战略管理战略评价

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(战略管理)确定战略目标的四个具体步骤

2020/7/23
第四步：目标决断
• 注意从以下三方面权衡各个目标方案： ①目标方向的正确程度； ②可望实现的程度； ③期望效益的大小。
• 目标决断，还必须掌握好决断时机。一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。
2020/7/23
然后通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平做出初步的规定这便形成了可供决策选择的目标方案
(战略管理)确定战略目标的四个具体步骤
第一步：调查研究
• 把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。
2020/7/23
第三步：评价论证
（3）对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察三方面： ①目标是否明确。目标应当是单义的，只能有一种理解，不能是多义的；多项目标须分出主次轻重；落实实现目标的责任；明确实现目标的约束条件； ②目标的内容是协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现； ③有无改善的余地。
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第二步：拟定目标
• 在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是： ①把类似的目标合并成一个目标； ②把从属目标归于总目标； ③通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。
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第三步：评价论证
组织多方专家和有关人员对目标方案进行评价和论证。（1）论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着

战略管理的四种分析方法

战略管理的四种分析方法集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]一、I F E矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。

IFE矩阵建立的步骤IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。

采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。

首先列出优势，然后列出弱点。

要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。

(2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。

标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。

无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。

重之和等于。

(3) 为各因素进行评分。

1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。

值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。

评分以为基准，而权重则以产业为基准。

(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。

总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。

IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。

瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。

战略管理制度

战略管理制度引言战略管理制度是企业制定并执行企业战略的一种体系。

它是将企业的战略目标与实现手段相结合，制定出体系化的管理制度，从而实现企业目标的过程。

在当前竞争激烈的市场环境中，战略管理制度的重要性越来越凸显出来，对于企业的长远发展是至关重要的。

本文将探讨战略管理制度的概念、发展历程、体系结构、实施方法以及成果评价。

一、概念战略管理制度是企业制定和过程化执行企业战略的一种管理体系，它关注企业的长远发展，并且将战略目标与实现手段相结合，制定出体系化的管理制度，为企业创造价值。

战略管理制度的主要作用包括：1.明确目标：将企业决策者对未来发展的预期目标和愿景以及策略制定过程中的决策意图清晰表述出来，以促进决策的准确性和决策者对未来的认知。

