文说透华为的PBC绩效管理,赶快收藏
什么是PBC营销绩效管理
2011-03-27 09:18idealless|七级PBC为中心的绩效考核体系是IBM提出的，PBC绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”（PBC，Personal Busi ness Commitments）为中心展开和运作的。
PBC是一个业绩管理系统，所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。
年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。
这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。
个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。
这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人的参与感，落实每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性，同时可以保证其目标得到切实的执行。
要想在PBC评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。
这三个承诺具体细节如下：第一个承诺：承诺必胜（win），赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。
这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标。
每个人都要求自己必需完成在PBC中制定的承诺，无论遇到多大的困难，都要努力向前。
大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。
企业在充满竞争的运营环境中是要遭遇很大压力的，非常现实，股东关心的是公司的最终绩效结果，是投资回报和股票价格，股市会非常客观地反映出企业的经营状况，达不到事先承诺的目标，董事会对公司领导层和总裁是不会手软的。
华为pbc绩效管理制度
华为pbc绩效管理制度一、绩效管理制度的背景和意义随着市场经济的全面推进，企业的竞争日益激烈，绩效管理已经成为企业管理中不可或缺的一个重要环节。
绩效管理是通过设定绩效目标，对员工工作绩效进行评估和激励，促进员工积极性发挥，提高企业整体绩效水平的一种管理方式。
在这种管理模式下，企业不仅能够激励员工，提高员工的工作积极性和主动性，还能够提高员工的工作效率，进而提高整个企业的生产效率。
华为作为一家全球知名的通讯设备和解决方案供应商，其绩效管理制度在公司的管理机制中起着至关重要的作用。
华为秉承“以客户为中心”的理念，通过建立一套完善的绩效管理制度，激励员工发挥创造力和潜力，从而提高公司整体的绩效水平。
绩效管理制度的意义在于：一方面，通过明确绩效目标和绩效标准，能够促使员工明确自己的工作目标和方向，提高员工的工作积极性和主动性；另一方面，通过对员工工作绩效的评估和激励，能够提高员工的工作效率，进而提高整个企业的生产效率，实现企业的良性发展。
二、绩效管理制度的基本内容1. 绩效目标的设定在华为公司，绩效管理制度首先是通过设定明确的绩效目标来推动员工的工作积极性。
在设定绩效目标时，公司会根据员工的职责和岗位，制定相应的工作目标和绩效标准，明确员工需要完成的工作任务和达到的工作绩效。
这样一来，员工就能够清晰地了解自己的工作任务和工作目标，有针对性地去做好自己的工作，提高工作效率和工作质量。
2. 绩效考核的方法在绩效管理制度中，绩效考核是非常重要的一环。
华为公司会通过多种方式对员工的工作绩效进行评估，如员工的日常工作表现、专项工作成果等。
在绩效考核中，公司会充分尊重员工的特长和特点，采取多元化的评价方式，确保绩效考核的公平和客观性。
3. 绩效奖励的激励为了激励员工积极性和工作动力，华为公司会在绩效管理制度中设置绩效奖励机制。
公司会根据员工的绩效表现，给予相应的绩效奖金和晋升机会，以此来激励员工做出更好的工作表现。
华为的绩效管理制度范文
华为的绩效管理制度范文华为绩效管理制度范文一、绩效管理的背景和意义绩效管理是企业实施人力资源战略的重要手段，通过对员工个体和团队工作绩效目标的设立、考核和反馈，进而激励员工实现绩效目标，使员工的工作与企业的战略目标保持一致，推动企业持续发展。
绩效管理是企业内部管理的重要环节，有助于优化内部资源配置、提高员工满意度和忠诚度、促进员工个人发展，从而为企业带来更高的竞争力和持续发展。
二、绩效管理的原则和目标绩效管理的原则需要遵循公平、公正、公开、有效的原则。
公平是指在制定绩效目标、考核方法和评定标准时，要确保员工能够根据自身特点和工作实际情况进行表现和评价，避免歧视和不公平现象的发生。
公正是指在绩效评价过程中，要遵循客观、真实、公正的原则，充分考虑员工个人实际情况和团队贡献，确保评价结果符合实际和公平的原则。
公开是指在制定绩效管理制度和评价标准时，要尽量透明化，让员工知晓并参与制定、执行和评价的过程，保证整个绩效管理制度的公开透明。
有效是指通过绩效管理，能够达到激励员工、促进企业发展和提高员工价值的目标，确保绩效管理的有效性。
三、绩效管理的流程和步骤1. 绩效目标的设立: 在绩效管理中，员工与上级经理一同商讨和制定年度绩效目标。
绩效目标的设立应当与企业的战略目标相一致，能够明确员工的工作职责和任务，同时兼顾员工个人的发展需求。
2. 绩效考核: 员工的绩效考核应当采用多元化的方法，既要考核员工的工作业绩，也要考核员工的岗位能力、责任担当和团队协作精神等方面。
3. 绩效评价: 绩效评价是对员工工作绩效的总结和评价，既要以定性的方式评价员工的工作态度和贡献，也要以定量的方式评价员工的工作业绩和绩效目标的实现情况。
4. 绩效反馈: 绩效反馈是指对员工的工作绩效进行反馈和沟通，既要表扬员工的工作成绩，也要指出员工存在的问题和改进的方向。
绩效反馈应当及时、准确和合理，能够激励员工的积极性和主动性。
