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• 組織正式地位系統（地位象徵）需與個人認知的階級 一致，例如大辦公室應給予較高階管理者
團體行為的基本概念 4/6
• 規模與效率
• 小團體（5-7人）通常工作效率較佳 • 互動多、協調容易、更高激勵與滿足、分享 資訊、更清楚個人貢獻，但較缺乏資源
• 大團體（12人以上）比較能產生多元觀點，對 於解決問題的任務較適合 • 資源較多、知識，經驗與技能較多樣、可以 分工；但溝通協調困難、低度激勵與滿足
階段五
解散
階段的特性1/3
• 形成： • 目的、結構、領導權高度不確定 • 成員測試可被接受的行為 • 在成員視其為團隊一份子時，本階段即告結束
• 衝擊： • 團隊內衝突 • 拒絕加諸於己的限制 • 會為了誰領導團隊產生衝突，領導權確定，本 階段即告結束
階段的特性2/3
• 規範： • 發展屋緊密關係、表現出凝聚力 • 當結構穩固、對工作有共同預期時，本階段結 束
• 團體動力的五個元素
• 規模、角色
• 領導
• 發展
• 規範
• 凝聚力
• 衝突
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Source: 榮泰生，347頁
註：Daft主張規模、角色、團隊類型是團體動力的 輸入，規範、凝聚力、衝突、發展是團隊動力過程
9.1.1 團隊發展的階段為何？
先前階段
階段一
形成
階段二
衝擊
階段三
規範
階段四
執行
圖 9-1 團隊發展的階段
• 執行： • 專注於執行任務，對永久團隊而言，這是最後 階段
• 解散：收尾活動
階段的特性3/3
• 團隊常常處於變動狀態，甚至從未趨於穩定 • 不一定線性地由一個階段演進至另一個階段
• 有時後，團隊會同時處於不同階段 • 例如，衝突與執行並進 • 團隊績效的原因很複雜 • 不一定那個階段的績效會比較好 • 有時衝突階段的績效最好
團體行為的基本概念 3/6
• 地位：在群體中的一種尊貴的等級、職位或階級 。
• 是明顯的激勵因子，當自我認知的地位與他人看法不 同時，會影響個體的行為
• 地位可能是由諸如教育、年齡、技術或經驗所非正式 賦予的。 • 只要團體成員認同，便具有地位的價值 • 成員通常會區分所有成員的地位，且共識程度通常 很高
任或調整角色，稱為角色形成(role making)（source: 榮泰生，
348頁）
8.5.2 團體行為的基本概念 2/6
• 規範：團體成員所共同分享的可接受標準。 • 如產出水準、曠職比率、敏捷度或緩慢度，以 及在工作上所允許的社交程度。 • 多數組織有共同規範，因其與員工工作投入及 績效水準相關 • 從眾性：團體規範迫使成員服從規範，因為人 們期望成為團體的一份子，並且避免看來與眾 不同
團隊對組織效能的貢獻
Source: 榮泰生，338-340頁
團隊優點：提升組織績效
•綜效（synergy）就是團體成員透過合作所獲得的 產出，不論在數量或品質上都會比個別工作所獲 得的產出總和還來得高。
• 團體成員能互相刺激、產生智慧火花。 • 互相糾正錯誤。 • 問題一產生就馬上解決（防微杜漸）。 • 對某個問題或目標提供不同的知識。 • 完成個人無法單獨完成的工作。
• 減少社會虛擲的三種方法 （Source: 榮泰生，359-360頁） • 辨識個人對團體的貢獻。 • 強調個別成員的特殊貢獻。 • 保持適當的團體規模。
團體行為的基本概念 6/6
• 團體的凝聚力 (group cohesiveness)：成員間互相吸引及分 享團體目標的程度。
• 凝聚力愈高，效率愈高。但是受到團體態度與組織連 結程度干擾，如下圖。
團體行為的基本概念 5/6
• 社會虛擲(social loafing)
• 團體愈來愈大，個別成員的貢獻會變小，所以四個人團隊平均生 產力小於個體的生產力
• 主要的解釋是責任感的消散會助長個人的鬆懈，這種行為指的就 是社會虛擲(social loafing) 。 • 當團體成過無法明確歸因到個人時，個人投入與團體產出的因 果關係會變模糊 • 搭便車效應便可能出現
提升成員的動機與滿足感
