01项目责任成本指标分解明细表
【管理经验】以“一张表”管理为抓手 实现项目降本增效
案，每天报了多少动态，这些动作最终会在报表里清清楚楚 的反应出来。汗水才能造就成功。
用心做事是一切成功
的前提，项目经理的主要任务就是怎么才能让项目人员用心 做事。项目经理作为团队核心，做人一定要正，一定要带给 大家正能量，这样才能带动团队工作。
没有一成不变的方法，没有一蹴而就的管理，项目是个 动态的过程，我们必须以“一张表”为抓手，牵住工程管理 的牛鼻子，才能跟上变化，做好全过程的管控，我们的项目 才会越来越好。
略。 ：
该项目投标阶段，公司测算非实体费用 297 元/平米， 预计利润率 1.6%；项目中标后，根据公司批复的项目定位， 项目部与公司一起进行项目三项策划，非实体策划根据公司 非实体费用标准，进行技术方案优化，优化后非实体费用 280 元/平米，预计利润率**%；为完成公司下达任务，项目部二 次优化策划内控非实体费用 253 元/平米，预计利润率**%， 预计项目最终超额完成公司下达绩效目标利润率。
5
5#
2019 年 12 月 30 日 2019 年 12 月 30 日
6
6#
2020 年 1 月 10 日 2020 年 1 月 17 日
7 地下室顶板 2020 年 1 月 18 日 2020 年 1 月 19 日
1878
6000 1472 528
为避免现场管理费超策划，项目反复研究降低现场管理
确定奖惩措施。
现场管理人员必须 熟知每层钢筋、混凝土、砖、砂浆等主要材料用量，分节点 上报计划量，并在材料实际支出后分析与实际量、预算量的 差异原因。
1#-5#标准层初装修材料用量表
序号 砖类型 材料名称 单位 预算量 含损耗率消耗量
1
多孔砖 m3 52
53
工程部项目部责任成本管理
工程部项目部责任成本管理为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益旳最大化，根据企业、企业责任成本管理旳规定，结合我司项目法施工管理旳实际状况，制定本措施。
第一条责任成本管理旳原则1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。
责任成本是成本与责任旳有机结合，责任旳体现重要是按协议规定完毕施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目旳，同步保证企业效益与职工旳收入同步增长。
1.2根据对责任成本费用承担责任旳单位或个人划分责任中心。
经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分对应成本责任中心。
1.3企业与项目经理部签订责任成本承包协议，经理部应与下一级责任中心签订责任承包协议，明确各方旳责任。
1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心旳可控成本。
项目经理部对企业《责任成本承包协议》中核定旳各项预算费用指标进行分解并贯彻到各责任中心。
1.5项目经理部必须根据本项目旳实际状况成立责任成本领导小组，建立健全多种管理制度，保证项目责任成本旳顺利实行。
1.6建立有效旳反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本旳执行状况要有精确、完整详实旳记录，随时掌握成本支出状况，对于出现旳问题，及时制定控制措施，保证项目利润目旳旳实现。
第二条责任成本管理体制2.1责任成本管理由企业责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，企业责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本状况。
项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立多种控制台帐。
2.2项目经理是该项目责任成本管理旳领导者和负责人，要亲自审定重要旳责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理状况及成果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐渐完善责任成本管理制度。
