国更重视尊敬个人的主张；日自己更重视“通才”和“人际关系的能力”，美国公司则重视“价值主导性”和“改革主导性”及“绩效-经验”，换句话说美国公司更着重创新；美国公司进行组织改革的公司的比率小，主要经过改换管理者进行自上而下的改革，而日本公司对组织的关怀许多，更重视传达管理者的想法和提高士气。
美国与日本企业质量管理特色差异
美国与日本企业质量管理特色差异一、美国：强调程序化、规范化随着现代工业的起步、振兴与发展，“师傅带徒弟”时代的终结，诞生了现代生产与质量管理体系。
以美国为例，美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波·里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波·里奇奖的定点超越。
20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国及大量占据了美国产品市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。
正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。
1987年，美国颁发马克姆·波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业(依据销售额判定)，三是小型企业(雇员小于500人)。
评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。
马克姆·波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。
第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。
自颁发马克姆·波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆·波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。
20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆·波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。
二、日本：强调自主、主动20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。
但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。
日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么?日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。
美国与日本 质量管理
马克姆·波多里奇国家质量奖
美国质量管理特点
加强检验部门与质量管理部 门的建设
强调质量专家的作用
重视质量成本的分析
强调关键因素的控制
日本质量管理特点
开展全公司性的质量管理 实行质量管理的审核制度
开展质量管理小组活动
重视质量管理的教育和培训
灵活应用质量管理的统计 方法，广泛应用新技术
美国
早期主要依靠操作者的技术
后期主要依靠事后检验
管理思想
日本
ห้องสมุดไป่ตู้
管理思想
美国和日本都是质量管理领域的领先者， 各具特色。总体而言，美国是质量管理 的发源地，他们重视质量管理理论的研 究和创新，日本则更注重将引进的各种 现代质量管理理论与方法本地化，并应 用于生产实践，较美国而言更具主动性。
谢谢！
日本和美国质量 管理发展状况
目录
质量管理的发展
质量管理的特点 质量管理的区别
全面质量管理（TQM）
一个组织以质量为中心，以全员参与 为基础，目的在于通过让顾客满意和 本组织所有成员及社会收益而达到长 期成功的管理途径
全面质量管理起源20世纪 50年代起源于美国
朱兰—质量螺旋
1950年戴明博士将质量 管理的思想方法带入日本 石传馨夫—统计技术 、计算机技术 新卿重夫—零缺陷质量管理 到1970年，质量管理已经逐步渗 透到全日本企业基层，其中以QC 小组最为出名，形成了有名的 “日本系统”
石川馨总结的日本与欧美的差别对质量管理模式的影响
石川馨总结的日本与欧美的差别对质量管理模式的影响
【（W-X公-众-号：质量管理易老师）认为的启发：如果要做关于中国的实际情况的分析，至少要考虑到：计划生育政策对人口结构的影响从而对劳动力的工作精神和态度的影响、中国区域广泛人口众多的影响、中国劳动力的文化素质、中国文化和日本文化虽然都是儒家文化但是也有显著不同比如纵向服从意识的差异/中庸思想/、终生雇佣制/劳动力的流动性的不同、管理理念的不同造成员工专业化和多技能培养的差异（中国现阶段还是偏向泰勒科学管理方式）】。
中外国企业质量管理的比较
中外企业质量管理的比较研究关键字：质量管理经济效益管理体系摘要：本文描述了我国企业质量管理逐渐被边缘化的现状；提出企业质量管理没有有效和企业的经济效益结合起来是造成现状的基本原因；评析了进行质量经济效益分析的几种方法。
一：国内质量管理：难堪与反思第一：缺乏产品质量安全责任意识。
到目前为止,我国90%以上的企业还没有建立“产品召回”机制,也没有制订产品质量安全责任方针。
没有这些机制的约束,实际上对人民的生命财产安全造成了严重威胁。
前段日子,震惊全国的安徽阜阳“大头娃”事件就是一个好的例子。
接着,我想跟大家讨论的是关于一个质量工作者的责任问题。
我认为作为一个合格的质量工作者其责任是重大的,首先要有勇于负责的精神以及要有主动服务于企业的理想,再者就是要有“实事求是弘扬质量精神,传播质量思想,倡导科学的质量管理方法,普及质量管理知识”的使命感。
第二,质量管理体系和考核指标的落后。
虽然现在IS09000,IS014000等管理体系在国际上运行已经比较成熟,但是目前在我国的大多数企业并没有真正的在企业内部进行很好的运作,大多是作秀,认为这些体系只是进入市场的敲门砖,没有多少实际作用,对其认识不够透彻,企业的运作还是基于家族式管理。
对产品质量好坏的考核还是“门柱心态”,并不注重产品质量的一致性和过程的稳定性,还是依赖于对产品的检查。
持续改进的质量管理体制并不完全。
质量是企业生存和发展的第一要素,这已为研究质量问题的学者和国内外大多数企业所认同。