2.协调资源：将企业内部各个资源组织起来，通过制度化的方法协调各项资源，提高资源利用效率，并且确保企业决策者及时获知企业各项资源的使用情况。

3.追求效益：制度化的战略管理能够帮助企业领导层及时获知企业的经营状况，从而加强对企业发展方向的理性把握和管理。

另外，制度化的战略管理也能够帮助各种工作组织协调和实施企业各项战略方案，加速企业发展。

二、发展历程战略管理制度起源于20世纪70年代，是当时美国企业面对国际市场竞争和技术革新时为适应环境和实现可持续发展提出的一种运营模式。

在1970年代初，美国公司面对产业结构深刻变化、国际竞争日益加强、技术革新、环境法规和企业社会欢迎插图责任的要求等多重压力，对已有管理方法的有效性进行了探讨。

传统的管理模式强调的是决策层的个人经验和直觉，也就是由少数具有经验的高级经理人员进行部分管理决策。

但是这种决策过程的缺点是缺乏对企业内部的交流和信息收集，并且难以适应及时变化的外部环境。

这样就需要一种统一的体系，将企业内部的信息、资源、人员、技术和政治社会要素均纳入统一的管理体系，从而加强和完善企业整个决策过程。

随着美国实力公司和波士顿咨询公司等企业咨询公司的不断发展壮大，战略管理制度得到了进一步发展和完善，并逐渐成为了管理的主要方法和工具。

12战略评价与控制

12战略评价与控制战略评价与控制是企业战略管理中至关重要的环节。

它是指对企业制定的战略进行全面分析、评估和监控，以便及时调整和优化战略，确保企业能够在竞争激烈的市场中取得成功。

首先，战略评价与控制要进行战略环境分析。

战略环境分析是对企业外部环境和内部资源进行全面评估的过程。

外部环境分析要考虑政治、经济、社会、技术等各个方面的因素，确定企业所面临的机会和威胁。

内部资源分析要评估企业自身的核心竞争力，包括人力资源、资金、技术、品牌等方面。

通过对战略环境的分析，企业可以找出自身的优势和劣势，并根据市场需求确定适合的战略方向。

其次，战略评价与控制要进行战略目标的设定和测量。

战略目标是指企业为实现长期发展而确定的具体目标。

战略目标的设定要根据企业的使命、愿景和核心价值观来确定，并与企业的战略方向相一致。

战略目标的测量是指通过指标体系来衡量企业在实现战略目标方面的进展情况。

指标体系应包括多个维度的指标，如财务指标、市场指标、客户满意度指标等。

通过对战略目标的设定和测量，企业可以及时发现目标的偏离，并采取相应的调整措施。

再次，战略评价与控制要进行战略执行的监控和管理。

战略执行是指将制定好的战略转化为实际行动的过程。

在战略执行过程中，企业需要对关键绩效指标进行监控和管理，确保战略执行的有效性和高效性。

监控和管理包括及时收集、整理和分析相关数据，发现偏差和问题，并采取相应的纠正措施。

此外，战略评价与控制还要进行战略风险评估和管理，对可能影响战略实施和战略目标实现的风险进行识别、评估和应对。

企业可以采用各种风险管理工具和方法，如风险预警系统、风险控制措施等，降低战略风险对企业的影响。

最后，战略评价与控制要进行战略学习与创新。

战略学习是指企业通过对战略实施和结果进行反思和总结，进而不断改进和创新战略管理的过程。

企业可以通过定期组织战略评审会议、战略研讨会等方式，对战略实施的经验教训进行总结和分享，以促进战略学习。

创新是战略评价与控制中的关键要素，它是企业取得竞争优势和持续发展的重要驱动力。

战略管理的几个阶段

战略管理的几个阶段战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

战略制定：包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。

战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。

战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用（战略实施）：在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。