工程项目责任成本体系讲解
责任主体明确、目标一致、激励 与约束机制相结合、动态管理。
责任成本体系的重要性
提高工程项目成本管理水平
通过建立责任成本体系，能够明确各责任主体的职责和权 利，促进成本管理的科学化和规范化，提高工程项目成本 管理水平。
降低工程项目成本
通过实施责任成本体系，能够实现成本控制与经济责任的 有机结合，强化成本控制意识，降低工程项目成本。
总结词：待续应用
详细描述：某地铁建设项目在实施责任成本体系的过 程中，遇到了诸多挑战。由于项目规模大、涉及面广 ，各部门的职责和权限容易产生交叉和重叠。为了解 决这一问题，项目组采取了一系列措施，如加强培训 、明确责任分工、建立有效的沟通机制等。目前，项 目组正致力于进一步完善责任成本体系，提高成本控 制的效果，确保项目顺利完成。
详细描述
定期对各责任主体的实际成本进行核算，与 预算进行对比分析，评估其成本控制效果， 发现问题及时进行调整和改进，同时为后续 的成本控制提供经验和参考。
04 责任成本体系的管理工具 与技术
成本预测技术
01
02
03
04
专家预测法
利用专家经验对项目成本进行 预测，包括类比法、回归法等
。
时间序列预测法
现状
目前，责任成本体系已经成为工程项目管理领域中重要的成本管理方法之一，被广泛应用 于各类工程项目中。同时，随着信息技术的发展，责任成本体系也在不断引入新的管理理 念和方法，以适应时代发展的需要。
02 责任成本体系的核心概念
责任主体与责任范围
责任主体
在工程项目中，责任主体通常指的是 项目经理部或项目组，他们是负责实 施项目并承担相应责任的主体。
感谢您的观看
值。
04
(完整版)项目管理主要表格
高风险：>60%发生风险的可能性
中风险：30%～60%发生风险的可能性
低风险：<30%发生风险的可能性
序号
风险描述
发生概率
影响程度
风险等级
风险响应计划
责任人
06-
项目沟通计划
Project communication plan
一、项目基本情况Project Basic Info.
项目名称Project name：
项目编号project code：
制作人Prepared by
审核人reviewed by：
项目负责人project leader：
制作日期data：
二、项目进度表Project schedule
任务
进度
责任人
关键里程碑
05项目风险管理表
项目风险管理表
Project risk Management
项目名称Project name：
项目编号project code：
制作人Prepared by
审核人reviewed by：
项目负责人project leader：
制作日期data：
二、项目沟通计划
利益干系人
所需信息
频率
方法
责任人
07项目会议纪要
项目会议纪要
Project Meeting Minutes
项目策划/任务书
Project Plan/Charter
一、项目基本情况Project Basic Info.
项目名称Project name：
项目编号project code：
制作人Prepared by
审核人reviewed by：
路面项目责任成本预算二次分解工作
浅述路面项目责任成本预算二次分解工作摘要：项目责任成本管理是一项科学、完整的系统工程，文章结合实践经验，介绍了项目责任成本预算二次分解各项指标的前期策划与实施，探讨了责任成本预算二次分解指标实施的保证措施，可供相关专业人员参考。
关键词：责任成本预算；二次分解；前期策划；保证措施中图分类号：f285 文献标识码：a 文章编号：1674-1723（2013）03-0158-03作为项目管理来说，项目管理者要重视成本管理，需要系统地进行策划和控制，以确保项目成本管理目标的实现。
因此，对项目来说，前期就要做好责任成本预算的分解工作，做好整个预算成本的策划和控制工作，只有这些工作落实好了，才能保证成本目标的实现，才会使自己笑到最后。
下面就我路面项目成本预算二次分解工作谈一谈心得体会。