质量管理从20世纪初的质量检验阶段，逐步发展到统计质量管理和全面质量管理阶段，其总体趋势是积极的。
然而其现状却不尽如人意。
20世纪80年代至21世纪初的这段时间里，依托于信息技术的新理念和实际的需求，企业管理理论与方法的研究进入了一个繁荣的时期，新方法层出不穷。
在这次浪潮中，质量管理借鉴其他管理领域的理论和方法，也在探索中不断寻求对自我的突破，出现了诸如6sigma管理，零缺陷质量管理，客户满意的质量管理，战略质量管理，市场驱动的动态质量管理和基于约束理论的质量改进原理等一系列质量管理理论和方法上的创新。
日、美两国的质量管理
,
.
现在
对 于 质 量 管理 工 作的 改进 发展无 疑 是有 所裨
益的 日本在 接受 美 国 质 量 管 理 专家 的 理 论和
美 国 的质 量管理部 门对 于 进厂 的
、
原料 验收
、
材料
零件和 部 件
,
,
普 遍都 进 行检 查
信 息方 面 超 过 了 美 国
,
他 们把美 国人 提 出 的
,
。
,
我 们可 以 得 到这样 一 个 启 一个
深 入 的质量 检查
在 现代 商 品 经 济竞 争激 烈 的今 天
、
在美 国 的 质量 管理 制度 中 静 止 的 ( 最 多 一 年 修订 一 次 ) 止 的 目标
, 。
目标 通 常是
,
国家
一 个地 区
,
、
一 个 企 业 要 赢 得 经 济上的
,
标 准 即是静
第
2期
,
日
,
美 两 国 的质 量 管 理 方 面 的标准和 指标 一 目了 然 代
, 。 。
算 出 发进 行考 虑 多 大 的代 价
。
而这 取 决 于 顾 主 能够 付 出
,
早在 五 十 年
通常
美 国 的 质 量 目标 对 废 品 美 国 进行 质 量管理 的 常
, ,
居 南 和 德明 就在 日本 提倡质 量 的 可 量标 日本 人 在 体 现 和发 挥 这 个原则 的工
1 9 8 8年
科
技
管
理
研
究
第 2期
日、
美
两
国
的
质
量
美国质量管理VS日本质量管理
美国质量管理VS日本质量管理
王丽萍
【期刊名称】《重型汽车》
【年(卷),期】2015(000)001
【总页数】1页(P32)
【作者】王丽萍
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.美国、日本的质量管理及其比较 [J], 薛志成
2.质量管理面临的形势与发展趋势（下）：美国著名质量管理专家谈质量管理 [J], 叶柏林
3.质量管理面临的形势与发展趋势（上）：美国著名质量管理专家谈质量管理 [J], 叶柏林
4.如何在外国应用日本的全公司质量管理方法：石川馨论日本质量管理... [J], 须邵林
5.浅析美国与日本质量管理的差异 [J], 邹红梅
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
日本质量控制与美国六西格玛之前的质量控制之差别
日本质量控制与美国六西格玛之前的质量控制之差别本帖最后由精益质量于 2019-10-31 10:05 编辑让我们通过一个实际的例子来分析日美两国质量控制的差别。
1979年4月17日，日本《朝日新闻》曾刊登过这样一条消息：美国人喜欢购买日本索尼工厂生产的彩电，而不愿购买设在美国加利福尼亚州的索尼工厂生产的彩电。
而美国本土产的电视机出厂合格率为100％，日本产的合格率只有99.73％。
这究竟是什么原因呢？美国一家咨询公司采用统计抽样的方法，对此进行了专题调查分析，结果发现，两地生产彩电质量特性的概率密度分布不同。
例如色彩浓度分布，日本索尼制造的彩电呈正态分布(如图1-1实线所示)，即色彩浓度接近设计目标值(顾客要求)的概率远高于勉强合格的概率；而美国索尼工厂制造的呈面包形分布(如图1-1虚线所示)，它近似均匀分布，即色彩浓度接近于设计目标值(顾客要求)的和勉强合格的概率相同。
图1-1 日、美彩电色彩浓度分布比较m?设计目标值；Δ?色彩浓度的容差1) 从评定等级界限的划分来分析美国是以“门柱法”来判断A、B、C三个产品的质量合格与否。
从图中我们可以直观的看到，A、B、C三个产品的色彩浓度质量特性值是不同的，A是不合格品，B、C均为合格品，事实上A、B的质量并无多少差异。
而同样为合格品的B、C产品其质量却有明显差异，顾客如果买到的是A产品那还好，若买到的是B产品（合格品），就在不合格的边缘，这与不合格品A几乎没什么两样，那他当然感到质量不好、不满意了。
如同学生考试，100分是最理想的情况，也是目标值，但以60分为及格线来简单划分学生学习成绩合格与否，那必然出现下列情况，得59分、60分的两个同学，其成绩虽然没有明显差异，但他们俩得命运却完全两样。
而考试成绩为60分的与考试成绩达99、100分同学，却能归为同类，这样的评价显然不能真正反映学生的学习情况。
只有将成绩细分到优、良、合格才能反映学生的实际成绩水平。
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美国、日本企业质量管理的区别
一、美国：强调程序化、规范化
随着现代工业的起步、振兴与发展，“师傅带徒弟”时代的终结，诞生了现代生产与质量管理体系。
以美国为例，美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波。
里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波。
里奇奖的定点超越。
20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国及大量占据了美国产品市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。
正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。
1987年，美国颁发马克姆。
波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（雇员小于500人）。
评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。
马克姆。
波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。
第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。