战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。

方案和具体计划措施。

战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。

已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。

战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。

为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”战略评价：这是战略管理的最后阶段。

由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。

管理学中的组织战略与战略管理

管理学中的组织战略与战略管理组织战略与战略管理是管理学中非常重要的概念。

组织战略是指组织通过制定和实施战略来实现其长期目标和愿景的过程。

而战略管理则是指管理者如何识别和分析组织内外部环境的变化，并通过制定合适的战略来应对和适应这些变化。

本文将详细讨论组织战略和战略管理的步骤与要点。

1. 制定组织战略的步骤：-明确组织的使命和愿景：使命是组织存在的根本目的，愿景是组织对未来发展的憧憬。

明确使命和愿景有助于指导后续战略制定的方向。

-分析外部环境：包括经济、政治、社会、技术等方面的因素。

通过分析这些因素，可以了解市场趋势、竞争对手及消费者需求，为制定战略提供依据。

-分析内部环境：包括组织的资源、能力和文化等方面的因素。

通过分析内部环境，可以了解组织的核心竞争力和可持续发展的潜力。

-制定组织目标：基于对外部和内部环境的分析，确定组织在特定时间期限内要达到的具体目标。

2. 实施组织战略的要点：-明确战略重点：确定组织战略的重点，集中资源和努力实现这些重点。

避免资源的浪费和目标的分散。

-建立组织结构：设计合适的组织结构以支持战略的实施。

包括明确职责和权限、制定有效的沟通和决策机制等。

-培养组织文化：组织文化对战略的实施起到至关重要的作用。

建立一种积极向上、团队合作、激励员工的文化有助于激发员工的创造力和士气。

-建立绩效评估体系：设立适当的绩效评估指标和激励机制，用于监测和评估战略的实施效果，并根据评估结果进行调整和改进。

3. 战略管理的步骤：-环境扫描：持续关注和分析外部环境的变化，包括市场趋势、竞争对手、法律政策等。

了解外部环境的变化有助于组织快速反应和调整战略。

-内部分析：评估组织的资源和能力，了解组织的竞争力和短板。

在制定和调整战略时，要充分考虑组织内部的能力和限制因素。

-制定战略选择：基于对外部环境和内部能力的分析，选择适合组织的战略方向和具体战略措施。

-战略执行：将战略付诸实施，并建立相应的绩效指标和控制机制，用于监督战略目标的达成。

战略管理分析框架

战略管理分析框架战略管理是一个组织在制定、实施和评估战略时所采用的一种方法论。

它关注的是如何将组织的愿景与目标转化为具体的行动计划，并确保组织在实施过程中能够不断调整和优化其战略。

为了正确地进行战略管理，组织需要使用一些分析框架来评估内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。

以下是一些常用的战略管理分析框架。

1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。

通过分析内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，组织可以明确自身的竞争优势和潜在风险，从而形成有针对性的战略。

2.PESTEL分析PESTEL分析用于评估宏观环境对组织经营的影响。

分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，可以帮助组织了解市场的发展趋势和潜在的机会和威胁，从而制定相应的战略。

3.五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的。

该模型用于分析行业内的竞争力量，包括竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品的压力。

通过了解这些竞争力量的影响，组织可以制定相应的竞争战略。

4.VRIO分析VRIO分析用于评估组织的资源和能力是否具备竞争优势。

分析价值、稀缺性、难以模仿性和组织的资源与能力是否能够组合成独特的竞争优势。

通过VRIO分析，组织可以明确自身的核心竞争力，并制定相应的战略。

5.核心竞争力分析核心竞争力分析用于评估组织在市场上具备的核心竞争力。

通过分析组织的资源、能力和价值创造链，可以了解组织相对于竞争对手的竞争优势，并制定相应的战略。

6.BCG矩阵BCG矩阵用于评估组织产品组合的竞争地位和发展潜力。

矩阵将产品分为四个象限：明星、问题标志、现金奶牛和犬。

通过分析产品在市场上的地位和潜力，组织可以决策如何配置资源和制定相应的战略。

以上这些战略管理分析框架可以帮助组织全面了解内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。

然而，不同的分析框架适用于不同的情境和组织类型，组织在进行战略管理时应选择适合自身情况的分析工具，并结合实际情况进行分析和决策。

企业战略管理教程(第二版)第09章

第二节行业吸引力—竞争能力分析法行业吸引力—
一、行业吸引力—竞争能力矩阵行业吸引力竞争能力矩阵
根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵，依据各经营单位在矩阵中的不同位置，来制定出不同的战略，如图9-4所示。 1．行业吸引力的评价因素．经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括：①行业规模；②市场增长速度；③产品价格的稳定性；④市场的分散程度；⑤行业内的竞争结构；⑥行业利润；⑦行业技术环境；⑧社会因素；⑨环境因素； ⑩法律因素；⑪人文因素。行业吸引力按强度分成高、中、低三等。 2．竞争能力评价因素．经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括：①生产规模；②增长情况；③市场占有率；④盈利性；⑤技术地位；⑥产品线宽度；⑦产品质量及可靠性；⑧单位形象；⑨造成污染的情况；⑩人员情况。竞争能力的大小也分成高、中、低三等。
二、PIMS研究的数据库研究的数据库
(1) 经营单位环境的特性：长、短期市场增长率；通货膨胀率；顾客的数量及规模；顾客的购买行为。
(2) 经营单位的竞争地位：市场占有率和相对市场占有率；相对于竞争对手的产品质量和价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销状况；企业市场细分的模式；企业的新产品开发率。 (3) 生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度和设备生产率；劳动生产率水平；库存状况。 (4) 费用预算方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支。 (5) 经营单位经营业绩：投资收益率；现金流量。
第三节 PIMS分析 PIMS分析
一、PIMS的含义的含义
PIMS是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内部开展，主要目的是找出市场占有率高低对一个经营单位业绩到底有何影响。后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题：①对于一个条件给定的经营单位，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？②哪些战略因素会影响到各经营单位之间经营业绩的差别？③在给定的经营单位中，各战略因素的变化如何影响投资收益率和现金流量？④为了改进经营单位的绩效，应如何调整战略性因素？