•團隊成員之間密切合作，會比單獨工作更具有滿足 感。 •和工作士氣高昂的人一起工作是滿令人興奮的 。 •透過觀察個體產出對團體績效之貢獻，以及對 工作成果負責，達到高度的激勵作用。 •在團體與團隊工作也可使成員滿足其社會互動 的需求，並有交心的感覺。
團體動力
• 團隊運作的方式與效能取決於團體動力
• 參與團體的目的：安全感、地位、自尊、歸屬、權力 或目標
8.5.2 團體行為的基本概念 1/6
• 認識團體行為的基礎概念：角色、規範與服從、 地位、凝聚力
• 角色(role)：是身在某個社會單位中的個人所擁有 的各種可預期的行為模式。
• 個體常扮演多重角色，並根據不同團體來調整角色 • 面對不同的角色期望時，容易發生角色衝突 • 領導者應根據團隊演變之需要，鼓勵成員擔負額外責
Source: 榮泰生，338-340頁
提升因應顧客需求的能力
• 因應顧客需求並不是一件容易的事。 • 工程限制、製造成本與可行性、政府安全規定 與行銷挑戰。 • 在跨功能團隊中，各部門的專業技術與知識會 集結在一起。可以提升因應顧客需求的能力
提升創新力
• 創新就是將新產品、新技術、新服務，甚至新 組織結構的創意構想加以實現。 •團隊成員能夠互相發現錯誤或錯誤的假設 。 •團隊成員如有必要，可以互相批評並截長 補短。
高 凝聚力 低
群體與組織的目標連結程度
高 生產力大幅增加
生產力中度增加
低
生產力降低
對生產力 沒有顯著影響
9.1 團隊的風行
• 團隊：成員密切合作以達成特定共同目標，並共 同擔負責任的團體 • 大約80%的財星前五百大公司，正在使用團隊 • 任務需要多元技術、經驗與判斷時，團隊優於 個人 • 更具彈性與回應性，可以很快地組成、運用、 聚焦及解散 • 滿意的來源 • 通常自我管理，促進涉入感，增進士氣，並 強化勞動力多元性
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2020年5月21日星期四
8.5 團體行為的基礎
• 8.5.1 團體
• 團體：兩個或以上互動且相互依賴的個人，組合起來 經由互動以達成特定目標
• 正式團體：組織建立的，有設計好的工作與任務，行 為受到組織目標指引
• 非正式團體：基於社會接觸的需要，在工作中自然形 成的團體，多半以興趣、友誼而形成
團體行為的基本概念 4/6
• 規模與效率
• 小團體（5-7人）通常工作效率較佳 • 互動多、協調容易、更高激勵與滿足、分享 資訊、更清楚個人貢獻，但較缺乏資源
• 大團體（12人以上）比較能產生多元觀點，對 於解決問題的任務較適合 • 資源較多、知識，經驗與技能較多樣、可以 分工；但溝通協調困難、低度激勵與滿足
階段五
解散
階段的特性1/3
• 形成： • 目的、結構、領導權高度不確定 • 成員測試可被接受的行為 • 在成員視其為團隊一份子時，本階段即告結束
• 衝擊： • 團隊內衝突 • 拒絕加諸於己的限制 • 會為了誰領導團隊產生衝突，領導權確定，本 階段即告結束
階段的特性2/3
• 規範： • 發展屋緊密關係、表現出凝聚力 • 當結構穩固、對工作有共同預期時，本階段結 束
• 團體動力的五個元素
• 規模、角色
• 領導
• 發展
• 規範
• 凝聚力
• 衝突
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Source: 榮泰生，347頁
註：Daft主張規模、角色、團隊類型是團體動力的 輸入，規範、凝聚力、衝突、發展是團隊動力過程
9.1.1 團隊發展的階段為何？
先前階段
階段一
形成
階段二
衝擊
階段三
規範
階段四
執行
圖 9-1 團隊發展的階段
• 執行： • 專注於執行任務，對永久團隊而言，這是最後 階段
• 解散：收尾活動
階段的特性3/3
• 團隊常常處於變動狀態，甚至從未趨於穩定 • 不一定線性地由一個階段演進至另一個階段
• 有時後，團隊會同時處於不同階段 • 例如，衝突與執行並進 • 團隊績效的原因很複雜 • 不一定那個階段的績效會比較好 • 有時衝突階段的績效最好
團體行為的基本概念 3/6
• 地位：在群體中的一種尊貴的等級、職位或階級 。
• 是明顯的激勵因子，當自我認知的地位與他人看法不 同時，會影響個體的行為
