项目成本管理中劳动定额工作发展方向
建筑施工企业的项目成本管理
建筑施工企业的项目成本管理摘要：本文在分析工程成本管理中存在的问题的基础上，指出低报价高投入现象在竞争激烈建筑市场普遍存在，施工企业必须结合项目部自身的特点，利用目标管理方法从而建立相关的适应市场的科学管理机制，这样才对于控制建筑施工企业的项目成本管理具有一定帮助。
关键词：施工企业；控制；目标管理；责任成本中图分类号：tu-9 文献标识码：a 文章编号：1671-3362（2013）03-0097-021 工程成本管理问题1.1 存在误区探讨要想在建筑工程施工过程中做好目标成本的管理工作，就应该针对全员、全过程的的工程成本管理中的具体的施工生产组织和实施过程加以分析。
有些施工企业经理认为成本财务部门应该对于成本管理直接负责，而技术人员和工程组织人员、物资管理人员则没有多大关系，这样表面上的各司其责，结果上就造成成本管理责任无法落实的局面。
1.2 成本控制依据不足应该按照一定的标准来进行工程成本的控制。
考虑到结构、规模和施工环境不尽相同的原因，对于施工企业生产的产品来说，各项工程的成本之间一般不具有可比性。
成本管理措施方面应该设立具体的规章制度，包括由谁去做、怎样做、做到什么程度等等方面，即制定好可操作的成本管理流程，这样才能使得有效执行制定的规章制度。
1.3 责权利相结合的奖励机制缺乏促进工程成本管理工作健康发展的重要因素就是要奖罚分明，做到坚持责权利相结合的原则。
这一点对于国有施工企业来说尤为重要，在国有企业往往让收到重奖的人而没有收到奖励，对于受处罚的人员却又敷衍了事，这样的情况下，往往造成有关人员的积极性受到很大挫伤，成本管理工作的损失也非常大。
2 提高工程项目成本管理的方法2.1 重视项目成本管理及其控制为了更好为工程投标报价提供依据，同时加强企业内部工程成本管理，对于施工企业来说，应该在认识企业内部成本管理的意义的基础上，对于企业施工管理水平具有清醒的认识。
相关的工程项目成本控制流程在学习现代成本管理理论的基础上进行深化，即成本预测-成本计划-成本控制一成本核算一成本分析-成本考核。
劳动定额管理制度(4篇)
劳动定额管理制度（4篇）劳动定额管理制度（通用4篇）劳动定额管理制度篇1一、公共事务人员劳动定额1、15万平方米以下住户服务中心配设管理员3人。
2、15万平方米以下不高楼宇巡查组，只设住户服务中心；15万平方米以上设置楼宇组。
巡楼组管理员每增加5万平方米，增设1人。
住户服务中心管理员每增加10万平方米，增设1人。
3、干部配置：15万平方米以下设置主管1人，不设班（组）长；15万平方米以上，设置主管1人（可由管理处副经理兼），住户服务中心班长1人，巡楼班（组）长1人。
二、保安人员劳动定额1固定岗保安员每人当值时可监护面积为3000—3500平方米。
2全封闭小区每入口需设置3个（三班倒）。
（省钱的法子就是，尽量减少入口）3巡逻保安员每组（两人一组）可监护面积为5万平方米左右。
4封闭停车场每出入口处应设置3人。
530万平方米以下保安干部的配置为主管1人、班长3劳动定额管理制度篇2是指企业职工在定额工作方面的行为准则和活动规范。
其内容包括：1、说明劳动定额工作在企业管理中的作用；2、规定企业内定额工作的机构设置与各级定额人员的职责范围与分工；3、明确制定定额的依据和方法，并指出定额管理的发展方向；4、明确定额修订期限，方法和定额水平的调整幅度；5、明确不定期修改定额的依据、方法和步骤；6、规定定额统计工作的方式、口径及报表制度；7、规定各种定额的审批权限和工作程序；8、明确定额管理部门和其他职能部门的关系。
公司重组的有效方法就是重新设计业务流程。
可以借助下列这些问题，来考虑流程问题：你处于流程的哪一环节上？该环节的目标是什么？你所处环节是如何创造客户价值的'？你个人在创造客户价值中起到什么样的作用？你的同事又起到什么样的作用？流程中你的上家和下家是从事什么业务的？公司依照什么样的标准来评估你所在环节的业绩？你是如何知道自己工作是否顺利完成的？你正采取何种措施改善您所在的环节？认识并着手优化公司经营流程，只是迈出了第一步。
项目管理机构主要人员配备及劳动力计划安排
项目管理机构主要人员配备及劳动力计划安排一、项目经理部组织机构:本工程严格按照GB/T1900—2000idtISO9001:2000质量体系运作, 项目管理规范化、制度化、科学化, 根据工程任务大小, 技术复杂程度因事设职, 因职选人, 建立集技术、管理于一体的高效益、高品位的项目指挥班子。
项目指挥班子配备正项目经理一名、项目副经理一名、安全项目经理一名、工长两名、质量员两名、安全员两名、器材员一名、资料员一名, 计划员一名, 成本员一名, 预算员一名。
三、项目经理部各人员岗位职责:（一）项目经理职责:项目经理是工程项目的负责人, 是项目经理部的领导者。
其岗位职责是:1.与公司经理签订«工程项目承包管理合同书», 对工程项目从开工到完工交钥匙全面负责, 并确保项目承包指标的实现。
2.在公司指导下, 选配项目经理部组成人员, 明确各成员的职责分工, 组织开展工作, 实行月度百分考核, 并与效绩工资挂钩。
3.熟悉图纸, 掌握工程结构, 审验工程预算书。
4.听取工程设计交底和预算交底, 发现问题及时反馈。
5、主持编制项目施工组织设计和质量保证计划, 确认本工程需确认工序, 编制作业指导书, 保证本项目质量保证体系的有效运转。
6、科学组织, 合理安排施工生产, 保证计划部位的落实。
7、配合公司共同研究签定分包、加工及劳务合同并认真检查合同履约情况。
8、定期主持召开项目经理部工作例会, 协调各成员工作关系, 及时发现并解决有关问题。
9、定期、定部位进行项目成本分析, 查找问题和原因, 制定相应措施。
10、审验工程变更手续, 搞好与业主的配合协作, 及时办理经济签证。
11、负责安全生产, 确保质量达标, 搞好防火防盗教育并落实预防措施, 各种隐患及时整改, 出现事故及时上报。
12.负责完工收尾工作, 抓好项目结算, 配合上级与建设单位办理工程验收移交手续。
13.承担工程完工移交后的保修服务责任。
工程施工成本把控(3篇)
第1篇一、加强成本预算管理在项目启动阶段，要充分考虑项目的规模、工期、技术要求等因素，制定科学合理的成本预算。
预算内容应包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场管理费等。
预算制定后，要严格执行，确保项目成本控制在预算范围内。
二、加强人工费控制1.合理配置人力资源，提高劳动生产率。
根据项目进度和施工内容，合理安排施工人员，避免出现人力资源浪费。
2.加强劳动定额管理，确保按定额完成工程任务。
对施工人员进行技术培训，提高其技能水平，减少因技术原因导致的返工。
3.严格执行工资结算制度，杜绝非生产用工和无产值用工。
三、加强材料费控制1.加强材料计划管理，实行实效储备，减少积压损失。