四、绩效管理的具体措施和工具1. KPI制定: KPI是绩效管理的重要指标，能够明确员工的工作目标和职责范围。
9000字深度详解华为绩效管理体系，建议收藏
9000字深度详解华为绩效管理体系，建议收藏华为的绩效管理以实现企业价值增长为目的，由个人绩效和部门绩效两种形式组成，它将绩效考核看成一个企业管理过程，以目标为导向架构绩效管理体系。
01华为的绩效管理领域华为的绩效管理由四个领域构成：业务领域、绩效领域、职业领域和生活领域。
它们各自的具体内涵如下。
1. 业务领域①确保每一个员工都有工作任务，分析员工能力，确保员工达到工作要求。
②阐明任务，让员工理解，确保员工按要求的标准执行。
③保证员工在既定时间内完成任务。
④确保员工不断熟练地执行任务，检查员工的工作过程，并给予指导。
2. 绩效领域①保证当前的绩效令人满意，明确规定期望员工达到的绩效水平。
②分析绩效下降的原因，诊断导致员工绩效出现问题的原因。
③提供更高的目标，激发员工不断提高技能和水平，使员工不断学习。
④为员工的学习创造更多机会，使员工获得更大的提升。
3. 职业领域①挖掘员工个人职业发展潜力，了解员工内在的需求和动机。
②帮助员工作出最恰当的职业选择，评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。
③支持员工实现职业生涯预期的目的，为生涯发展确定最佳途径。
4. 生活领域①协调员工与组织的利益，倾听和了解员工的需求。
②帮助员工达到预期生活目标，让员工思考他们所面临的问题。
③表明自己对员工的支持，帮助员工找出处理问题的最佳方式。
绩效管理要实现的两个目标，即“双效”目标很重要。
一是效率，用最小化的资本或成本，创造最高、最大的收益；二是效果，追求效果的最大化，即收获的最大化。
可见，华为的绩效观念并不仅仅局限于绩效考核，而是将整个企业管理融入绩效管理中，在此种观念的影响下，它所架构出的绩效体系更具实用性。
02华为的绩效管理架构KPI 意指关键业绩指标。
它是一个数据化的指标，要求必须是可以衡量的。
这是一种目标式的量化管理指标，它把企业的战略目标分解为可运作的目标，是企业实行绩效管理的基础。
华为绩效管理体系架构如图1所示。
华为的绩效管理制度
华为的绩效管理制度概述华为作为全球知名的通信设备和解决方案供应商，拥有世界领先的技术和产品。
为了保持竞争力和发展壮大，华为注重绩效管理，通过制定科学、公正、透明的绩效管理制度来激励员工，并提供个人发展机遇。
目标华为的绩效管理制度旨在促进员工的个人和团队绩效，同时与公司目标和战略保持一致。
该制度的目标如下： - 激发员工工作激情 - 鼓励创新和自主 - 提高团队协作和业绩 - 识别和奖励高绩效员工 - 促进个人发展和职业晋升绩效评估方法华为采用一套完整的绩效评估方法来评估员工的工作表现。
这个评估方法主要有以下几个环节：目标设定每个员工在年初都会与上级一起制定一些个人目标，这些目标与公司的总体目标保持一致。
目标可以是定量的，也可以是定性的。
员工和上级在目标制定过程中要达成共识，明确目标的完成标准。
绩效评估每年结束时，员工会接受上级对其绩效进行评估。
绩效评估主要基于员工在过去一年中的工作表现、目标完成情况以及与团队的合作程度等因素。
评估结果通常会按照五个等级来划分，从最高到最低依次是：优秀、良好、合格、待改进和不合格。
绩效面谈根据绩效评估结果，员工会与上级进行一次绩效面谈。
面谈的目的是回顾和讨论员工的工作表现、完成情况以及存在的问题或挑战。
在绩效面谈中，员工也可以提供对公司战略和流程的改进建议。
绩效激励与奖励华为的绩效管理制度不仅评估员工的工作表现，还为高绩效员工提供激励和奖励机制。
主要的激励和奖励形式包括：薪酬激励高绩效员工将获得更高的薪酬增长幅度，包括基本工资和年度绩效奖金。
薪酬的增长幅度是根据员工的绩效评估结果和企业财务状况来确定的。
职业晋升高绩效员工将享有更多的职业发展机会，并有机会晋升到更高职位。
这种晋升是基于员工绩效，以及对员工职业素养和潜力的评估。
培训和发展高绩效员工将有机会参加更多的培训和发展项目，提升自己的专业技能和管理能力。
华为鼓励员工通过不断学习和锻炼来实现个人和职业目标。
反馈与改进华为鼓励员工参与绩效管理制度的改进和完善。
华为PBC绩效赋能手册
02
03
坚持压强原则
集中优势，重点突破。以点及面，逐渐占领市场，形成竞争力。
01
抓住产业调整期，奠定长期增长格局
化危为机，看到机会点，聚焦主航道，保持战略专注度。
三. “五看三定”模型
战略洞察
（环境与价值分析）
战略制定
（目标和策略）
战略解码 战略执行和评估
华为 ——PBC绩效赋能手册
以战略为始
一. 华为战略管理原则 二. 华为战略管理的三个特点 三. “五看三定”模型 四. 战略管理工具 BLM 模型 五. BLM 模型给华为带来的收益 六. 华为战略管理流程（DSTE）
步骤
PBC 绩效管理
一. 什么是 PBC 二. PBC 与 传统考核的区别 三. PBC 循环 四. 从战略到PBC 五. PBC 实施规则 六. PBC 协议的组成部分 七. 年度 PBC 模版 八. PBC 评估 九. PBC 绩效辅导 十. PBC 结果应用 十一. PBC 推行策略
战略执行与监控
战略评估
BP执行与监控闭环
集成产品开发
平台、技术开发与预研
运营管理
财务/人力资源 核算与监控
组织优化 实施
职位与 任职
人才获取 与配置
学习与 发展
流程与IT管理
业绩与管理体系评估
绩效审视
项目绩效
审视
管
理
团队与组织
体
绩效管理
系
评
估
个人绩效
管理
华为
PBC 绩效管理
一. 什么是 PBC
PBC （Personal Business Commitment） 即个人绩效承诺 是基于战略制定的，保障战略执行落地的工具。
华为绩效管理资料(公司战略与目标分解)
客户价值
只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。——《关于2008年员工虚拟受限股方案汇报
的纪要》
绩效评价
评什么——全面评价个人绩效
个人绩效是指在组织绩效实现目标实现中，基于所承担的岗位职责而体现出来的责任结果。 个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法，它帮助我们在绩效考核周期内聚