一、项目责任成本预算二次分解各项指标的前期策划与实施公司对项目编制整体责任成本预算时，一般上只是根据业主提供的各类资料、部颁定额、投标文件、市场情况、工地基本情况和企业的内部情况等来制定各项指标，对项目的预算分割也仅仅是公司对项目部责任成本目标的控制依据，项目部的责任成本预算二次分解直接影响公司指标的实现，它是整个项目责任成本控制的重要环节，项目上场后对公司所确定的责任成本预算指标进一步分解细化，对成本进行前期策极为重要，需要项目做大量的前期工作，主要包括：（一）施工现场进一步深入调查及方案比选就路面项目来说，施工现场进一步深入调查的内容主要包括原材料的调查和碎石加工场（自采加工情况下）的选址、拌和站的选址等。
材料的成本控制是路面施工项目成本控制的关键，材料的出场价格，碎石加工场位置的选择，拌和站位置的选择都将成为材料成本控制的主要内容，在控制以上成本时，要充分考虑以下内容：1.材料的单价及材料的选用。
材料各个地方均有各自的特点，每个项目都要结合项目自身的特点认真调查、科学决策。
材料单价方面，我们就需要更深入的调查，特别是地材方面要充分了解当地的材料储备情况、开采加工情况、料场分布情况、运输情况等。
01施工组织机构及职责 2
目录第一章人员配备及组织机构图 (3)第一节人员配备 (3)(一) 配备要求 (3)(二) 项目经理部管理人员配备情况 (4)第二节组织结构 (4)(一) 设置原则 (4)(二) 设置要求 (5)(三) 施工组织机构图 (5)第二章岗位职责 (8)（一）经理岗位职责 (8)（二）党支部书记岗位职责 (9)（三）副经理（生产）岗位职责 (10)（四）总工程师岗位职责 (11)（五）副经理（商务）岗位职责 (12)（六）安全总监岗位职责 (12)（七）工会主席岗位职责 (13)（八）团支部书记岗位职责 (14)（九）工程部长岗位职责 (14)（十）土建工程师岗位职责 (16)（十一）电气工程师岗位职责 (17)（十二）水暖工程师岗位职责 (18)（十三）机械管理员岗位职责 (19)（十四）试验员岗位职责 (20)（十五）测量员岗位责任 (20)（十六）资料管理员岗位职责 (21)（十七）安质部长岗位职责 (21)（十八）质量检查员岗位职责 (22)（十九）安全监察员岗位职责 (23)（二十）商务部长岗位职责 (24)（二十一）合同管理员岗位职责 (25)（二十二）预算员岗位职责 (26)（二十三）成本管理员岗位职责 (26)（二十四）计划统计员岗位职责 (27)（二十五）财务部长岗位职责 (27)（二十六）会计员岗位职责 (28)（二十七）出纳员岗位职责 (29)（二十八）物资部长岗位职责 (29)（二十九）采购员岗位职责 (30)（三十）管库员岗位职责 (31)（三十一）周转材料员岗位职责 (32)（三十二）办公室主任岗位职责 (32)（三十三）电工岗位职责 (33)第一章人员配备及组织机构图第一节人员配备(一) 配备要求1.项目机构管理标准化是项目管理标准化的基础和组织保障，为落实好集团公司主要领导关于加快推进项目标准化建设的相关要求，规范项目机构管理，不断提升项目管理水平，并能保证工程按质、按量、按期完成，依据项目投标承诺，结合石家庄地铁1号线13标工程的特点，满足现场施工需要，根据《中铁建工集团有限公司项目机构管理指导手册》项目经理部人员配备如下：（1）项目经理部领导：项目经理1人、项目书记1人、总工程师1人、项目副经理2人(生产副经理1人、商务副经理1人)、安全总监1人。
01 项目经理“2080管理体系”解读及上线梳理