根据工程进度和材料需求，制定合理的采购计划，确保材料供应充足。
2.加强施工预算工料分析，以定额控制材料的使用。
对施工过程中出现的材料浪费和损失进行严格考核，追究责任。
3.加强周转材料管理，按规定进行摊销，减少使用数量，注意维修、保管。
租赁材料要及时办理退租手续。
四、加强机械使用费控制1.提高施工机械的完好率和利用率，减少维修费用。
2.合理配置和租赁机械，降低机械费用支出。
3.优化施工组织设计，减少二次搬运，实行工具定包。
五、加强能源消耗控制1.把好计量关，确保能源消耗数据准确。
2.注意节约使用，减少能源浪费。
六、加强现场管理费控制1.控制和合理搭建临时设施，减少租赁费用。
2.压缩非生产人员和非生产用工，提高现场管理效率。
3.严格执行开支标准，堵塞管理中的漏洞。
总之，工程施工成本把控需要从多个方面入手，综合考虑项目实际情况，采取有效措施，确保项目成本控制在合理范围内，提高项目经济效益和社会效益。
第2篇一、加强成本计划管理1. 制定合理的成本计划：在项目实施前，根据合同条款、施工图纸、市场价格等因素，编制详细的成本计划，明确成本控制目标和措施。
2. 优化资源配置：根据项目特点和施工进度，合理安排人力、物力、财力等资源，确保项目顺利进行。
劳动定额学 第一章
例如：规定一个工人在一个工作班内应完成20件产品 （20件/工日），那么该产品单件工时定额为480分 /20=24工分/件，假定产量定额提高到30件/工日， 则工时定额减少到480分/30=16工分/件，其中产量 定额提高程度（提高率）为 （30 –20）/20×100%=50% 而工时定额降低程度（降低率）为 （24-16）/24 ×100%=33% 计算表明：当产量提高时， 工时定额相对降低，但两者的增减变化程度是不同 的。
1.1.3劳动定额在企业管理中的作用
是编制计划的重要依据 是组织生产劳动的重要依据 是经济核算的重要依据 是考核劳动绩效和实施分配的重要尺度 是提高劳动生产率的重要手段 劳动定额对于劳动生产率的提高具有直接的促进作用。 这是因为劳动定额与劳动生产率之间存在如下的关 系：L=W/T L—劳动生产率 W—劳动定额完成系数 T—现行工时定额
式中：T——工时定额 Q——产量定额 同时，个人的班产量定额的单件工时定额有如下关系： Qb=480（分）/Td 或 Td=480（分）/ Qb 式中： Qb——班产量定额 Td——单件工时定额
例如：规定一个工人在一个工作班内应完成20件产品 （20件/工日），那么该产品单件工时定额为480分 /20=24工分/件，假定产量定额提高到30件/工日， 则工时定额减少到480分/30=16工分/件，其中产量 定额提高程度（提高率）为 （30 –20）/20×100%=50% 而工时定额降低程度（降低率）为 （24-16）/24 ×100%=33%
劳动定额学
教学方式：授课
教学学时: 40学时 考试形式：考查 教
学分：2
材: 《新编劳动定额定员学》周占文 编著 电子工业出版社 参考教材： 【1】《现代劳动定额学》 安鸿章 余刘军 主编 首都经贸大学出版社 【2】《劳动与人力资源管理总揽》杨体仁 祁光华 主编 中国人民大学出版社
工程项目管理中成本管理问题及对策
工程项目管理中成本管理问题及对策摘要：就管理系统而言, 在工程造价控制的命题中,完善的管理成本控制是其中一个重要的子系统,它是基于工程建设项目的成本而言的, 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
本文分析了工程项目成本管理中存在的主要问题，探讨了加强工程项目管理中成本管理对策。
关键词：工程项目管理成本管理对策中图分类号：tl372+.3文献标识码： a 文章编号：随着市场经济的发展, 建筑市场竞争日趋激烈, 竞争对手为了在市场上占有一席之地, 不惜压级压价, 降低竞标价格。
由此导致建筑合同中标价偏低, 企业盈利空间被大幅度压缩。
那么, 承揽到工程项目的施工企业为了不被市场所淘汰, 还要在市场上发展壮大, 就需要加强工程项目成本管理, 强化对工程项目经济活动全过程、全方位、全员参与的控制和监督, 细化核算, 严格考核, 通过审计对项目的最终成果进行兑现。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题1、对工程成本管理存在认识上的误区工程成本管理是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。
成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不是财会人员。
长期以来, 有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情, 有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。
其结果是技术人员只负责技术和工程质量, 工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 材料管理人只负责材料的采购和点验、发放工作。
这样表面上看起来分工明确、职责清晰, 各司其职, 唯独没有了成本管理责任。
如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 必然会导致窝工现象发生而浪费人工费; 如果技术人员现场数据不精确, 必须会导致材料二次倒运费的增加; 如果技术人员为了保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施, 必然会使成本增大。
由此可见, 财务人员是成本管理的组织者, 而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区, 就不可能搞好工程成本管理。
施工企业的工程成本控制(3篇)
第1篇一、加强成本核算1. 建立完善的成本核算体系：施工企业应根据项目特点，建立科学、合理的成本核算体系，确保各项成本数据的准确性。
2. 明确成本核算对象：对工程项目进行分解，将成本核算对象细化，便于成本控制。
3. 加强成本核算管理：建立健全成本核算管理制度，明确核算流程、责任和奖惩措施，确保成本核算工作顺利进行。
二、优化成本结构1. 材料成本控制：加强材料采购管理，严格控制材料价格，降低采购成本；合理利用材料，减少浪费。
2. 人工成本控制：优化施工组织设计，提高劳动生产率；合理配置人力资源，降低人工成本。
3. 机械成本控制：合理规划施工机械的使用，提高机械利用率；降低机械维修和租赁成本。
4. 其他成本控制：加强施工现场管理，降低现场损耗；优化项目管理，减少管理费用。
三、加强合同管理1. 严格审查合同条款：在签订合同前，对合同条款进行严格审查，确保合同内容合理、合规。