战略管理理论(3篇)

第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标，在复杂多变的市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。

战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。

本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。

二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初，当时的主要研究对象是军事领域。

在第二次世界大战期间，军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。

战后，战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域，成为企业管理的重要理论。

三、战略管理的核心概念1. 战略：战略是企业为实现长远发展目标，在市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。

2. 竞争优势：竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势，包括成本优势、差异化优势等。

3. 外部环境：外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。

4. 内部环境：内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。

四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）安索夫矩阵是一种战略规划工具，用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。

矩阵分为四个象限：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。

2. 五力模型（Porter's Five Forces）五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析企业所在行业的竞争环境。

五个力分别是：行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。

3. 价值链分析（Value Chain Analysis）价值链分析由迈克尔·波特提出，用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。

价值链包括内部价值链和外部价值链。

4. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析是一种战略分析工具，用于分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

经营计划-战略考核-战略评价-激励

经营计划的重要性在于帮助企业确定未来发展的方向和目标，通过全面的战略考核和评价，制定科学的经营计划，并激励员工为实现战略目标做出贡献。

一、经营计划经营计划是企业为实现战略目标而采取的行动方案和资源配置的计划。

它是企业长期发展规划的具体体现，包括市场定位、产品定位、营销策略、生产计划、人力资源规划等内容。

经营计划的编制应该充分考虑企业内外部环境，同时具备可操作性和灵活性，以适应市场的变化和竞争的挑战。

二、战略考核战略考核是对经营计划执行情况进行全面、系统的评价，从战略的层面对企业的经营状况进行分析和评估。

战略考核旨在发现经营计划执行过程中存在的问题和障碍，及时调整和改进经营计划，确保企业能够顺利实现战略目标。

战略考核应该注重数据的准确性和客观性，避免主观臆断和片面猜测。

三、战略评价战略评价是对企业战略目标的达成情况进行客观、科学的评价。

通过对战略执行过程中的成绩和教训进行总结和分析，从宏观上评价企业战略的合理性和可行性。

战略评价需要充分考虑市场竞争、客户需求、技术发展等因素，通过比较、分析、预测等方法，为企业下一阶段的战略制定提供有益的借鉴和指导。

四、激励激励是企业激发员工工作动力和创造力的重要手段，也是推动战略执行的关键因素。

企业可以通过薪酬激励、晋升机会、培训机会等方式，激励员工积极参与经营计划的实施，促进战略目标的实现。

企业还可以通过建立激励机制，使员工个人利益与企业长远利益相结合，进一步增强员工的战略执行意识和责任感。

总结：经营计划是企业长期发展的重要支撑，战略考核和评价是保证经营计划执行效果的重要手段，激励是推动战略执行的关键因素。

企业应该在制定经营计划的充分考虑战略评价和战略考核的要求，合理激励员工，不断完善和优化经营计划，确保企业战略目标的顺利实现。