项目经理20/80 管理体系解读项目经理20/80 管理体系解读20/80管理系统图修订内容序号进度八字方针“20/80”阶段对应节点备注1前期前期节点★现场勘查▲设计配合▲法务配合▲投标配合2前期~0主动配合阶段〇 成本测算▲ 建立关系▲配合上游设计▲项目班子组建〇岗位分工策略300节点★目标制定★〇全员读图★项目交底★前期策划40~20成本管控〇标准先行★参与招标〇★全员交底〇★安全标化★深化下单★二次核算★〇 主材梳理52020节点〇★成本预控★供应链考察★主材合同620~50进度控制〇▲ 安全管理（人）〇★分区管理〇★主材二次梳理★50总结纠偏〇★资金收款〇★关键节点控制〇▲ 成本控制78080节点★80总结纠偏〇▲ 进度质量★内外审编制880~95增值服务〇▲ 安全管理（物）★销项管理〇★资料梳理▲精装总包〇▲ 产品检验〇★结算资料准备99595节点〇★资金回笼★成本对账▲★完善经营★送审策划1095~100完工交付〇▲完善细节★交付策划★完工验收★▲结算评审★全员总结11100100节点〇★资料完善★结算送审12100~前期学习提升/总结提高★维修反馈★审计收款▲客户回访▲〇培训学习20/80管理系统图修订汇总表（项目经理）服务/创新/技术/学习备注：1、理念类：“▲”表示，为一种行为意识，无法落地到某个管理节点中，需要培训灌输，适用全员，作为2080指导思想；2、流程类：“★”表示，为一种标准动作，为管理流程中体现节点，且为关键流程，适用关键岗位，用以信息中心规划上线内容（从项目层面到公司管理层面），作为标准化管理动作；3、岗位职责类：“〇 ”表示，为本岗位应知应会，在项目20/80全过程周期中，每个节点都必须落实到位；4、考核类：（备注考核）每个岗位的基本工作，可每个项目做两次考评，原则上分公司对项目部的管理痕迹进行验证，需要岗位技能考试。
适应专业岗位，作为岗位考核指标。
是否高效、受控。
中铁建设-项目责任成本管理PPT课件
采用每季度每人填写《办公用品计划表》报计划申请，先由部门主管领导 及办公用品管理员审核后交给项目经理审批，经项目经理最终批准后由办公用 品管理员负责采购。
2、办公用品保管及发放：
在供应商送来所购的办公用品后，由办公用品管理员统一签收、保管和发 放。备用的办公用品由管理员统一入库保管，实行封闭保存。发放的办公用品 由管理员做好相应领取记录，明确领用办公用品名称、规格型号、数量以及领 用部门、领用人、领用日期。
二、施工队伍的管控
（一）履约保证金制度
对于与我方直接签订合同的分包单位在合同履行之前必须按合 同金额比例的5%上缴履约保证金，直至合同按约定履行完毕时予以 退还，对于甲方直接分包单位在进场前必须按合同金额比例的1%上 缴安全、质量履约保证金。
（二）安全、质量培训制度
项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培训，确 保工人在现场按章施工和完成合格的产品。
现场签认： 此为记录性文件。现场签证指与设计变更、工程洽商无关，在
工程施工过程中发生需要记载现场实际情况的确认文件。
综合单价确认： 此为变更、签证后的经济类文件。指因变更、洽商、签证而影
响原定工程价款的增加或减少进行的价格确认，为变更、洽商、签 证后进行经济索赔或反索赔的前期工作，是价款结算的基础。
考虑投标方的价格、质量、供应能力、服务保障能力等因素后集体决 策确定中标单位。
（二）现场物资管理
现场物资管理通过加强预防和控制手段，减少物资在现场环节的 损失，做到“不积压、不闲置、不浪费”，降低物资消耗水平。 物资进场验收——物资发放——物资使用——物资出场——工程剩余、 废旧物资管理——物质防盗管理
对浪费水电资源的施工队及施工人员，一经发现，除了对该施工队及 相关人员提出批评警告外，还根据临水、临电管理规定处以相应的罚款。
项目现场管理可用表格
问题处理措施：记录针对问题的处理措 施，如整改、返工等
问题处理结果：记录问题处理后的结果， 如问题解决、客户满意等
问题处理时间：记录问题处理所需的时 间，以便进行进度跟踪和评估
质量报告表
报告内容：项目质量检查结果、 问题分析、改进措施等
报告格式：包括标题、日期、检 查人员、检查项目、检查结果、 问题分析、改进措施等
风险评估：定期对风险管 理情况进行评估，及时调 整应对措施和应急预案
风险类型：包括技术风险、市场风 险、财务风险等
风险评估表
风险应对措施：包括预防措施、应 急措施、补救措施等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
风险等级：根据风险的严重程度和 影响范围进行分级
风险评估结果：对风险进行评估， 确定风险等级和应对措施
项目沟通管理表格
沟通计划表