2. 强化合同履行监督：加强对合同履行过程的监督，确保合同各方履行合同义务。
3. 合理处理合同变更：对合同变更进行合理处理，避免因变更导致成本增加。
四、提高项目管理水平1. 优化施工组织设计：根据项目特点，制定合理的施工组织设计，提高施工效率。
2. 加强施工进度管理：合理安排施工进度，确保项目按时完成。
3. 严格控制施工质量：加强施工现场质量监督，确保工程质量符合要求。
4. 强化安全生产管理：加强安全生产教育，提高员工安全意识，降低安全事故发生率。
五、加强信息化建设1. 建立成本管理信息系统：利用信息化手段，实现成本数据的实时收集、分析和处理。
2. 提高数据准确性：通过信息化手段，提高成本数据的准确性，为决策提供有力支持。
3. 优化资源配置：利用信息化手段，实现资源配置的优化，降低成本。
总之，施工企业应从成本核算、成本结构优化、合同管理、项目管理水平和信息化建设等方面入手，加强工程成本控制，提高企业竞争力。
在激烈的市场竞争中，只有严格控制成本，才能实现企业可持续发展。
全国建筑设计劳动(工日)定额 2023
全国建筑设计劳动(工日)定额 2023一、背景介绍随着我国建筑业的迅猛发展，建筑设计劳动定额作为一项关键指标，对于项目进度、成本控制和质量管理都有着至关重要的作用。
建筑设计劳动定额的编制，不仅需要充分考虑建筑设计的特点和要求，还需要与国家政策和行业发展的需求相适应，因此每个时期都需要进行修订和更新。
2023年的全国建筑设计劳动(工日)定额必将是新时代建筑设计行业的重要指导文件，对于规范行业秩序，提高设计质量，推动行业健康发展将起到积极作用。
二、核心内容1. 定额编制依据全国建筑设计劳动(工日)定额 2023的编制工作将依据国家相关政策法规、标准规范以及建筑设计行业的实际情况。
还将借鉴国际先进经验和技术，充分结合当前建筑设计实践中的新技术、新方法和新材料，力求达到科学、合理、严谨和实用的标准。
2. 定额编制原则在编制全国建筑设计劳动(工日)定额 2023时，将遵循严格的科学性、先进性和可操作性原则，充分考虑不同地区、不同类型、不同规模和不同性质的建筑设计特点。
也将注重通用性和灵活性，为行业提供一个更加科学、更加合理的指导标准。
3. 定额主要内容全国建筑设计劳动(工日)定额 2023将对于建筑设计中的各个环节和工作内容进行详细划分和定额规定，主要包括但不限于设计前期调研、方案设计、施工图设计、施工图审查等环节。
同时也将对于不同类型建筑项目的设计劳动定额进行分类和编制，为不同类型建筑项目提供个性化的指导。
4. 定额的应用和意义全国建筑设计劳动(工日)定额 2023的发布将对于建筑设计行业的规范化和提升设计质量起到积极作用。
设计单位可以根据定额进行合理的人力资源配置，更好地把握项目进度和成本控制；建设单位可以借助定额进行设计方案审查和费用核算，有效避免建筑设计中的一些隐患和问题。
制定更加科学、合理的建筑设计劳动定额也有利于提高设计师的技术水平和专业素养。
三、总结全国建筑设计劳动(工日)定额 2023的编制工作必将充分融合国内外建筑设计领域的最新理论和最佳实践，为我国建筑设计行业的发展注入新的活力和动力。
劳动定额管理制度
劳动定额管理制度一、总则1、为了加强劳动定额管理，挖掘企业潜力，促进生产力的发展，不断提高经济效益，特制定本制度。
2、劳动定额是企业管理的重要基础,它是组织生产，提高劳动效率的手段，是进行计划管理、加强成本管理和经济核算的基础,是贯彻按劳分配原则、衡量员工贡献大小的尺度，是实行计件工资制度的重要条件。
做好劳动定额管理对于调动员工生产积极性，提高产品竞争力，降低成本，提高经济效益都具有十分重要的意义。
3、劳动定额工作是一项政策性、技术性和群众性较强的工作.各部门和全体员工必须坚持正确的指导思想原则，正确认识生产与分配的关系，正确处理责、权关系。
二、劳动定额的定义与范围1、劳动定额是指在一定的生产技术条件下，生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量标准或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准.其具体表现形式有“工时定额"和“产量定额”两种.1.1、工时定额也可称“时间定额”,是生产单位产品或完成一定工作量所规定的时间消耗量.如对车工加工一个零件、装配工组装一个部件或一个产品所规定的时间等。
1。
2、产量定额也可称“工作定额”，是在单位时间内规定的应生产产品的数量或应完成的工作量。
如对车工规定一小时应加工的零件数量、对装配工规定一个工作日应装配的部件或产品的数量等.1。
3、工时定额和产量定额互为倒数，工时定额越低，产量定额就越高；反之，工时定额越高，产量定额就越低.一般情况下,机械制造业主要采用“工时定额”形式制定劳动定额。
三、劳动定额的构成制定劳动定额要对从原料投入到合格产品入库的全过程进行工序分析，确定每道工序的时间消耗。
具体而言，劳动定额的时间由如下几方面构成:1、作业时间。
是直接打到工艺目的所需要的时间。
按期作用又可分为基本事件和辅助事件两部分。
前者是直接达到工艺目的所需要的时间:后者是不直接完成工艺目的的而是为保证工艺目的的实现所消耗的必要时间.2、附加时间(宽放时间）。
指工人除正常作业时间之外必须的停顿及休息的时间.包括操作者个人事情引起的延迟，疲劳或无法避免的作业延迟等时间。
劳动定额 管理制度
劳动定额管理制度一、劳动定额的基本概念劳动定额作为一种管理制度，主要包括两个概念：标准工时和标准人工。
标准工时是指完成一定工作任务所需的理想工时，是根据实际工作情况和工艺要求确定的标准。
标准人工是指完成一定工作任务所需的标准工人数量，也是根据实际工作情况和工艺要求确定的标准。
劳动定额是根据科学实验和实践经验确定的，具有普遍适用性和权威性。
它是企业生产经营的基础和依据，可以帮助企业准确评估劳动生产率，合理安排生产计划，提高生产效率，提高企业竞争力。
二、劳动定额的编制步骤1.确定劳动定额的依据劳动定额的编制需要有明确的依据，通常包括工作任务的性质、要求和工作量，以及实际工作过程中的生产条件和工艺要求等。
这些信息都是劳动定额的基础，必须全面而准确地收集和分析。
2.实地调研和测算劳动定额的编制需要进行实地调研和测算，以获取准确的数据和信息。
这包括对工作任务的分析和分解，对工人操作过程的观察和测算，对工艺要求和生产条件的调查和检验等。
只有通过充分的调研和测算，才能得出科学合理的劳动定额。
3.编制劳动定额和进行审查在获得必要的数据和信息后，需要按照一定的方法和标准编制劳动定额，并进行内部和外部的审查。
内部审查主要是由相关部门和专业人员对劳动定额的编制过程和结果进行检查和评估，确保其准确性和合理性；外部审查主要是由相关机构和社会公众对劳动定额的适用性和公正性进行评价，切实保障工人的权益和利益。