• 地位可能是由諸如教育、年齡、技術或經驗所非正式 賦予的。 • 只要團體成員認同，便具有地位的價值 • 成員通常會區分所有成員的地位，且共識程度通常 很高
任或調整角色，稱為角色形成(role making)（source: 榮泰生，
348頁）
8.5.2 團體行為的基本概念 2/6
• 規範：團體成員所共同分享的可接受標準。 • 如產出水準、曠職比率、敏捷度或緩慢度，以 及在工作上所允許的社交程度。 • 多數組織有共同規範，因其與員工工作投入及 績效水準相關 • 從眾性：團體規範迫使成員服從規範，因為人 們期望成為團體的一份子，並且避免看來與眾 不同
團隊對組織效能的貢獻
Source: 榮泰生，338-340頁
團隊優點：提升組織績效
•綜效（synergy）就是團體成員透過合作所獲得的 產出，不論在數量或品質上都會比個別工作所獲 得的產出總和還來得高。
• 團體成員能互相刺激、產生智慧火花。 • 互相糾正錯誤。 • 問題一產生就馬上解決（防微杜漸）。 • 對某個問題或目標提供不同的知識。 • 完成個人無法單獨完成的工作。
• 減少社會虛擲的三種方法 （Source: 榮泰生，359-360頁） • 辨識個人對團體的貢獻。 • 強調個別成員的特殊貢獻。 • 保持適當的團體規模。
團體行為的基本概念 6/6
• 團體的凝聚力 (group cohesiveness)：成員間互相吸引及分 享團體目標的程度。
• 凝聚力愈高，效率愈高。但是受到團體態度與組織連 結程度干擾，如下圖。
團體行為的基本概念 5/6
• 社會虛擲(social loafing)
• 團體愈來愈大，個別成員的貢獻會變小，所以四個人團隊平均生 產力小於個體的生產力
• 主要的解釋是責任感的消散會助長個人的鬆懈，這種行為指的就 是社會虛擲(social loafing) 。 • 當團體成過無法明確歸因到個人時，個人投入與團體產出的因 果關係會變模糊 • 搭便車效應便可能出現
提升成員的動機與滿足感
•團隊成員之間密切合作，會比單獨工作更具有滿足 感。 •和工作士氣高昂的人一起工作是滿令人興奮的 。 •透過觀察個體產出對團體績效之貢獻，以及對 工作成果負責，達到高度的激勵作用。 •在團體與團隊工作也可使成員滿足其社會互動 的需求，並有交心的感覺。
團體動力
• 團隊運作的方式與效能取決於團體動力
• 參與團體的目的：安全感、地位、自尊、歸屬、權力 或目標
8.5.2 團體行為的基本概念 1/6
• 認識團體行為的基礎概念：角色、規範與服從、 地位、凝聚力
• 角色(role)：是身在某個社會單位中的個人所擁有 的各種可預期的行為模式。
• 個體常扮演多重角色，並根據不同團體來調整角色 • 面對不同的角色期望時，容易發生角色衝突 • 領導者應根據團隊演變之需要，鼓勵成員擔負額外責
Source: 榮泰生，338-340頁
提升因應顧客需求的能力
• 因應顧客需求並不是一件容易的事。 • 工程限制、製造成本與可行性、政府安全規定 與行銷挑戰。 • 在跨功能團隊中，各部門的專業技術與知識會 集結在一起。可以提升因應顧客需求的能力
提升創新力
• 創新就是將新產品、新技術、新服務，甚至新 組織結構的創意構想加以實現。 •團隊成員能夠互相發現錯誤或錯誤的假設 。 •團隊成員如有必要，可以互相批評並截長 補短。
高 凝聚力 低
群體與組織的目標連結程度
高 生產力大幅增加
生產力中度增加
低
生產力降低
對生產力 沒有顯著影響
9.1 團隊的風行
• 團隊：成員密切合作以達成特定共同目標，並共 同擔負責任的團體 • 大約80%的財星前五百大公司，正在使用團隊 • 任務需要多元技術、經驗與判斷時，團隊優於 個人 • 更具彈性與回應性，可以很快地組成、運用、 聚焦及解散 • 滿意的來源 • 通常自我管理，促進涉入感，增進士氣，並 強化勞動力多元性
了解工作团队
2020年5月21日星期四
8.5 團體行為的基礎
• 8.5.1 團體
• 團體：兩個或以上互動且相互依賴的個人，組合起來 經由互動以達成特定目標
• 正式團體：組織建立的，有設計好的工作與任務，行 為受到組織目標指引
• 非正式團體：基於社會接觸的需要，在工作中自然形 成的團體，多半以興趣、友誼而形成