绩效目标的形成
PBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC
确确定定战战略略
战战略略澄澄清清
组组织织目目标标与与 工工作作重重点点
组织目标 分解
个人PBC
战略目标 客户关注
KPIs 客户的KPIs
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
财务
指标
团队/组织
一、组织绩效目标
公
质量好的产品 质量的KPIs
司 愿 景 与 战
公 司 战 略
好的服务 低的运营成本 和谐商业环境
身体力行 传递 树标杆、纠偏差 培养骨干
绩效管理 成长管理 能力建设 员工激励
绩效目标制定沟通：3+1对齐
帮助下属聚焦正确的事情 辅导下属将事情做正确 激励下属拥抱挑战的热情
澄清与沟通下属半年 度工作方向、业务重 点和绩效期望及目标， 确保其与战略一直且 聚焦明确
分析“组织和个人面 临的当前与未来的核 心挑战”；
支 撑
总目标：重点工作的分解
支 撑
业务发展需要什么 组织和人去适应
支
撑 组织与人员管理
支
撑
价值观在业务达成方面 的现实意义？
价值观和行为
达成业务最急迫的能力是什么
个人发展计划（IDP）
PBC的纲，体现团队目标和个人支 撑
华为公司绩效管理制度
华为公司绩效管理制度一、绩效管理概述绩效管理是指通过明确目标、评估绩效、给予反馈和奖励、促进员工发展，以达到组织绩效目标的全过程管理活动。
华为公司作为一家全球知名的通信设备和解决方案提供商，高效的绩效管理制度对于保持公司竞争力和员工发展至关重要。
华为公司的绩效管理制度旨在通过设定明确的目标，评价员工的工作表现，为员工提供成长和发展的机会，并通过奖励和激励措施来激发员工的积极性和创造力。
二、绩效目标设定华为公司的绩效目标设定分为年度目标和季度目标两个层级。
年度目标是根据公司整体战略和业务需求制定的，反映了公司的战略重点和发展方向。
季度目标是根据年度目标拆分而来，对各个部门和个人的工作进行具体细化，确保目标的可量化和明确性。
在目标设定过程中，华为公司注重与员工的目标达成共识，采用双向沟通的方式，让员工参与目标制定，确保员工对目标的理解和认同。
同时，公司也鼓励员工设定个人目标，与公司目标相衔接，以促进个人和组织的共同成长。
三、绩效评估和反馈华为公司采用综合评估方法对员工的绩效进行评估，包括个人绩效评估、360度评估和项目绩效评估等多维度的评估方式。
个人绩效评估主要通过员工的年度目标完成情况、工作表现和能力发展三个方面进行评估。
360度评估则是通过员工的上级、同事和下属的反馈来评估员工的绩效和能力。
项目绩效评估则是针对参与项目的员工，根据项目的完成情况和贡献程度进行评估。
评估结果将会以正式的评估报告的形式呈现给员工，包括对员工的绩效评级以及评估过程中的反馈意见和建议。
同时，公司还会组织一对一的绩效反馈会议，与员工深入交流，激发员工的潜力和改进空间，并为员工制定个人发展计划和培训需求。
四、奖励和激励措施华为公司致力于建立公正、公平、可持续的奖励和激励机制，通过体现绩效差异化的薪酬制度、激励性的绩效奖金和丰富多样的员工福利，激发员工的积极性和创造力。
在薪酬制度方面，华为公司采用绩效工资和年度奖金的结合，根据员工的绩效等级和贡献程度确定薪酬水平，实行绩效工资浮动和差异化分配。
华为研发类员工绩效考核表PBC考核项
①文档内容不完整，主次颠倒，不能表现重点（0分） 3 ②文档内容不完整，但是主要模块功能描述清晰（1分）
③文档内容完整，相关模块描述清晰合理（2分） ④文档内容完整，描述清晰，并在撰写中能不断改进，文档评审受到好评（3分）
①文档缺乏指导性，对任务或者使用没有得到应有的帮助（0分） ②文档基本可以指导用户进行编码或者使用，但是对部分环节的描述不够清楚（1分） 3 ③文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成某项任务（2分） ④文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成某项任务，并受到相关人的好评（3分）
100.00
9.57 0.00 0.00 0.00
90.00
8.61 0.00 0.00 0.00
工作完成质量(30%)
权重
合计 23 评分标准
合计
0.00 20.00 员工自评
0.00 18.00 部门主管考评
规范性
①不了解公司文档规范，按照个人文档习惯撰写，不符合规范要求（0分） 3 ②基本了解文档规范，但按照规范撰写的意识较弱，但总体按照文档规范编写 （1分）
①没有明确的工作目标，不清楚自己每天需要做什么（0分） ②工作目标比较明确，但是没有或者缺少付出，成绩不突出（1分） ③工作目标明确，能够按照目标，如期完成目标（2分） ④工作目标明确，对自己要求高，以身作则，敢于挑战，影响大（3分）
①对自己的工作没有计划，导致工作杂乱，总是滞后（0分） ②对自己工作有计划，但是行动迟缓，经常不能按计划做事（1分） ③工作计划周详，但是个别事情总不能按照计划实现（2分） ④工作计划周详，对自己要求高，能够做到“今日事，今日毕”（3分）
③熟悉文档规范，撰写严格按照规范编写（2分） ④严格遵守文档规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相关人好评（3分）
【华为管理制度大全】31-华为研发类员工绩效考核表(PBC)考核项
权重
评分标准
3.00
①很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作上的不足，经常推诿责任，将问题指向他人，并计较个人得失（0 分） ②能够接受分配的任务，并正确对待工作上的不足，但未采取任何改进措施，有时推诿责任、计较个人得失（1分） ③对分配的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析，不推诿责任，不计较个人得失；（2分） ④对分配的任务非常认真负责，且愿意承担额外的工作，对工作上的不足，能经常分析，认真总结，积极改进（3 分）