4.定期检查和修订劳动定额是一个动态的管理制度，需要定期检查和修订。
企业应当根据生产情况和市场需求对劳动定额进行调整和改进，以满足生产发展的需要和提高生产效率的要求。
只有保持劳动定额的准确性和科学性，才能保证管理工作的顺利进行和企业效益的提高。
三、劳动定额管理制度的相关内容1.建立完善的管理机制劳动定额管理制度必须建立完善的管理机制，包括领导责任制度、管理流程和操作规程等。
领导责任制度是指企业领导对劳动定额的编制和执行负有领导责任和监督责任，必须严格把关和督促执行；管理流程是指劳动定额的编制和审查须符合相关程序和标准，确保管理工作的规范和有序进行；操作规程是指工人必须按照劳动定额的要求和标准进行操作，确保计划生产和满足质量要求。
劳动定额管理制度
劳动定额管理制度1.保障劳动者权益。
劳动定额管理制度对劳动者的工作时间和工作量有明确的规定，可以避免劳动者因超负荷工作而损害自身身体健康的情况发生。
通过合理的劳动定额制度，可以确保劳动者的工作时间和工作量在合理范围内，避免过劳现象的发生。
2.提高劳动生产效率。
劳动定额管理制度通过对工作任务进行评定和计量，可以准确地掌握工作量和工作时间的情况，从而实现对劳动生产过程的有效控制。
通过劳动定额的执行和管理，可以激发劳动者的积极性，提高工作效率，降低生产成本，提高生产效益。
3.合理分配劳动资源。
劳动定额管理制度可以帮助企业合理分配劳动资源，确保各个工作环节和岗位的劳动力得到充分利用。
通过对工作任务进行评定和计量，可以确定出每个岗位所需的劳动力数量和质量，从而实现对劳动力的合理配置和优化组合，提高生产力水平。
4.提升企业竞争力。
劳动定额管理制度可以促使企业强化工作纪律和责任意识，提高工作效率和质量，加强内部管理和组织协调，从而提升企业竞争力。
通过合理的劳动定额制度，可以使企业生产活动更加有序，劳动力利用更加有效，产品质量更加稳定，从而在市场竞争中占据有利地位。
综上所述，劳动定额管理制度在提高劳动生产效率、保障劳动者权益、合理分配劳动资源、提高企业竞争力方面发挥着重要的作用。
劳动定额管理制度的建立和实施需要符合实际情况和技术要求，合理评定和计量劳动任务，确保劳动者的权益得到保障，同时提高企业的生产效益和竞争力。
最后，需要不断改进和完善劳动定额制度，以适应不断变化的生产和工作环境，并发展更科学、更合理的管理办法和方法。
浅谈劳动定额管理存在的问题及对策
浅谈劳动定额管理存在的问题及对策摘要：对于一个企业来说，要将劳动定额管理模式逐渐规范化还有很长的路要走，然而在企业内部建立健全劳动定额管理模式是企业未来发展的趋势，也是企业未来发展的必然方向。
因此，我们要不断努力，敢于面对问题，不断完善劳动定额管理模式，进而使企业健康发展。
关键词：劳动定额；管理；问题；对策一、简述劳动定额管理要向搞清楚劳动定额管理，首先要清楚劳动定额的含义。
劳动定额是指在相同的生产条件，生产一定数量的商品所消耗的时间，或者是指在单位时间内生产的商品数量。
从劳动定额的概念分析，劳动定额包含两方面的内容：一方面是商品数量一定；另一方面是时间一定。
从宏观意义上说，劳动定额管理是一系列管理规范的总称，而这些规范制定的依据就是：确保劳动定额管理工作按照正常程序进行。
一个企业建立的规章制度是否有效在一定程度上受到管理规范合理性的影响和制约。
因此，企业需要按照快、准、全的原则制定劳动定额管理模式；劳动定额管理涉及劳动定额管理的机构或岗位、企业相关领导的相关责任、劳动定额管理的负责人以及分工权限等内容。
二、劳动定额管理工作中存在的问题目前定额管理中“以包代管”现象较为普遍，定额管理基础较差，主要表现在以下几个方面：1、对定额管理工作缺乏应有的重视，定位不清、职责不明现在很多人认为劳动定额是计划经济的产物，最大的作用就是用来给工人算奖金的。
对劳动定额在企业合理编制生产计划，组织精细化生产实行各项经济核算，科学衡量劳动量，促进提高劳动效率，保护劳动者合法权益等方面的重要作用缺乏全面的认识和了解。
劳动定额在企业管理中的地位和作用有所削弱，甚至到了可有可无的地步。
2、定额管理人员队伍不能满足企业快速发展的要求目前，由于机构调整从事劳动定额工作的人员变动较大，许多新人在各基层单位临时充实到劳动定额工作岗位。
他们虽然有一定的生产实践经验，工作的积极性很高，但是没有经过系统培训对劳动定额专业理论知识和工作方式方法都需要一个熟悉适应的过程，发现问题，处理问题的能力有所欠缺。
如何做好项目成本管理工作
如何做好项目成本管理工作随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。
那么，如何做好项目成本管理已经成为企业的竞争力！以下十整理的如何做好项目成本管理，一起来看看吧。
1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。
这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2、从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。
无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。
一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。
质量检验费用较为为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的`增长。
而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。
三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
劳动定额管理存在的问题及对策
摘要 ： 劳 动定 额 管 理 是 企业 管 理 的重 要 一 环 ， 它 是企 业 管 理 工作
定 额 的概 念 。劳 动定 额是 指在相 同的生 产条 件 ， 生 产一 定 额管 理模 式在企 业 内部 的发展。
考 核 激励 是 整 个人 力 资 源 的质 的 管理 中最 重要 的环 组 织 结构 中设 置 了培 训部 门， 专 门负责 组织 内部 的培 训工 才 能将员 工 的工作 业绩和 工作 能力进 作， 但 是专职 的培训 部 门少数 几 个人 要面 对基层 单位 成 百 节。 只有 通过 考核 ， 行 区分 ， 进 而 有针 对 性地 进行 激 励 或者 惩 罚 ， 达 到促 使 整 上 千 的员工 需 求 ， 完 成课 程 设计 、 课件撰写、 培训 安 排 、 效