经营计划不仅是企业发展的重要支撑，也是企业管理和运营的基础。

一个科学、合理的经营计划可以帮助企业明确目标、提高效能、调动员工积极性，增强市场竞争力和应对风险挑战的能力。

战略管理：实施和评估

战略管理：实施和评估战略管理是指在组织内部制定和实施战略，以达到组织的长期目标。

它包括策略制定、战略实施和战略评估三个重要的步骤。

本文将详细介绍这些步骤，并探讨如何有效地实施和评估战略。

一、策略制定：1. 目标设定：确定组织的长期目标，包括财务目标、市场目标、员工目标等。

这些目标应该明确、具体、可衡量和可达成。

2. 环境分析：对外部环境和内部环境进行全面分析。

外部环境涵盖的因素包括市场竞争、经济状况、政府政策等，内部环境涵盖的因素包括组织文化、资源情况、技术能力等。

通过环境分析，了解组织所面临的机会和挑战。

3. 竞争战略选择：根据环境分析的结果，选择适合组织的竞争战略。

常见的竞争战略包括成本领先、差异化、专注等。

选择竞争战略时要考虑组织的资源和能力。

4. 出台行动计划：制定具体的行动计划，包括资源分配、时间安排和责任分工等。

行动计划应该具体、可操作，并与组织的目标相一致。

二、战略实施：1. 组织重构：根据战略目标，对组织结构进行调整。

包括设立新的部门、调整岗位设置、优化工作流程等。

组织重构的目的是为了提高组织的效率和灵活性。

2. 资源配置：根据行动计划，合理配置组织的资源。

包括人力资源、财务资源、技术资源等。

资源配置要考虑到战略的长期性和灵活性，避免资源的浪费和不足。

3. 绩效管理：建立有效的绩效管理体系，对组织和员工的绩效进行监控和评估。

绩效管理可以通过设立绩效指标、定期评估绩效、提供奖励和激励等手段来实现。

绩效管理的目的是为了推动战略的实施和达成目标。

三、战略评估：1. 目标达成度评估：对战略目标的完成情况进行评估。

主要评估指标包括财务指标、市场份额、员工满意度等。

通过评估目标的达成度，可以知道战略的有效性和可行性。

2. 绩效评估：评估组织和员工的绩效。

绩效评估可以通过定期的绩效考核、360度评价、员工反馈等方式进行。

通过绩效评估，可以了解战略的实施情况和存在的问题。

3. 环境变化评估：评估外部环境和内部环境的变化情况。

企业战略管理与业绩评价

企业战略管理与业绩评价当谈到企业的成功与失败时，战略管理和业绩评价无疑是关键因素。

企业战略管理是指企业为实现其目标和愿景，制定并执行长期计划和决策的过程。

而业绩评价则是对企业绩效的定量和定性分析，以衡量企业的成功程度和发展潜力。

企业战略管理的重要性不可忽视。

通过制定明确的目标和愿景，企业能够明确自己在市场上的定位，并制定相应的战略来实现这些目标。

战略管理也包括对外部环境的分析和内部能力的评估，从而帮助企业确定适合自己的发展方向和策略。

策略制定和执行是战略管理的核心。

企业需要制定合适的战略，并且将其付诸行动。

这需要企业领导层的合理决策和有效执行能力。

战略制定需要考虑多个因素，如市场需求、竞争对手、技术进步等，同时还要考虑到企业的资源和能力。

一旦战略制定完成，企业需要通过组织架构和业务流程的调整来确保战略的有效执行。

在战略管理过程中，业绩评价起着至关重要的作用。

业绩评价用于衡量企业在执行战略和实现目标过程中的表现。

通过对企业的财务和非财务指标进行定量和定性分析，业绩评价可以帮助企业了解自己的优势和劣势，找到改进的方向。

通过合理的业绩评价，企业能够及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。

要进行有效的业绩评价，不能仅仅依靠单一的指标或数据。

财务指标是最常用的评价指标之一，如利润、销售额等。

然而，这些指标只能反映企业在短期内的财务状况，无法全面评价企业的绩效。

因此，非财务指标也越来越受到重视，如员工满意度、客户忠诚度、研发投入等。

通过综合考虑多个指标，我们能够更全面地评估企业的绩效和发展潜力。

在进行业绩评价时，企业需要将评价结果与战略目标进行比较。

如果评价结果与目标相符，说明企业的战略是有效的；如果评价结果与目标相反，说明企业需要重新考虑和调整战略。

因此，业绩评价不仅仅是对过去绩效的总结，更是对企业未来发展的预测和指导。

除了对企业整体进行业绩评价外，还可以对各个部门和个人进行分析。

这有助于发现问题所在，并给予相应的奖励和激励。

战略管理弗雷德

选择战略的准则：集中化多元经营

企业参与竞争的产业属于零增长的产业。增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售。企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品。新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动。企业拥有强有力的管理队伍。
选择战略的准则：剥离战略