①经常不填写工作日志，及时填写也是一笔带过，没有清楚描述工作任务（0分） ②不能及时的填写工作日志，总是集中补漏，记录空乏（1分） ③工作日志填写及时，但是内容比较空，对工作描述不清楚，上级无法明确了解当天的工作任务（2分） ④工作日志填写及时，能够清楚的的记录每天的工作任务，并做到一天一记（3分）
①文档缺乏指导性，对任务或者使用没有得到应有的帮助（0分）
②文档基本可以指导用户进行编码或者使用，但是对部分环节的描述不够清楚（1分） 3 ③文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成某项任务（2分）
④文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成某项任务，并受到相关人的好评（3分）
①代码运行很不稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分）
20.00 权重 5.00 5.00 10.00 权重
5.00
5.00
合计 评分标准
全勤 5分，旷工一次扣2分，迟到一次扣1分 无违规5分，违章一次从5分上减1分
合计 评分标准
①积极参与项目讨论，提交合理化建议考核周期累计1次；（1分） ②积极参与项目讨论，提交合理化建议考核周期累计2（含）次以上；（2分） ③积极参与项目讨论，提交合理化建议考核周期有1（含）条以上被采用；（3分） ④积极参与项目讨论，提交的合理化建议考核周期有1条以上被采纳，且应用效果良好；（4分） ⑤积极参与项目讨论，提交的合理化建议考核周期有2条以上被采纳，且应用效果良好；（5分）
华为pbc绩效管理制度范文
华为pbc绩效管理制度范文华为PBC绩效管理制度一、制度背景和目的随着华为的快速发展和国际化进程，绩效管理成为公司管理的核心之一。
华为PBC绩效管理制度旨在实现绩效与薪酬、晋升、培训、人才开发等各项管理制度的有机结合，为公司提供良好的员工激励和发展机制，推动企业战略实施，提升员工个人能力和团队协作，实现共赢。
二、基本原则1. 公正公平：绩效评价公正客观，不存在任何舞弊行为，保证每位员工根据其工作贡献获得相应的回报。
2. 业绩导向：绩效管理以业绩为导向，以实际完成的任务和达成的目标为评价依据。
3. 目标一致：公司目标与个人目标相一致，员工的每项工作都要与公司整体战略相衔接，共同实现公司的长远发展。
4. 激励机制：绩效评价结果与薪酬、晋升、培训等相结合，为员工提供激励和发展机会，促进员工积极性和工作动力的提高。
5. 定期反馈：提供定期绩效评价，及时给员工反馈，帮助其发现问题、改进工作、提升能力。
三、绩效管理流程1. 目标设定：每年初制定年度目标，并进行季度和月度目标的分解，确保员工目标与公司战略目标一致。
2. 工作计划：根据目标设定，编制工作计划，明确工作内容、时间和资源要求。
3. 工作执行：根据工作计划，执行工作任务，积极主动地解决问题，确保任务按时高质量完成。
4. 绩效评估：根据工作任务完成情况，进行绩效评估，采用定量和定性相结合的方法进行评价。
5. 绩效考核：根据绩效评估结果，进行绩效考核，评估员工的工作贡献和能力提升情况。
6. 绩效反馈：向员工提供绩效评价结果，明确员工工作表现和发展方向，并给予积极反馈和建议。
7. 绩效奖励：根据绩效考核结果，给予员工相应的薪酬、晋升、培训等形式的奖励，激励员工继续努力工作和提升能力。
四、绩效评价指标体系根据岗位特点和工作内容的不同，制定相应的绩效评价指标体系，包括以下几个方面：1. 业绩目标：根据工作目标和任务指标进行评价，包括完成情况、工作质量、效率和客户满意度等。
华为PBC绩效管理
华为PBC绩效管理CONTENTS分享内容•PBC 工作法的定义•PBC的运作模式第一部分01PBC工作法的定义DEFINITION OF OKR WORK METHOD1、PBC 是IBM 创立的基于战略的绩效管理系统2、个人事业承诺：是指员工需要给自己定立一个考核目标，并实现考核规划的行为。
PBC 定义1、一切以解决问题为原则2、一切以实际行动为出发3、一切以团队利益为导向PBC 三个一切什么是PBC 绩效管理体系？企业为什么要做绩效管理为了目标达成为了工作管控为了业绩考核为了奖金分配PBC绩效管理循环华为PBC的构成模块个人总体目标和方向部门绩效导向一、组织绩效目标二、重点工作及关键举措三、能力提升目标1、组织绩效目标是所在组织的绩效目标2、指标通常以平衡记分卡的形式提现1、重点工作2、关键举措3、衡量标准4、完成时间1、根据绩效表现，分析本人工作能力方面的挑战，设定针对性的能力提升计划2、不作为绩效考核的内容牵引型管理PBC绩效管理≠KPI绩效考核监控型管理完整的系统系统的一部分注重过程的管理阶段性的总结具有前瞻性回顾阶段性成果有完善的计划、监督和控制的方法提取绩效信息的一个手段注重能力的培养只注重结果建立管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系使管理者与员工站到对立面PBC与其他绩效管理工具的不同点第二部分02 PBC的运作模式DEFINITION OF OKR WORK METHOD华为引入PBC绩效管理体系的目的•强调全面的绩效管理，而非单一的业绩指标考核；•变绩效考核为绩效管理，强调主管与下属共同参与；•让员工理解为什么做（业务价值）、做什么（结果目标）、怎么做（执行措施）的关系。
有效的过程有效的每阶段成果有效的最终结果执行措施考核过程性结果考核结果目标考核华为PBC的操作流程牵引沟通评价改进应用华为PBC目标的来源个人绩效目标来源于三个方面：部门目标、流程目标、职位职责。