劳动定额管理存在 的 问题及 我 国劳 动定额 管理 的现 状 ２ ． １ 对劳 动 定 额缺 乏认 识 在 企 业 的 意识 形 态 中 ， 普 是 企 业 进行 经济 核 算 ， 控制生产进度 ， 计 算 产 品 成 本 的基 础 ｉ 制 定 劳 遍 认 为通过 劳 动 合 同、 责任 制 等 方式 ， 以完 成生 产任 务 为 动 定 额 的过 程 也 就 变 成 了 技术 革 新 ， 提 高管 理 水 平 的过 程 ， 劳动 定 额 宗 旨， 根 本没 有 意识 到 劳 动定 额 的重 要性 ， 对劳 动 定 额缺 是 衡 量 企业 劳动 生 产 率 水平 的 重要 尺 度 ，先进 合 理 的 劳 动定 额 是 建 乏足够 的认识 。在 生 产过程 中 ， 没 有 考虑人 、 财、 物等 资 源 立 在 先 进 的科 技 和 先 进 的 生 产组 织 的基 础 之 上 。 所以 ， 劳 动 定 额是 企 在 一定 程 度 上 ， 影 响 了劳 动 生产 率 和 经 业 管理 的 一项 重 要 基 础 工作 ， 本 文 对其 存 在 的 问题 进行 阐述 ， 并 论 述 的优 化 配 比关 系 ， 济 效 益 ， 根 本 没 有调 动 人力 资 源 的积 极性 ， 挖 掘 人 力 资 源 了应 采 取 的措 施 及 劳 动 定 额 的发 展 方 向。 关键词 ： 劳 动定 额 现 状 问题 对策 发展 的潜能 。在 当代社 会 ， 依 然 按照传 统 的模 式对人 力 资源 进 行 管理 和 分 配 ， 没 有 意识 到 劳 动定 额 管理 的重 要性 ， 没 有 １ 关于劳 动定额 管理 为 了搞 清楚劳 动定 额 管理 的含 义 ， 首 先要 弄清 楚劳 动 科 学合理 地 分配企 业 已有 的各种 资 源 ， 进 而抑制 了劳动定
企业劳动定额管理存在的问题及改进策略
企业劳动定额管理存在的问题及改进策略摘要：劳动定额管理是企业运行和竞争力提升的关键因素，更是有效维护企业组织生产不可或缺的重要环节。
在日常管理过程中，企业通过劳动定额管理来优化企业管理成本，有效提升劳动效率，并作为重要的绩效管理指标制定企业的分配方案，从而为企业的发展提供支持。
特别是在当前市场竞争不断加剧的情况下，进一步强化对企业劳动定额的管理是企业发展的关键，本文就对此展开探讨。
关键词：劳动定额；企业；管理引言在当前市场经济快速发展的背景下，企业面临的竞争压力越来越大，为了提升自身的市场竞争力，企业需要不断优化自身定额管理质量，为其今后的发展提供有效的支持。
基于此，本文就对此展开探讨。
一、劳动定额内涵分析所谓劳动定额，指的是在一定的生产技术和管理条件下，通过有效应用科学合理的方法，对于生产的合格产品或者完成工作任务的劳动消耗量所预见的规定限额。
对于企业来讲，在日常生产管理过程中，其在特定的时间里生产合格产品数量是基本稳定的，企业想要获得更大的市场竞争力，就需要不断提升改方面的生产能力，这就决定了需要通过更加精确的管理模式，优化劳动定额管理，不断降低人力物力财力的投入，不断提升企业的生产效益，这是新时期企业发展和壮大的必然选择，对于企业的可持续发展有着非常重要的意义，需要给予足够的重视。
二、企业劳动定额管理中存在的问题从目前来看，企业定额管理质量得到了有效提升，但是在管理过程中仍然存在很多不足，具体来说，主要表现为以下几点。
（一）缺乏对劳动定额重要性的认识在实际管理过程中，很多管理者对于劳动定额管理缺乏起码的认识，对于其重要性认识不足，在管理过程中，往往认为只要强化对劳动合同的管理，优化企业的责任管理等就能够让企业管理质量得到有效保障，在这种管理模式下，基本能够完成企业的生产任务，管理者并不会非常重视去如何进一步优化人力物力资源配置，因此也就无法有效提升员工的工作积极性，进而影响了企业的劳动生产率和经济效益。
浅析劳动定额在企业管理中的作用及改进建议
浅析劳动定额在企业管理中的作用及改进建议摘要：近年来，我国的建设发展越来越完善，企业管理的发展也有了进步。
随着时代的发展，在经济全球化的背景下，现代企业的竞争越来越激烈。
劳动定额管理在企业成本管控过程中发挥着决定关键作用，其作为企业管理的重要基础工作，对于增加企业经济效益，进而提高企业核心竞争力，都起着巨大的推动作用。
定额是企业成本管理和控制的一种方法。
执行定额，能更好地控制成本，降低消耗，提高企业的经济效益，从而实现企业利润的最大化。
经过长时间的探索和实践，企业认识到：劳动定额是企业三级核算的基础，三级核算是企业成本管控的手段，成本管控是企业提高市场竞争力的有效方法。
关键词：劳动定额；企业管理；作用；改进建议引言随着技术进步，特别是信息技术的迅猛发展，企业制造技术、组织与管理方式均发生了巨大变化，而且企业生产现场作业情况越来越复杂，现场观测和秒表测时方法应用难度也不断增大。
此外，随着服务业在国民经济发展中所占比重的不断加大，服务组织中作业时间测量也越来越受到关注。
因此在当前的形势下，研究科学的、合理的劳动定额测时方法，是在新时期、新环境下科学合理制定劳动定额标准水平、构建和谐劳动关系保证之一，是目前经济发展的现实需要，也是企业效率改善、提升自身效益的内在需求。
劳动定额就是测定在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。
劳动定额测时是企业制定劳动定额的方法之一，也是企业效率改善分析的重要方法。
1劳动定额管理的重要作用劳动定额管理是企业合理组织劳动的重要依据，能够促进企业劳动生产率的提升。
对于现代生产企业来说，提高劳动生产率是一项极端重要的工作。
这就要求企业对产品或工作实施先进合理的劳动定额管理，以劳动定额管理制定严格的时间要求，把职工的生产经营活动中的时间和空间协调起来，保证生产协调地进行，合理配备劳动力，实现缩短生产周期，提高企业劳动生产率。
劳动定额是企业计划管理的基础，能够实现对企业生产经营任务和指标的规范化管理。
铁路劳动定额管理
铁路劳动定额管理铁路行业在我国经济发展中发挥着非常重要的作用，铁路事业会员大众的出行、物资的运输，对于国家的经济发展起着举足轻重的作用。
因此，铁路的安全和效益对于整个社会都有着重要的影响。
铁路劳动定额管理是铁路行业非常重要的管理工作之一，关系到铁路事业的正常运作和发展。
本文将着重介绍铁路劳动定额管理的重要性、现状和未来发展方向。
一、铁路劳动定额管理的重要性铁路劳动定额管理是一种对施工过程中所需的劳动力资源进行合理分配的管理方法，它的目的是通过精细化的工作计划、科学化的工作方法和过程，保障员工的合理利益，提高铁路的效益和质量，确保铁路的运营安全性、稳定性和发展潜力。
铁路劳动定额管理的重要性主要表现在以下几个方面：（1）提高工作效率通过铁路劳动定额的制定，规范员工的工作强度和操作方法，避免了因人力不足或者过度投入，导致工作效率低下的危险。
有效地分配好人力资源，激发员工的工作热情和士气，使得工作效率得到提高。
（2）保障员工权益铁路劳动定额的制定，可以保证员工的合法权益，避免工作中过度劳累、超时加班以及压缩劳动量等问题。
从而建立一个相对公正的工作环境，提高员工的工作积极性和工作质量。