自颁发马克姆。
波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆。
波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。
20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆。
波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。
二、日本：强调自主、主动
20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。
但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。
日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么？
日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华。
戴明。
1951年，日本设立戴明国家质量奖。
该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名；日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
戴明的质量管理思想集中体现在PDCA（P——plan，计划；D——do，执行；C——check，检查；A-act，处理）循环上：
1、计划阶段；看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。
3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。
戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。
戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量。
日本独创和发展了QCC（品管圈）活动，QCC（品管圈）活动在日本获得了巨大成功，日本能从二战后的废墟上迅速崛起，屡创经济奇迹，很大程度上得益于他们独创的品管圈（QCC）活动。
QCC的有效推动，使全体员工都参与管理、改善之中，一方面激发了员工的工作热情，增强了企业凝聚力，创造了积极向上的企业文化；另一方面也为企业培养了大量人才，为企业的稳定发展打下了坚实的基础，极大地提升了企业竞争力。
经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。
著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。
三、美日质量管理特色比较
戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部；详细分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特点是自我超越。
马克姆。
波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。
事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循环，与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然后定点超越。
最后，日、美企业在质量管理方面都取得了成功。
为何日、美企业质量管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果？这源于东、西方不同的文化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”，敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进；美国企业属于西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。
四、美日质量管理启示
20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。
在这种形势下，质量管理专家们提出了全面质量管理的思想，内容如下：第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。
可见，全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。
因此，企业实施全面质量管理能否成功，关键是要深刻领悟全面质量管理的内涵，根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量管理计划。
戴明循环强调自主管理、主动管理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量管理思想开始在美国企业实施时遭到了冷遇。
但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量管理思想非常适合日本企业，日本企业运用PDCA循环取得了产品质量的飞跃进步。
美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题？通过别人监督。
马克姆。
波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。
应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。
日本企业通过自我批评实现自我，而戴明循环是自我批评的重要手段。
美国企业认为，学习的内在动力产生于强大的外部竞争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力？通过他人批评，而马克姆。
波里奇奖的定点超越则是倾听他人批评的重要途径。
总之，日本企业，通过戴明循环实现了“自我批评”；美国企业，通过马克姆。
波里奇的定点超越实现宁“他人批评”。
通过“批评和自我批评”，美、日企业都赢得了很高的质量信誉。
质量意识也就是养成遵守质量规章制度的习惯质量意识也就是养成遵守质量规章制度的习惯。