个人绩效目标部门目标流程目标职位职责目标分解方法来源于岗位说明书应负责任的衡量业务流程分解及改进要求PBC牵引沟通评价改进应用辅导下属将事情做正确理清思路找出下属绩效差距的原因并给予改进和建议推动改进帮助下属聚焦正确的事情厘清目标鼓励下属继续发扬优势，继续挑战更高目标肯定激励明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的优化优化方案绩效沟通的作用牵引沟通评价改进应用绩效评价的等级定义牵引沟通评价改进应用绩效等级定义描述A杰出贡献者取得杰出的成果，绩效明显高于他人，是华为员工的模范B+高于平均的贡献者超越了所在岗位层级的职责和绩效期望，绩效超过团队平均水平，不断拓展工作范围与影响B扎实贡献者始终能够满足所在岗位层级的职责和绩效期望，绩效达到团队平均水平；工作可靠，展示出具有适当的知识、技能、工作有效性和积极性C较低贡献者，绩效待改进不能完全履行所在岗位层级的职责和绩效期望，绩效低于团队平均水平；未能展示出应具备的知识、技能、工作有效性和积极性D不满意不能履行所在岗位层级的工作职责，远未达成相应的绩效期望；明显欠缺应具备的知识、技能、工作有效性和积极性；或者连续两次被定级为“较低贡献者”之后仍未展示出绩效改进绩效评估的流程和原则牵引沟通评价改进应用4.结果批准•审视团队整体绩效分布•批准绩效结果后公示3.集体评议（审核权）•控制比例分布•审视高低绩效和特殊人群•确定绩效评价结果2.主管初评（建议权）•收集周边意见•和员工考评前沟通•确定初评结果、部门公示1.员工自评•对照PBC目标，进行实际完成情况的自评建议否决权3.流程主管行建议否决权•从流程行业拉通评价•对A和CD提供绩效事实➢全面了解员工绩效事实➢按人群区分相对考核或绝对考核➢分层分级评价➢全面绩效评价，而非单纯业绩评价YES员工直接主管上级领导上上级领导绩效改进计划的要点牵引沟通评价改进应用绩效改进计划要点具体要求绩效不达标的原因由考核人简单描述PBC承诺人在完成业务目标、人员管理目标方面存在的主要绩效问题、并与承诺人沟通绩效提升目标期望由考核人提出对承诺人在绩效改进计划期间的明确期望，承诺人必须在计划结日期之前达成该期望，否则公司将会启动相应流程改进计划（做什么、怎么做、什么时候完成）承诺人制定明确的改进行动计划，并与考核人达成共识目标完成情况用客观的语言和明确的试试描述至面谈日期的目标完成情况目标完成情况评价根据承诺人自己制定的改进计划，有考核人客观地评价至面谈日期为止，目标完成情况是“已完成”、“进行中”还是“未完成”，作为PIP期末评价的基础评价结果的应用牵引沟通评价改进应用干部管理研讨班、青训班、战略预备队年度调薪、年度奖金、员工配股干部任命、干部资源池后背、职级晋升薪酬福利晋升发展培训计划从战略到执行的绩效管理协同确定公司战略战略分解指标体系组织绩效个人PBC公司愿景、使命、战略客户关注点质量好的产品好的服务抵的运营成本和谐商业环境战略分解LTCIPDISP基本业务流程公司战略分解愿景与使命财务：•规模扩张•盈利性•投资网报•现金流内部运作：•质量•成本•服务•周期学习成长：•IT建设•干部培养•任职资格•培训体系客户：•客户关系•市场份额•客户满意KPI指标团队/部门A 部门B 部门客户满意度销售收入销售收入增长率营业利润…团队重点工作衡量标准1.XXX YYY2.XXX YYY3.XXX YYY战略衡量指标公司KPI指标一、组织绩效目标XXXXXX二、重点工作及关键举措XXXXXX三、个人能力提升目标XXXXXXINTRODUCTION TO WORKING METHOD感谢您的观看WORKINGMETHOD。
华为员工绩效管理体系(PBC)概要
华为PBC绩效管理体系概要关于绩效绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，华为的绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现客户价值创造。
绩效不是过程、不是行为、不是能力而是责任结果Ø不是表扬信的多少Ø不是苦劳、加班Ø不是亮点、出彩、影响力Ø不是过程指标Ø不是能力、素质、态度Ø不是历史绩效Ø……、不是行为、不是能力Ø是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出Ø是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）Ø是表扬信本身所承载的绩效事实Ø是功劳，即贡献Ø是责任结果Ø……行为、不是能力领导力1、战略制定3、战略执行市场洞察战略意图创新焦点业务设计氛围与文化关键任务人才正式组织n业绩n机会市场结果价值观差距2、战略解码4、战略复盘迭代改进PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统。
BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。
BLM模型（Business Leadership Model），译作业务领导力模型，也叫业务领先模型。
PBC（Personal Business Commitment)，即个人绩效承诺计划，PBC系统是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。
其核心是围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人事业承诺”。
业务战略个人绩效承诺前提基础保障落地制定PBC（个人绩效承诺）的三大原则：Ø一切以解决问题为原则Ø一切以实际行动为出发点Ø一切以团队利益为导向PBC与KPI的区别PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承诺→进行绩效辅导→实施绩效评估→绩效回顾与结果应用），是以承诺为核心的绩效管理循环。
它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大的区别。
华为员工绩效考核与激励理论体系和实践流程(附华为PBC模板)
华为公司的绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价✧公司战略管理✧组织绩效管理✧员工绩效管理✧职位评价✧任职评价✧绩效评价✧工资奖金✧长期激励✧福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996●“过去75年来最有影响力的管理工具”●全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡●23种语言的翻译2006Kaplan Norton战略管理方法：平衡计分卡平衡计分卡包含的主要战略管理工具执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型●战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