（3）促进工作标准化铁路劳动定额的制定，是铁路行业在管理体系上向标准化方向的进一步迈进，这有助于在工作中加强工作规范和标准化操作，控制产品质量和生产成本。
对于铁路行业与相关产业的生产和制造工作，也有积极的推动作用。
二、铁路劳动定额管理的现状目前，我国铁路行业已经开始了铁路劳动定额管理的工作，但是与国外的发展水平相比，还存在一定的落后情况。
铁路行业对于铁路劳动定额的制定还存在着以下问题：（1）参照资料不足目前，我国铁路劳动定额的制定还存在参照资料不充分的问题。
尤其是有些专业领域中的定额，由于还无法查证参照文献，或仅仅是从以往的数据和经验中挖掘而出，所以难以保证其合理性和准确性。
（2）缺乏科学依据铁路行业对于铁路劳动定额的制定，还缺乏科学依据。
劳动定额管理制度
劳动定额管理制度一、概述劳动定额管理制度，是指企业为了规范员工工作行为、提高工作效率、保障劳动者权益，制定并执行的一套管理制度。
劳动定额是企业按照一定的标准和要求，对每个岗位的工作任务量和完成时间进行测算和规定的指标。
劳动定额管理制度是企业管理中的重要组成部分，对于提高企业生产效率、提升员工绩效、保障劳动者权益有着重要的作用。
二、劳动定额管理制度的内容1.劳动定额的制定：企业应根据实际生产情况和工作要求，为每个岗位制定相应的劳动定额。
劳动定额可以根据工作性质、技术难度、工作量等因素进行测算和制定，确保符合实际情况，并能够指导员工工作。
2.劳动定额的执行：劳动定额是企业管理的重要依据，员工在工作中应按照劳动定额的要求和标准来完成工作任务。
企业应加强对员工的指导和监督，确保员工遵守劳动定额的要求，完成工作任务。
3.劳动定额的调整：企业在生产过程中，可能会遇到一些特殊情况，导致原定的劳动定额无法满足工作要求。
此时，企业应及时对劳动定额进行调整，以适应实际的生产需要，确保生产工作的顺利进行。
4.劳动定额的考核：劳动定额的执行情况应纳入员工的绩效考核中，作为评定员工工作表现的重要依据。
优秀表现的员工可以获得相应的奖励，而不符合劳动定额要求的员工应受到相应的处罚。
5.劳动定额的奖惩机制：企业应建立健全的劳动定额的奖惩机制，对于能够超额完成劳动定额的员工应给予表彰和奖励，激励员工提高工作效率和技能；而对于无法完成劳动定额的员工应进行相应的处罚，以激励员工提高工作能力和自律性。
6.劳动定额的监督和检查：企业应建立监督和检查机制，对劳动定额的执行情况进行定期检查和评估，确保员工能够严格遵守劳动定额的要求，提高工作效率和生产质量。
三、劳动定额管理制度的意义1.提高工作效率：劳动定额管理制度可以对员工的工作任务量和完成时间进行有效管理和规定，确保员工能够按时按量完成工作任务，提高工作效率。
2.减少生产成本：通过对劳动定额的规范管理和执行，企业可以有效控制生产成本，提高生产效率，提升企业竞争力。
浅析工程项目成本管理中存在的问题及其解决途径
浅 析 工程 项 目成 本 管理 中存 在 的 问题 及 其 解 决 途径
艾桂华 （ 铁二十二 中 局集团第来自 工程有限公司） 于建筑市场 的不规范 ， 施工企业为了有饭吃 ， 不得不采取低价标的策 略。 这就 给 施 工 企 业 的 工程 项 目成 本 管理 上 带来 很 大 的难 度 ， 果 工 如 的基本技能 ， 这就迫使施工企业不得不从工程项 目成本管理上要效益。虽然施 程项 目成本管理稍微 不得力 ， 发生 亏损无疑。因此 ， 在投标过程中采 工企 业在 工程 项 目成 本 管理 上 制定 了不 少 的措 施和 规 定 ， 工程 项 目成 本始 终 而 取低标价 的策略 ， 必须科学合理 的计算投标 价格 ， 把标价 的降低幅度 降不下来。究其原因一是单位领导认识上有误区， 二是制定的成本控制依据可 严 格 确 定 在 不 亏 损 的 限度 内 ， 不能 有 标 就投 ， 是要 进 行 认 真 的 分 析 而 操作行不强， 三是没有建立起完善的责权利相结合的奖励机制 ， 下面笔者针对 研究 ， 有～定把握的才能够投 。 同时 ， 对投标费用 ， 要进行与标价相关 上述 问题 ， 出一 些 粗浅 的解 决 思路 ， 提 以其 与 广大 的成 本管 理 工作 者共 同探 讨 。 联 的总 额 控 制 ，规范 开 支 范 围和 数额 ，并 落 实 到投 标 责 任 人 进行 管 关 键 词 ： 工 合 同成 本 责 任 成 本 责 权 利 施 理。 了考核投标费用开支情况 ， 为 建议对施工企业的投标费用应通过 １工 程 项 目管 理 中存在 的 主要 问题 “ 营业 费用 ” 目并按费用性质进行核算。 科 １１ 单位 领 导 在 工 程 项 目管 理 认 识 上 有误 区 工 程 项 目成 本 管 ． ２２ 工程 中标后的工程 项 目成本 管理 工程中标后开工之前 ， － 施 理是 一 个 全 员 、 过程 的控 制 ， 全 目标 成 本 要通 过 施 工 生 产 组 织和 实 施 或其 分公司 ） 应确定项 目经理部 的 目标责任成 本 ； 目经理 项 过程来实现。 工程项 目成 本管理 的主体是施工组织和现场施工人员 ， 工企业（ 而不 是 财务 会 计 人 员 。 长期 以来 ， 有些 企 业 的 经理 一提 到 成 本控 制就 部 应 根据 目标 责 任 成 本 编 制 责任 预 算 。 工程 中标后 ，企业应根据 中标额调整预算成本以确定工程项 目 想到 这 是 财务 部 门管 的 事情 ，有 些 工程 项 目经 理 简 单地 将 项 目成 本 的预 算 成 本 。 先 ， 计 取 的 间 接 费用 、 润 、 额 编 制测 定 费等 项 目 首 将 利 定 控 制 的 责任 归于 项 目成 本 主 管 或 财 务人 员。 其 结 果是 技 术 人 员 只 负 从中标额 中扣除 ： 国家现行规定 工程税金一般在工程所在地交纳， 按 责技术和工程质量 ， 工程组织人 员只负责施工生产和工程进度 ， 材料 在 确 定 预 算 成 本 中 的 税金 时 ， 先看 向业 主 收取 的税 金够 不够 交纳 ， 如 管 理 人 员只 负 责材 料 的采 购 和 点验 、 放 工作 。 样 表 面 上看 起 来 分 发 这 要按实际应交数予以调 整 ； 其他直接费 中的临时设 工 明确 、 职责 清 晰 ， 各司 其 职 ， 独 没 有 了成 本 控 制 责 任 。试 想 ， 果 果超过或不够时 ， 唯 如 施 费根 据 实 际 需 要 进行 调 整 ， 先将 从 业 主 方 收取 的 金额 减 掉 ， 根据 再 施 工 生产 组 织 人 员 为 了赶 工 期 而盲 目增 加 施 工人 员和 设 备 ，必 然 会 施工现场实际情况由项 目经理部 提出该项费用计划 ， 经企业（ 或分公 导致窝工现象发生而浪费人工费 ： 如果技术人员现场 数据 不精确 ， 必 司） 审批后作为预算成本 的组成部分。 