沟通对象：项目团队成员、客户、供应商等 沟通方式：电话、邮件、会议、即时通讯工具等 沟通频率：定期或不定期，根据项目进度和需求调整 沟通内容：项目进度、问题解决、风险管理等 沟通记录：记录每次沟通的时间、地点、参与人员、讨论内容等 沟通反馈：对沟通结果进行跟踪和反馈，确保信息传递准确和有效
成本预算表
预算项目：包括材料、人工、设备、其他费用等 预算金额：根据项目实际情况，对各项目进行预算 预算时间：根据项目进度，制定预算时间表 预算执行情况：对预算执行情况进行跟踪和监控，确保预算的准确性和合理性。
成本跟踪表
成本跟踪表用 于记录项目实 际成本与预算 成本的对比情
况
成本跟踪表可 以帮助项目管 理人员及时发 现成本超支或
检查内容：项目质量标准、项 目质量控制措施、项目质量保 证措施等
项目责任成本课件
目录
CONTENTS
• 项目责任成本概述 • 责任成本管理体系 • 项目各阶段的责任成本管理 • 责任成本管理的挑战与解决方案 • 案例分析
01 项目责任成本概述
定义与特点
定义
项目责任成本是指根据项目责任者的可控责任范围和可控程度，以责、权、利 相结合为原则，按照量价分离、实事求是、先进合理、综合平衡、目标一致等 要求，科学地编制和确定的责任成本。
监控实际成本
根据预算计划，监控项目各阶段 的实际成本支出，确保实际支出
与预算计划相符。
调整成本估算
根据实际成本支出情况，及时调整 成本估算，确保项目总成本控制在 预期范围内。
实施成本控制措施
采取有效的成本控制措施，如优化 工作流程、降低浪费等，以降低项 目成本。
项目监控阶段的责任成本管理
定期审计
定期对项目成本进行审计，检查 实际支出与预算计划的符合情况，
03 项目各阶段的责任成本管 理
项目启动阶段的责任成本管理
01
02
03
确定项目目标
明确项目的目标、范围和 预期成果，为责任成本管 理提供基础。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细 的项目计划，包括时间表、 预算和资源需求。
分配责任和角色
根据项目计划，明确各方 的责任和角色，确保每个 成员清楚自己的任务和要 求。
总结词
评估责任成本管理的效果是责任成本管理的关键挑战。
详细描述
评估责任成本管理的效果是确保项目实施过程中成本管理有效性的重要环节。通过建立科学的评估指 标和评估体系，对实际成本和责任成本的差异进行分析和比较，可以及时发现和纠正成本管理中的问 题，提高成本管理水平。
物资设备部成本分析明细台账
按责任成本分析制度要求，按 月统计上报，汇总到责任成本分
析报告中。
汇总到责任成本分析 报告，上报公司成本 部、保障部，上报时
间：次月5日前。
7
WSZX-07
周转材料、小型机具购置及回 考核周转材料、小型机具购置、摊销及回收情况，
收台帐
摊销要合理。
根据周转材料购置情况，每月统 计汇总。
汇总到责任成本分析报 告，上报公司成本部，
汇总到责任成本分析报 告，上报公司成本部，
工程保障部，上报时 间，次月5日前。
施工技术部建立，物资设备部存档，作为材料采购 项目进场后建立台帐，如有变 上报公司工程保障部
的控制限量。
更增减，及时更新。
项目部存档备查。
二
设备管理台帐
物资设备责任中心台帐目录
序号 台帐编号
台帐名称
考核主要指标、内容
台帐建立有关要求
物资设备责任中心台帐目录
序号 台帐编号
台帐名称
考核主要指标、内容
台帐建立有关要求
上报单位及时间
一
材料管理台帐
1 WSZX-01
项目部限额供料台帐
项目部材料总需用量限额供料台账,指标：项目部是 否按照工程部提供的材料总需用量计划作为项目进 按责任成本的表格每月进行汇总 料控制依据，通过动态账中体现材料进料（发放） 统计，并做动态调整。 情况，严格限额供料。
台帐建立有关要求
汇总上到报责单任位成及本时分间析报
告，上报公司成本部，
按责任成本的表格，每月进行统 工程保障部，上报时 计，汇总到责任成本分析报告中 间，次月5日前。
。
收集价格文件，复印主材采购发票，建立调差台帐
根据材料购置情况，及时建立与 更新