●执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI 指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程组织绩效目标呈现方式目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利•组织KPI •重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管个人绩效•奖金包、加薪包管理团队运作组织绩效管理流程1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。
华为绩效考核方法pbc
华为绩效考核方法PBC1. 引言华为是一家全球知名的科技公司，作为一家大型企业，华为需要对员工的绩效进行评估和考核，以确保企业的发展和员工的个人成长。
华为绩效考核方法PBC （Performance Based Culture）是华为独特的绩效考核方法，本文将对PBC方法进行全面详细、完整且深入的介绍。
2. PBC方法的概述PBC方法是华为独特的绩效考核方法，它的核心理念是以绩效为导向，以结果为导向。
PBC方法将绩效分为两个层面：个人绩效和团队绩效。
个人绩效是指员工个人在工作中的表现和成果，团队绩效是指员工所在团队在工作中的表现和成果。
PBC方法通过量化的指标和评估体系，对员工的绩效进行评估和考核。
3. PBC方法的评估指标PBC方法的评估指标包括定性指标和定量指标。
定性指标主要是对员工的工作态度、团队合作等方面进行评估，如工作积极性、责任心、团队精神等；定量指标主要是对员工的工作业绩进行评估，如工作完成情况、工作质量、工作效率等。
评估指标根据员工所在岗位的特点和工作职责进行设定，以确保评估的准确性和公正性。
4. PBC方法的评估过程PBC方法的评估过程包括目标设定、绩效评估和绩效反馈。
首先，在目标设定阶段，员工和上级共同制定工作目标和绩效指标，明确工作重点和期望成果。
然后，在绩效评估阶段，员工根据工作目标和绩效指标，进行工作任务的执行和完成。
最后，在绩效反馈阶段，上级对员工的绩效进行评估和反馈，给予肯定和指导，以促进员工的个人成长和发展。
5. PBC方法的优势PBC方法相比传统的绩效考核方法具有以下优势： - 以绩效为导向，能够激励员工积极主动地提高工作绩效。
- 以结果为导向，能够更加客观地评估员工的工作成果。
- 通过量化的指标和评估体系，能够提高评估的准确性和公正性。
- 通过目标设定和绩效反馈，能够促进员工的个人成长和发展。
6. PBC方法的挑战PBC方法在实施过程中也面临一些挑战： - 目标设定的难度和准确性问题，需要员工和上级共同努力，确保目标的合理性和可实现性。
华为研发类员工绩效考核表(PBC)考核项
①对自己的工作没有计划，导致工作杂乱，总是滞后（0分） ②对自己工作有计划，但是行动迟缓，经常不能按计划做事（1分） ③工作计划周详，但是个别事情总不能按照计划实现（2分） ④工作计划周详，对自己要求高，能够做到“今日事，今日毕”（3分）
100.00 100.00
10.43 9.57 0.00 0.00 0.00
90.00 90.00
9.39 8.61 0.00 0.00 0.00
工作完成质量(30%) 规范性
权重 3
合计 23 评分标准
①不了解公司文档规范，按照个人文档习惯撰写，不符合规范要求（0分） ②基本了解文档规范，但按照规范撰写的意识较弱，但总体按照文档规范编写 （1分） ③熟悉文档规范，撰写严格按照规范编写（2分） ④严格遵守文档规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相关人好评（3分）
3.00
①墨守成规，缺乏更新观念；（0分） ②能够根据工作需要，适时进行能力和知识更新，但效果不显著；（1分） ③能很好的将能力和知识更新与自身工作相结合，工作效率和工作水平有所提高；（2分） ④经常有计划、有步骤的进行能力和知识更新，很大提高了工作效率和工作水平；（3分）
3.00
①专业技能较差，勉强达到职位要求的水平，且没有采取任何改进措施，加以提高。（0分） ②专业技能一般，能够达到职位要求的水平，但不注重提高，进步不明显。（1分） ③专业技能满足职位要求的水平，且不断改进提高。（2分） ④专业技能强，满足职位要求的水平，且注重提高，进步迅速，个人职位有进一步发展的潜能。（3分）
华为：让个人绩效承诺落地
华为：让个人绩效承诺落地企业考核的目的是激励员工达成目标，不是为了实现领导的管理权。
华为：让个人绩效承诺落地华为员工需要签署个人绩效承诺（PBC，Personal Business Commitment）。
这有点像可口可乐公司的业绩分解，将清晰的目标分解到每名员工、每段时间、每位客户、每个产品上，并在实现过程中匹配了到位的资源、管理，让每个人的每项工作行为直指企业目标，甚至是战略目标的最终实现。
设置原则1.以责任、结果和关键事件为行为导向，引导员工做正确的事任正非曾说：“考核的目的不是扣钱，而是让他正确做事，改善绩效。
”要明确一点，即企业考核的目的是激励员工达成目标，不是为了实现领导的管理权。
2.确保个人目标和组织目标的一致性任正非强调，不能为了改善局部，牺牲全流程。
这点在华为推行科学管理、集体英雄主义，反对个人英雄主义中都有所表现。
3.客观公正考核时，华为坚持以客观事实和数据为依据，所以华为不搞360度考核，也不搞德能勤绩等评价。
4.分层分类华为每年从10月份开始到第二年2月份，会做战略解码形成目标和指标集，并在4月份前完成后，全员签署PBC。
这样做确保了目标分解、任务设置，并形成书面承诺。