然会导致材料二次倒运费的增加 ； 如果技术人员为 了保证工程质量 ， 工程项 目预算成本 ＝中标额 （ 预计结算收入 ） 间接费用 一利润 一 采用 了可 行但 不经 济 的 技 术措 施 ， 必然 会 使 成 本 增 大 。 由此 可 见 ， 财 定额 编 制 测定 费 ＋实 际税 金 大 于计 取 税 金 的差 额 一实 际税 金 小于 务人 员是成 本 控 制 的组 织 者 ， 不是 成 本 控 制 的 主体 ， 而 不走 出这 个 认 计取税金的差额 一临时设施费 ＋经审批的临时设施费开支计划数 识上 的误区， 就不可能搞好施工合同成本的控制工作。 预算成本是项 目经理部成本 的最高限额 ， 不得突破。 １２ 制 定 的 工程 项 目管理 依 据 可 操 作 性 不 强 工程 项 目成 本 管 ＿ 项 目经理部要根据 企业 （ 或分公 司 ） 的预算成本编制责任预算。 理 要 依据 一 定 的标 准 来进 行 。 施 工企 业 的建 筑 产 品 ， 由于 其结 构 、 规 ２２ ＿＿ 据 图纸和技 术资 料对施 工技术 措施 、 １根 施工组 织程 序 、 业组 作 模 和 施工 环 境 各 不相 同 ， 各工 程 成 本 之 间缺 乏可 比性 。 因 而 ， 何 针 如 人力资源调配等进行认真分析研究， 以优化施 对 单 体 工程 项 目制 定 出可 操 作 的 工程 成 本 控 制依 据 （ 目标 成 本 ） 分 织形式机械设备的选型、 十 合理配置生产要素， 为编制科学合理可行的责任预算创造条件。 关键 。工 程 项 目成 本 管理 与 一 般产 品成 本 控 制 的根 本 区别 在 于 它 的 工方案 ， ２２２ 在 对 当地 劳 动 定 额 、 料 （ 件 ） 耗 定 额 、 ．＿ 材 构 消 工程 机械 定额 目标成 本 控 制 是 一 次性 行 为 ， 管 理 的 对 象只 有 一 个 工程 项 目， 着 它 随 详 机 这 个 工程 的 完 工 而结 束 其 历 史 使命 。 不 管该 工程 项 目的 目标 成 本 是 等 进 行 全 面调 查 的基 础 上 ， 细 确 定 劳动 定 员、 械 运 行 及 材 料供 应 定额。 同时 ， 经过反复比较制定 出物料、 机械单价控 制表 ， 结合现场施 否 能 实 现 ， 在 此 一 举 ， 无 回旋 余 地 ， 见 作 为工 程 项 目成 本 管理 仅 再 足 工条件计 算出各分部分项工程的责任预算。 依 据 的 目标成 本 的制 定 复 杂而 重 要 。 但 很 多施 工 企 业 对 于 工 程 目标 ２２３ 是以分部 分项工程 实物量 为基础 ， ．． 按照部门、 施工 队和班 成本 的制定过于简单化和表面化 ，有些施工企业只是简单地按 照经 形成 各部门、 施工队和班组的责任成本 ， 为以后 验工程成本 降低率确 定一个目标成 本，而忽略 了该工程 的现场环境 组 的分工进行分解 ， 编制 目标责任成本和责任预算 ， 必须遵循客观 以及 施 工 条件 以及 工 期 的 要求 ，项 目经 理 部 内部 又 将 这 一 目标 成 本 的成本控 制作好准备。 对将要 实施 的工程项 目作 出科学的预测 。编制之前 ， 要仔 按 照 工程 成 本 的 构成 即人 工 费 、 料 费 、 工 机 械 费 、 材 施 其他 直 接 费 、 间 经济 规律 ， 细、 实地搜集 、 详 分析 当地 的市场行情和供 应条件等资料， 以确保 目 接 费 用 等按 同比 例套 算 下来 ，而 不 管这 些成 本 项 目到底 有多 大 的 利 标 责 任 成 本 和 责任 预 算 的 性 和 可 行 性 。 隹确 润 空 间 。在 项 目成 本 管理 措 施 方面 ， 有简 单 的规 章 制度 ， 体 由谁 只 具 ２３ 施 工 过程 中 的责 任 成 本 控 制 施 工 过 程 中的 责 任 成 本控 制 ， ． 去做 ， 怎样做 ， 到什 么程度都 没有提及 ， 做 都是一些 空洞 的理 论性规 严 定， 根本无法执行。 这样的 目标成本由于没有和实际施工程序结合起 应按 照 所 选 的 技 术 方案 ， 格 按 照确 定 的 成 本 目标 进 行 实 施 和控 制 。 责任成本的控 制主要是对直接成本的控制、间接成本 的控制和工程 来 ， 操 作 性 差 ， 不 到控 制作 用 ， 无 法 分析 出成 本 差 异产 生 的 原 可 起 更 因。 因为 各 工程 项 目之 间 没 有 可 比性 ， 果 到 下 一个 工 程 项 目照样 如 质 量 的 控 制。 结 ２３１ 直 接 成 本 的控 制 直 接 成 本 是 施 工 过 程 中 消 耗 的 构 成 工 ．． 此， 目标成本永远停 留在 目标上。 使 １３ 没有 建 立 完善 的权 责利 相 结合 的奖 励机 制 坚 持 权 责 利相 结 程实体和 有助于工程形成 的各项费用。直接成本 的控制主要是人工 ． 材料费、 施工机械使用 费的控制。 它是降低施工合同成 本的关键 合 的原 则 ， 罚 分 明 ， 奖 是促 进 施 工 企业 合 同成 本 控 制 工作 健 康 发 展 的 费、 ① 人 工 费 的控 制 一般 来 说 ， 工 费 约 占 工程 造 价 的 １ ％ 左 右 ， 人 ２ 动力 ， 是挑战低标价的重要武器。目前有些施工企业 因为各部门、 每个 岗位 责权 利 不 相 对应 ， 以至 于 无 法 考核 其优 劣 ， 以致 于 出现 了干 多 干 人工 费主要是根据工程项 目所需用的工量以及人工单价 而确定。 因 人工费 的控制应按照 “ 、 价” 量” “ 分离 的原则 ， 一是对项 目消耗工 少一个样， 干好干坏一个样 的局面 即使兑现 了也是受奖的不公 ， 受罚 此 ， 天数量的控制 ； 二��
项目管理班子及劳动力计划
项目管理班子及劳动力计划【1】项目管理班子主要管理人员本工程将委派具有同类工程总承包经验和能力的国家一级项目经理担任本工程的项目经理，并且由具有同类型工程施工管理经验的高素质的管理人员组成项目经理部，以项目经理为核心，充分发挥企业的整体优势，以全面质量管理为中心，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理手段，以高效率地实现工程项目综合目标为目的，以合同管理为依据，对工程进行全过程、全方位的计划、组织、管理、协调与控制，圆满实现质量目标以及对业主的承诺，如期向业主交付一个满意工程。
公司成立工程协调领导小组，由公司总经理挂帅，成员由公司工程部、质量部、科技部、人事部、财务部等有关部门人员组成，监督检查工程的施工组织管理、质量管理、安全文明管理，负责工程所需的技术、设备、施工力量及资金的落实，做工程坚强后盾。
【1.1】工程项目经理部组织机构【1.2】项目经理部分工及岗位职责【1.2.1】项目经理：项目经理是公司法人在项目上的授权代理，代表公司履行与业主合同及分包合同相关的责任。