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为,提高经济效益，公司根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式。
第三条工程项目成本按制造成本法进行核算。
工程项目成本由直接成本、间接成本及税金构成。
1、直接成本由直接工程费和措施费组成（1）承包商工程费：指直接从事施工作业的相关费用，包括劳务分包、专业分包费用。
（2）材料费:指构成工程实体的各类材料和与之配套的周转材料及其他材料费用的总和。
（3)机械使用费:指工程施工所需各种机械、设备的全部租赁费用、进出场运费和自有设备的折旧、摊销、维修、保养等费用.2、间接成本(1）临时设施费：指施工现场场地租费、所搭建的办公、生活、加工、仓储、试验等临时设施摊销和直接计入成本的费用。
(2）开办费：指根据工程合同约定或投标报价所明确范围内的各类保证工程正常施工所需费用。
（如：管线保护、施工便道、生产用水电、监理费、排污等)（3)安全、文明施工费：指项目施工管理过程中支出的用于本项目部安全、文明施工费用。
(4)保险费：指本工程按规定需交纳的各类保险费用。
(5）公司管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的用于公司管理活动所需开支的费用.(6）外单位管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的除利润之外的用于外单位管理活动所需开支的费用.（7）税金：指根据法律法规交纳的工程营业税等税负支出.3、管理费用（1)管理人员薪金：指项目经理部中用于从事管理、技术工作的合同聘用人员的工资、奖金、四金及其它工资性收入的费用.（2）办公费：指为保证工程项目管理所需的办公设施、用品、消耗性物品及会议、书报、生活用水电、燃料等的购买或租借费用.（3）固定资产使用费：指为保证工程项目管理所需的固定资产租借、折旧、修理、检测等费用。
项目成本核算表格
……
台账06表
备注
填表说明：
1、本表所统计是施工队进行劳务承包需完成的的全部工程数量。图纸清单数量栏应与“台账 02表”的数量一致。 2、本表由工程部填写。填写时，应按照对下承包或拟承包的细目名称（计划部提供）的划分 进行统计，分项、部位的划分同“台账01表”。如果施工队的施工任务还未划分的，应先统计 出总量。 3、一定要注意，不论是大包或劳务承包，主项工程量的支付编号必须与业主的清单支付号一 致，由主项工程量衍生出的工程量自行编号，但一定要列在主项工程量项下。如桥梁钻孔桩， 对下承包时，以米为单位的成孔是主项工程量，其编号应该同业主的清单编号，其余的工程量 如砼灌注、检测管安装、凿桩头等可自行编号。填写时，请仔细阅读下面的示例。
工程材料消耗分布表
台账11表
填制单位：××项目部
截止日期： 年 月
已消耗总量
预计
实际需消
节超率
图纸设计
小计 后期
已购
耗总量
总量（含
工程
编号/ 分项、部位、细目
入总 ××队 ××队 ××队 ××队
单位 变更）
项目
还需
节超
备注
序号
名称
量
(6=1-5)
部库
购入
(2)
(7=6/1
(1)
存
数量
消耗 库存 消耗 库存 消耗 库存 消耗 库存
3、每月计价前，计划部应及时将工程部提供的经总工审核的当月 验收工程量登记进台账，在不超过数量（A）时进行计价。如发现 累计数量（B）超过了数量（A），应将验收工程量返还工程部再次 复核，并出具超额的具体书面原因，经项目经理签字确认后进行计 价。
填制：（签名 日期）
复核：（签名 日期）
项目工作分解结构
直观、易于管理
详细描述
该建筑工程项目的工作分解结构非常直观，以图形化的方式展示项目的各个组成部分，包括基础工程 、主体结构、装修等部分。这种结构不仅方便各方了解项目整体情况，而且易于管理，能够及时发现 和解决潜在问题。
案例三：某新产品研发项目的工作分解结构
总结词
创新、适应性强
VS
详细描述
该新产品研发项目的工作分解结构非常有 创新性，不仅按照传统的研发流程进行拆 分，还充分考虑了市场需求和竞争环境。 这种结构使得项目团队能够快速响应市场 变化，及时调整研发方向和资源分配，确 保产品能够满足市场需求并获得竞争优势 。
项目工作分解结构的