企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公司的供给能力。分公司的失利使公司整体业绩不佳。分公司与其他公司组织不相适宜。分公司与总公司在市场、用户、管理人、雇员价值观及需求等方面的过大差别都会造成这种情况。企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得到这些资金。政府的反垄断措施已对企业构成威胁。
续：

当前十种最成功的医院战略是设立或提供：

独立式外科门诊中心门诊诊断中心康复中心家庭医疗服务心脏康复中心保险公司指定医疗服务劳保医疗服务妇科医疗服务专业护理服务精神医疗服务
续：

案例医院：
弗吉尼亚洲里士满(richmond)斯图尔考医院 (stuart circle hospital) 佐治亚洲汤姆斯瓦(thomasville)阿奇博尔德经念医院(archbold memorial hospital) 芝加哥儿童纪念医院(children’s memorial hospital) 加州棕榈泉(palm springs) 沙漠医院(desert hospital)

战略（名词解释）

是实现长期目标的方法。其经营战略可包括地域扩张、多元经营、企业收购、产品开发、市场渗透、收缩、剥离 (divestitiure)清算及兴办合资企业。

战略管理复习重点

战略管理复习资料1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。

2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。

是战略计划的形成过程。

3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。

4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。

6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。

8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。

狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。

9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑10、政策：是实现年度目标的方法11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。

12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。

13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。

产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。

管理学丨企业战略管理六种分析方法

管理学丨企业战略管理六种分析方法管理学｜企业战略管理六种分析方法企业战略管理是指企业为了实现自身目标和愿景，制定和实施战略的过程。

在这个过程中，分析方法起着至关重要的作用。

本文将介绍六种常用的企业战略管理分析方法，包括SWOT分析、PEST分析、五力模型、价值链分析、波特矩阵和凯斯顿模型。

一、SWOT分析SWOT分析是指通过评估企业的内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，来确定企业的战略选择。