负责项目的全面工作，具体负责项目的组织、策划和决策、项目班子的成员考核，项目各项控制计划、施工组织设计、方案、工程月报、材料的审核；主持项目的综合大检查；项目对市质量监督站、设计、监理单位的联系工作；是本项目的质量、工期、安全第一责任人，对施工质量管理全过程和业主负责。
1）执行公司质量方针、环境方针，组织贯彻实施公司质量、环境、职业安全体系文件，确定项目各项目标，批准实施项目《质量计划》；2）对工程成本负责。
对项目成本支出有审核签字权，并指导成本管理工作；3）依据项目管理手册进行组织机构设置、人员聘任和质量职能分配；4）负责项目部实现“市优工程”的总体策划与安排部署，并监督项目各职能部门及分包单位的执行情况，确定项目各阶段质量目标以保证项目总体质量目标的实现；5）负责项目各类经济合同的审核签字；6）负责与业主、监理单位的总体协调与沟通。
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项目成本管理中劳动定额工作的发展方向随着市场经济的逐步深入和不断发展，劳动定额管理的作用越来越大，为提高劳动效率和经济效益发挥了重要作用。
劳动定额直接关系到企业的经营决策、生产计划、成本核算、定员定岗以及收入分配等各个方面、各个环节,是企业管理的一项重要基础性工作,定额管理工作的好坏直接影响到企业的生产力和核心竞争力。
实施科学合理的劳动定额管理,对企业来说极其重要和极为关键。
而随着九局工程量的大幅度增加，加强项目成本管理，提高单位的经济效益成为首要任务，劳动定额作为项目成本核算的基本依据，必须作为工作的重心，但现行劳动定额管理却有许多不适应的地方。
为使劳动定额工作能更好的服务于项目成本管理这个核心，促进经济效益的提高，要确定劳动定额管理的发展方向。
一、劳动定额的定义
劳动定额是指在一定的生产技术和管理条件下,生产一定数量的产品所必须消耗的时间或一定时间内生产合格产品的数量。
它主要有两种基本形式:一是产量定额。
即劳动者在单位时间内应完成的产品数量。
二是时间定额。
即劳动者生产单位产品必须消耗的时间。
二、劳动定额管理工作存在的问题
(一)对劳动定额的重要性认识不够
对劳动定额的重要性认识不到位,认为仅凭劳动合同、责任制等办法能完成生产任务即可,很少去考虑人力、物力等资源配置和优
化,没有很好地调动起人力资源的能动性和积极性,劳动生产率和
经济效益都受到一定影响。
(二)业务管理覆盖范围过窄
长期以来劳动定额工作偏重于生产岗位定额标准的制定、应用和统计，很少和其他部门发生联系或是有联系也十分少，甚至与其他管理部门脱节，协调性比较差。
(三)管理手段以行政命令和控制为主
传统的劳动定额大多依“控制”为核心，它在思想上效率意识不强，在管理手段上主要靠行政命令，考核标准主要是以时间为准。
这种传统的劳动定额标准大都是在工人“习惯”性操作的基础上测定的，带有较多的经验估工成分。
(四)定额水平偏低
目前的劳动定额水平基本是“平均先进”的水平。
项目成本管理要求劳动定额水平必须“科学先进”，不能提供准确的项目人工费控制标准。
三、劳动定额的发展方向
(一)从思想认识上，强化劳动定额管理意识
劳动定额管理是企业管理的基础,是直接为降低劳动消耗服务的,它对降低成本、提高经济效益有着十分重要的促进作用。
因此,必须要转变全体职工的观念,充分认识劳动定额管理的极端重要性,进一步强化“定额管理出效益”的意识,把定额管理工作抓紧抓好。
(二)在管理范围上，应由单纯的业务管理向综合管理转变
为适应项目成本管理的需要，定额工作必须走出“就定额谈定额”的圈子，重新设计在企业管理中的功能，扩大劳动定额管理的范围，真正纳入综合管理的轨道。
通过研究制定施工生产作业计划，人员调配和技能培训计划，以及成本控制和资产、设备的高效配置方式、方法，充分发挥劳动定额在企业管理中的作用。
同时，既然项目成本管理中的人工成本涉及到一线工人和机关后勤服务人员，所以劳动定额管理也必须是对全员劳动效率的管理；对勤杂、服务人员实行“定岗定薪制”，按其工作任务量、责任大小等制定相应的考核标准，并按考核结果相应发放工资；对机关管理人员根据其在项目成本管理中的作用和地位以及工作任务、管理责任、业务水平、贡献系数、劳动态度和特别贡献等进行考核并分配。
(三)在管理方法上，应由“控制型”向“激励型”转变
一是分档制定定额标准，实行分档劳动定额管理。
例如；制定不同档次的劳动定额标准，划分工时单价档次，在贯彻实施中，对施工中的关键工序，可以按高档次确定定额标准，使关键岗位的人员能够享受相应的高待遇。
二通过推行全员劳动定额管理，使每个工种、岗位都有一个可以对比的考核标准，在分配时根据此标准折算不同岗位的报酬额，从而避免因各类标准不统一，含水量大造成的不同岗位工作付出与所得不成比例的现象出现，使不同工种、岗位的工作量都有一个科学的、公平的考核、分配标准，提高职工工作积极性。
三是加强施工过程中的方法研究。
要通方法研究，改进生产工艺，改善工作地布局，优化操作，减少工时浪费，提高工作效率。
(四)通过与项目成本管理的有机结合，促进劳动定额水平的提高
在项目成本管理中可通过对“项目人工费总额承包”的办法，将传统的“平均先进”的定额标准向“科学先进”的定额标准转变。
通过生产人员和管理人员追求最大收益的过程和采用先进的制定
定额标准的方法，将定额水平逐步推向科学先进，在推进了项目成本管理的同时，又提高了劳动定额的水平。
(1)项目人工费总额承包的内容和方式
项目人工费总额承包的内容，主要包括直接人工费、间接人工费和项目部组织及管理人员所需的费用(基本工资，工资性补贴，兑现费用，工资附加费和劳保费用保险费用)，以及办公费用、施工转移费用和包干费用等现场经费。
将这四项费用以承包责任书的形式下达到给项目生产和管理人员。
(2)项目人工费总额的测算
由于项目成本管理要求管理层和作业层在经济核算体系上各自独立，二者之间不存在行政隶属关系，该总额的测算主要依据工程规模大小、技术复杂程度、施工难易程度以及国家和省市有关定额标准，通过对比、分析、计算，确定工程造价，从而测算编制出完整准确、合理的人工费总额。
(3)通过项目人工费总额的分层控制，间接提高劳动定额水平
项目的管理层对项目的工期成本、质量安全目标、文明施工、现场管理等负责，并在施工前签订承包合同书，规定其基本的职责、权限、义务和目标以及奖罚条例。
这样使管理层把注意力放到项目人工费上，以项目的经济效益为中心，全部管理工作都围绕降低成本，提高效率来开展，为劳动定额管理水平的提高创造了一定的条件。
对项目的施工作业层在确保工期、质量、安全等各项指标的基础上，在定额工时单价一定的情况下，实行“包死定额，盈亏自负”的做法，工人在追求利益最大化的目标下，会主动提高工效，在每一个施工项目，每一道工序中寻求“最佳生产过程和作业方法”。
通过实施最佳生产工艺和作业方法，促进工作效率的提高，同时，将劳动定额水平提高到新的高度。