05
实践案例
案例一：某软件开发项目的工作分解结构
总结词
详细、层级分明
详细描述
该软件开发项目的工作分解结构非常详细，将整个项目拆分成多个子任务，每个子任务都有明确的责任人和完成 时间。从高层需求分析到底层代码编写，每一层级都有相应的负责人和交付物，确保项目按计划顺利进行。
案例二：某建筑工程项目的工作分解结构
调整内容与范围
根据项目目标和实际需求，对工作包的内容和范围进行调整，确保其 符合项目要求。
重新分配资源
在工作包内容和范围发生变化的情况下，重新分配相应的资源，确保 资源的合理利用和项目的顺利进行。
更新工作包描述与验收标准
在调整内容和范围的同时，更新工作包的描述、验收标准等信息，为 后续执行和验收提供依据。
项目工作分解结构的
03
运用
估算项目资源需求
人力需求
根据工作分解结构，确定项目所 需的人员数量、技能和经验，以 便合理安排人力资源。
物力资源
分析项目所需的各种设备和物资， 包括工具、材料、办公用品等， 以满足项目实施过程中的需求。
01 项目后评估成本测算表(模板)
4.2
红线外市政 工程费
4.3
热力站点
4.4
电力站点
4.5
独立高压泵 站
4.6
电信站点
4.7
环境景观工 程
4.8
市政其他
5 配套设施工程
5.1
配套补偿
6 物业费
6.1
入住费
6.2
供暖费
6.3
物业其他
6.4
物业管理费
6.5
产权办理费
7 销售设施工程费
7.1
售楼处
三项费用
三、作业 业务 标准技术 1、 2、 … 四、作业 标准施工 1、 2、 3、 … 五、作业 标准图片 1、 2、 3、 … 六、作业 标准成本 1、 2、 3、 … 七、作业 标准得失 1、 2、 3、 …
4.8
市政其他
责任部门
责任成本
实际成本
5 配套设施工程
5.1
配套补偿
6 物业费
6.1
入住费
6.2
供暖费
6.3
物业其他
6.4
物业管理费
6.5
产权办理费
7 销售设施工程费
7.1
售楼处
7.2
样板间
7.3
筑屋工作室
三项费用 8 销售费用
8.1
广告宣传费
8.2
佣金
8.3
销售代理费
8.4
日常销售费 用
9 管理费用
外立面工程
3.4
精装修工程
3.5
机电设备安 装工程
3.6
电梯工程
3.7
其他
3.8
其他工程款
3.9
工程造价咨 询服务费
3.1
工程项目成本分析表(房建)
单位：元
责任预算与实 实际发生/合同 实际发生/责任 际发生 收入 预算 差额 节超率（％） 节超率（％）
总额
本季
开累 单价
总额 数量 合价
本季 数量 合价
开累 单价 数量 合价
本季
9172 109691273 9172 7044 7044 46005329 12822766 7984326
5015.84 1820.38 1133.49
4376280
806.81
9172 7400057
347.35 890.76
9172 3185850 9172 8170024
2.10 室外安装工程
…… 小计 二 站台雨棚 1.1 站台雨棚 1.2 站台电力 1.3 站台消防 小计 三 站台面装饰 1.1 站台面装饰 小计
1796.82 12150 21831415
项目成本分析汇总表
成表-01 项目名称：
投标预算 序 分部分项工程名称 号 /费用名称 单价 数量 一 站房工程 1 建筑装饰工程 1.1 土建工程 1.2 外墙装饰工程 1.3 站房室内装饰 金属屋盖及钢结构 1.4 工程 1.5 室外工程 …… 小计 2 安装工程 2.1 电力照明 2.2 火灾报警 2.3 楼宇自控 2.4 消防喷淋 2.5 给排水 2.6 电梯 2.7 空调通风 2.8 室外消防 2.9 泛光照明 11959.36 合价 数量 合价 数量 合价 责任预算 实际成本 投标预算与实 际发生 差额 开累 本季 数量 合价 数量 合价 开累 本季 开累 本季 开累 本季 开累
306.24
10750 3292039
项目成本分析汇总表
成表-01 项目名称：
投标预算 序 分部分项工程名称 号 /费用名称 责任预算 实际成本 投标预算与实 际发生 差额 开累 本季 开累 本季 开累 本季 开累 本季 开累