在进行SWOT分析时，可以通过思考以下几个问题来帮助分析：- 企业的优势是什么？如有先进的技术、专有的资源等。

- 企业的劣势是什么？如缺乏资金、过时的设备等。

- 外部环境中存在哪些机会？如市场需求增长、政府的支持等。

- 外部环境中存在哪些威胁？如竞争加剧、法规变化等。

通过SWOT分析，企业可以明确自身的竞争优势，并制定相应的战略。

二、PEST分析PEST分析是指通过评估政治、经济、社会和技术等宏观环境因素，来了解这些因素对企业战略的影响。

具体分析如下：- 政治：政府政策、法规变化、政治稳定性等。

- 经济：经济增长、通货膨胀、利率等。

- 社会：文化价值观、人口结构、生活方式等。

- 技术：技术创新、知识产权、信息技术等。

通过PEST分析，企业可以更好地把握外部环境，从而调整战略或者顺应环境变化。

三、五力模型五力模型是指通过评估行业内的竞争力量来确定企业的竞争地位。

五个力量包括竞争对手、新进入者、替代品、供应商和购买者。

通过对这些力量的分析，可以帮助企业了解自身的市场定位，以及应对竞争的策略。

四、价值链分析价值链分析是指通过评估企业内外部的主要活动，来确定企业提供给顾客的价值来源。

价值链包括原材料采购、生产、销售、售后服务等环节。

通过对价值链的分析，企业可以找到降低成本、提高效率和增加附加值的机会，从而制定相应的战略。

五、波特矩阵波特矩阵是指通过评估产品或服务市场的增长率和市场份额，来确定市场的竞争优势。

波特矩阵分为四个象限：市场发展、市场渗透、产品发展和多角化。

战略管理的实施与评估

战略管理的实施与评估战略管理是指组织在不断变化的外部环境下，为了实现长期目标和使命而制定和执行的计划。

战略管理的目的是提高组织的竞争力和适应能力，实现可持续发展。

本文将探讨战略管理的实施过程以及评估战略实施的方法。

一、战略管理的实施过程战略管理的实施过程通常包括以下几个阶段：确定战略方向、制定战略计划、组织实施、监控评估和调整。

1.确定战略方向确定战略方向是战略管理的第一步。

组织需要清晰地了解其所处的外部环境，包括市场竞争情况、技术变革趋势、政府政策等。

同时，也要对内部资源和能力进行充分评估，明确组织的核心竞争力和目标定位。

2.制定战略计划在确定了战略方向后，组织需要制定相应的战略计划。

战略计划应该明确战略目标、具体措施和时间表，并确保与组织的使命和长期目标保持一致。

在制定战略计划时，组织应该充分考虑各种风险和机会，并制定应对措施。

3.组织实施组织实施是战略管理的核心环节。

在这个阶段，组织需要落实战略计划，明确责任和权限，并安排相应的资源投入。

同时，组织还需要建立合适的组织结构和流程，以支持战略的实施。

4.监控评估和调整战略管理不是一次性的活动，而是一个持续不断的过程。

在战略实施的过程中，组织需要建立有效的监控和评估机制，及时掌握战略实施的情况。

如果发现战略实施出现偏差或问题，组织应该及时进行调整，并采取相应的举措。

二、评估战略实施的方法评估战略实施的有效性对组织的发展至关重要。

以下是一些常用的评估方法：1.关键绩效指标(KPIs)关键绩效指标可以用来衡量组织在战略实施过程中取得的成效。

通过设定合适的KPIs，并对其进行定期监测和评估，组织可以及时了解战略实施的情况，并进行必要的调整。

2.战略地图战略地图是一种可视化的工具，用于呈现组织的战略目标和关键绩效指标之间的关系。

战略地图可以帮助组织更好地理解战略实施的重点和目标，以及各项指标的贡献度，从而支持决策和调整。

3.经验学习和反思经验学习和反思也是评估战略实施的重要方法。

企业战略与规划管理考核考核方法

企业战略与规划管理考核考核方法
一、绩效评估法
绩效评估法是通过对企业在战略与规划管理过程中的绩效进行评估，
来考核企业的战略与规划管理水平。

具体可以从目标是否实现、经营绩效
是否提高、资源配置是否合理等多个方面进行评估。

通过对绩效的评估，
可以评估企业战略与规划管理的优劣，发现问题并及时进行调整和改进。

二、问卷调查法
问卷调查法是通过向企业内部员工和外部相关人员发放问卷，收集他
们对企业战略与规划管理的评价和建议，来考核企业的战略与规划管理水平。

通过问卷调查，可以全面了解企业内外部人员对企业战略与规划管理
的看法，从而评估企业的战略与规划管理的有效性和适应性。

三、案例分析法
案例分析法是通过对企业过往的战略与规划管理案例进行分析，来考
核企业的战略与规划管理水平。

具体可以选择一些具有代表性的案例，通
过对这些案例的分析，找出其中成功和失败的原因，总结经验和教训，从
而评估企业的战略与规划管理的可行性和有效性。

四、专家评议法
专家评议法是通过请相关领域的专家对企业战略与规划管理进行评议，来考核企业的战略与规划管理水平。

根据企业的具体需求，邀请专家进行
战略与规划管理的评价和建议，从而评估企业的战略与规划管理的合理性
和可行性。

专家评议法可以从外部独立的角度对企业的战略与规划管理进
行评估，具有较高的权威性和客观性。

总之，企业战略与规划管理的考核方法可以采用绩效评估法、问卷调查法、案例分析法和专家评议法等多种方式相结合，从不同的角度和层面对企业的战略与规划管理进行综合评估，以提高企业的战略与规划管理水平和效果。