这种书面承诺将责任放在每个人的肩上，加上高薪、股权及其他各类激励措施，激发员工的内驱力，实现业绩管理，从而劲往一处使，企业朝一个方向发展。
实施流程1.目标设置（目标分解）从华为的PBC任务书来看，如“赢的承诺”“执行承诺”“团队承诺”“关键事件”都有不同的指标或计划，并且基本都配有相应的评价标准。
这些标准与说明保证了每个员工签署PBC时，不是随意或违心签署。
2.绩效辅导过程很重要，要动态管理过程，定期回顾重点工作的进度，这是必须要做的。
绩效辅导是一种随时可以开展的双向过程，其本质是管理者协同员工，最大限度地挖掘下属的潜力，帮助他完成与公司一致的目标。
并且，还要帮助员工成长。
在移动互联时代，有便利的沟通工具，更有利于实现绩效提升与促进员工成长。
巧用华为PBC绩效管理于小孩教育
巧用华为PBC绩效管理于小孩教育良好的习惯，永远是一个人成功的法宝。
小学阶段，是小孩养成良好习惯的黄金时期，小孩就像一张白纸，而作为父母的你，就是画师，只是你手上没有橡皮擦和涂改液。
PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺书，是华为花了数十亿美金和大量时间，从IBM学习借鉴过来的诸多管理工具之一。
PBC是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具，所有华为员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。
秉承三个一切原则：一切以解决问题为原则；一切以实际行动为出发；一切以团队利益为导向。
PBC协议书包括三大部分：1、业务目标，包括KPI和关键任务；2、管理目标；3、个人发展目标（参考指标）。
PBC在华为的游戏规则：1、每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这3个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。
2、制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。
3、PBC的考察主要从业绩完成情况、执行情况和团队精神这三个方面进行，每个季度经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC打分，下属也会对直属经理的PBC打分。
4、要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
5、每一名员工工资的涨幅，奖金的多少，股票的授予与否以及数量，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。
针对小孩在小学期间的特点，PBC的制定以学期为周期，即每个学期开学前制定PBC，开学后，每天沟通，每周沟通，每月沟通，重点不在于考核，也不在于惩罚，更不是秋后算账，而是亲子陪伴，共渡美好的童年。
哈哈，听起来是否很耳熟？现在，我们开始吧。
首先，了解现状与问题：“这个学期与上个学期比有哪些变化？这些变化对小孩的学习提出了什么要求？小孩和父母是怎么考虑的？”第二，澄清目标：“小孩这个学期要达到什么目标？小孩的目标为什么是这样的？”第三，聚焦独特价值：“哪些事情是小孩必须花很大精力去关注的？这些事情中，哪些是父亲做的？哪些是母亲做的？哪些是小孩做的？为什么必须由小孩来做？不做行不行？做好这件事情的关键是什么？”第四，强调结果导向：“这项任务怎么样就算落地了？具体做到什么程度父母才满意？”必须明确满意的标准是什么。
PBC--个人绩效承诺讲解(华为)
如何确定和分 配各项承诺目 标的权重？
公司绩效考核的原则是，以责任结果为 导向，同时关注关键行为（过程）。因此结 果目标所占的权重相对较大，比例范围在 70%左右，执行目标是过程性的，比例范围 一般为20%左右，团队目标一般为10%左右。
以上比例范围仅作为参考，应视部门的 业务特点和性质，由管理者与员工共同确定。
工号
本季度参与的 跨部门 项目或团队工 作
投入程度 (X%)
考核期： 年
季度
职位
投入的时 项目中扮 涉及到的绩效评价者（各项目主管）
间段
演的角色
职 位应负责任或部 门总目标/KPI
员工评价表
姓名
所在部门
工号
职位
一、劳动态度
二、工作业绩 三、工作能力
回
目标 3－4 个，按重要性排序，每个目标列出衡量指标和完成时间
2、 理顺考核关系： 11月 30前 组织各 干部部完成对各职位考核关系的理顺工作，界 定考核责任者、相关评价者和考核审核者
2、 考核电子流功能需求确定和改造工作： 11月20日前完成功能需求确认，11月下旬启动电子流改造工作，12月底争取完成改造任务
3 、跨部门考核培训及宣传： 11月 初启动，12月 底完成，
难？
让我将它们之间 的关系先谈一谈
1、结果目标：是指在本季度主要有哪些结果输出，通过结 果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么？做到什么程 度？
2、执行目标：是指针对结果目标，需要采取相应的措施、 策略，以保证目标的达成，是对工作执行过程的规范。目 的在与引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定 是与结果目标相对应的。
你讲的不完全 合适！
针对每一项结 果目标都必须 有一项执行目
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一文说透华为的PBC绩效管理，赶快收藏！ID：ghrlib冉涛 | GHR特约撰稿人人力资源管理专家：曾任华为全球招聘总监深圳市百森咨询有限公司创始人董事长天使投资合伙人、商务部跨境电商资深专家一提到华为的绩效管理，不得不提华为的PBC。
华为的PBC个人绩效管理方法实际上来源于IBM，但经过自己的改良，内容已经大大不同了。
华为像一个军营，从新员工入门接受培训起，大家就是被要求在行为上化一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。
华为能有今天的成绩，PBC管理功不可没。