企业战略与规划管理考核指标

企业战略与规划管理考核指标1.战略目标的设定和实现情况：这是衡量企业战略与规划管理成功与否的重要指标。

企业应该设定具体、可量化的战略目标，并对其实现情况进行评估。

例如，企业设定的市场份额增长目标、利润增长目标等是否实现。

2.战略规划和执行能力：企业应该能够有效制定战略和规划，并将其付诸实施。

这包括了战略规划的质量和有效性，以及实施过程中的协调和执行能力。

3.市场情报的收集与分析能力：企业在制定战略和规划时需要充分了解市场的情况。

因此，企业应该具备收集和分析市场情报的能力，包括市场趋势、竞争对手、客户需求等。

4.战略的灵活性和适应性：企业战略与规划管理应该具备灵活性和适应性，能够及时调整战略以适应外部环境的变化。

这包括了对竞争对手、技术创新、市场需求等变化的敏感度和应对能力。

5.资源配置和利用效率：企业需要将有限的资源合理配置，并高效利用这些资源。

企业战略与规划管理的考核指标可以包括资源分配的合理性、资源利用效率等。

6.组织管理和团队协作：企业战略与规划的实施需要有一个高效的组织管理和团队协作。

因此，考核指标可以包括组织管理的质量、团队协作的效果等。

7.绩效评估和持续改进：企业战略与规划管理的考核指标应该包括对其绩效的评估，并制定持续改进的措施。

这包括了对战略目标实现情况的评估、效果的反馈和改进等。

总之，企业战略与规划管理的考核指标应该全面、客观地评估企业的发展情况，并为企业的战略制定和决策提供指导。

这些指标的设定和评估对于企业的发展具有重要意义，可以帮助企业发现问题、改进管理，提高企业的竞争力和可持续发展能力。

鲁梅特的战略评价四标准是

鲁梅特的战略评价四标准鲁梅特，作为一位成功的战略家和领袖，提出了其独特的战略评价四标准，成为许多组织和企业管理者参考的重要指南。

这四个标准不仅可以帮助评估战略的有效性，也有助于指导未来的决策和行动。

1.市场分析首先，鲁梅特认为一个成功的战略必须建立在准确的市场分析基础之上。

通过深入研究市场趋势、竞争对手、消费者需求等信息，可以更好地把握市场的动态，为制定有效的战略提供有力支持。

市场分析的质量直接影响着战略的前景和实施效果，因此是评价战略的重要标准之一。

2.资源配置其次，鲁梅特强调了资源配置在战略评价中的关键作用。

有效的战略必须合理利用有限资源，实现最大化的效益。

资源包括人力、财务、物质等各方面，合理分配资源、避免资源浪费是评价战略成败的重要标准之一。

只有充分利用资源，才能确保战略的有效性和持续竞争力。

3.竞争优势第三个标准是竞争优势，鲁梅特认为一个成功的战略必须建立在明显的竞争优势之上。

竞争优势可以是产品创新、成本领先、品牌知名度等方面，通过建立独特的竞争优势，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得成功。

因此，评价战略时需要重点关注企业是否拥有明显的竞争优势，并能够有效地运用这些优势。

4.执行能力最后一个标准是执行能力，鲁梅特认为战略的成功与否在很大程度上取决于执行能力。

优秀的战略如果无法有效地执行，将无法取得预期的成果。

因此，评价战略时需要考察企业的执行能力，包括组织架构、管理制度、员工素质等方面，确保战略的有效实施和落地。

在总结上述四个标准后，我们可以清晰地看到鲁梅特的战略评价思想贯穿其中。

通过市场分析、资源配置、竞争优势和执行能力四个方面的评价，可以帮助组织和企业更好地制定战略、提高管理水平，实现长期可持续发展。

鲁梅特的这四个标准在当今激烈竞争的商业环境中仍然具有重要的指导意义，可供管理者们在战略制定和实施过程中参考借鉴。