今天给大家分享一篇前华为全球招聘总监冉涛老师的一篇文章，详细介绍了华为的PBC绩效管理，干货十足华为PBC设置的原则展开剩余92%第一：以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。
考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。
出发点和动机不同，结果是完全不一样的。
第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。
个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。
任正非特别讲到这一点，说不能为了局部的改善，让全流程牺牲，这是变革管理7个坚决反对之一。
第三：客观公正。
考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。
华为一直强调的是以客观事实和数据为依据，不搞人情分。
我在华为6年，换了五任领导，绩效没有受影响。
每个领导来了都要继承前面的事情，都要客观数据和事实为依据，不以喜好为依据。
第四：分层分类。
PBC绩效管理，怎么能够把目标设置好，设好目标，分解目标，形成书面承诺？华为每年从10月份开始到第二年的2月份，要层层做战略解码，形成目标及指标集，然后2月份、3月份、4月份完成，全员PBC签署。
所以，每年从10月份干到4月份就干这一件事情。
每年坚持，为什么呢？就是要确保目标分解，要设定了目标，还要知道干什么，形成书面承诺。
华为PBC管理的流程第一步，目标设置。
遵循上面的4个原则，做好目标设置，这是基石。
第二步，绩效辅导。
过程很重要，要动态管理过程，定期回顾重点工作进度，这是必须要做的。
绩效辅导是一种随时可以开展的双向过程。
绩效辅导的本质，就是管理者和他的下属共享知识和经验，最大限度挖掘下属的潜力，帮助他达成一致目标。
领导者只有复制自己，才能培养出接班人。
1万个干部能复制自己，这个组织就能提升。
所以绩效辅导不是为了完成考核去做过程检查，最重要的是帮助员工成长。
第三，及时刷新PBC。
有一些指标落后了，那就要调整它，环境发生变化了，也要调整它。
但这种调整不是随意的，一定要回到目标分解，得有依据，要有独立的部门审核才行。
如果完成不了目标就赶紧把指标调低，没这个好事，到了年底集中第4季度开始调指标，没这个情况。
第四，关键事件的记录。
实施过程中的好经验要拿出来分享。
这一点华为做得非常好。
好的经验、好的信息就要通过人力资源体系传播到全公司去，巴不得让人都该知道，这也是为什么我们在招人的时候要选择有开放心态的人。
第五，绩效评价。
华为有绩效评价这个环节，个人自评，主管评价，还要集体评议。
每个干部都要层层述职，所以就形成了人人有目标，人人有压力，人人要考核，人人要汇报这个机制，不存在有一批特殊人群，压根跟这没关系。
第六，结果反馈。
这步一定不能缺失，一定要反馈。
这个环节的反馈需要面谈，做得不好的员工要纳入绩效改进计划当中，你不能这时候不作为，然后过段时间让人力资源炒人。
平时不做这些事情，遇到紧急的事情都推给HR去做，这是不行的。
第七，考核申诉。
华为PBC的主要内容第一部分：个人目标承诺，包含3个方面。
1. 个人业务目标承诺。
做什么业务就有对应的业务目标去承诺。
例如市场目标，可能就是客户覆盖率，高层客户管理等。
2. 个人重点关注的项目。
比如说重点交付项目，可能几亿美金，可能全年就干这一件事情，那这个项目的完成情况就是全部的KPI。
3. 年度组织建设与管理改进目标。
需要注意的是，管理类的任务，不是一朝一夕就能搞定的，它需要时间，特别涉及到人力资源管理，从制度设计到最后落地，往往需要10年才可能最后开花结果。
华为强调延续性，管理一个公司不在于你昙花一现，引进了多么先进的思想，而是把这些东西固化僵化到日常行为当中，还能够不停地加强。
第二部分：人员管理目标承诺。
这部分适用于管理者。
在华为，管理者需要根据组织的挑战去设定人员管理目标，包括人才培养、人才引入，知识共享、知识建设等。
第三部分：个人能力提升目标。
用PBC的模式，把个人需要成长的东西列出来。
华为前些年推进国际化，每个人要考过托业，总分要超过600分才是及格的。
学英语，这就是个人提升的目标。
华为PBC的考核周期与等级华为在很早期的时候做过月度考核，后来变成季度考核，再后来变成半年度和年度考核，趋势是不断拉长目标责任制员工的考核周期，从一个较长时间内去度量它的过程和结果。
简单的月考季考，很多事情根本就没结果。
所以适度拉长考核周期，还能够减少绩效考核的工作量，聚焦于工作结果。
通常越高级的领导，考核时间周期越长，以年为单位。
中基层员工就按照半年度加年度考核两次考核的方式去做。
华为强调结果输出，怎么衡量？绩效评价最经典的方式是打分，比如说100分是满分，结果很可能高度集中在一百分上下，所以拉不开层次。
华为制定的考核标准是：在结果评定上设置5个等级。
10年版的华为绩效管理刷新，在等级上清楚地做了定义，是最大的一个亮点。
1、杰出贡献者A分数排名前10%的就一定是A吗？很多绩效考核都会这样操作。
但我们认为这不够准确，高位值只是相对排名，没有绝对的意义。
有没有一个对优秀的精准定义呢？华为的答案是“杰出贡献者”，就是明显超越所在岗位层级的职责和绩效期望，取得杰出成果的标杆人物。
简单的讲，考核标准100分为界的话，客观数据上起码要超过100。
华为会根据不同岗位层级的职责要求去定义绩效目标，如果你的评分数据和KPI指标都超出预期，那么证明你是出类拔萃的A级人才。
2、优秀贡献者B相对于杰出贡献者，优秀贡献者B ，是要达到并经常超出组织期望，他也要有一些超出期望的部分。
为什么华为能够以30%的增长率在成长，绩效是巨大的驱动因素。
要想达到好，你就要努力往前冲，所以这一冲，一个巨大的动力就冲出了，所以这是绩效对于公司业务的巨大推动力。
3、扎实贡献者B指能够达到组织期望，完成任务目标的人。
B是一个分水岭，B以上的人都是能达到期望的，B以下的人，是达不到期望的。
4、较低贡献者C和DC和D是无法完成组织目标的人。
根据目标完成的差异，做出C和D的区分。
华为PBC考核结果的应用1、决定钱多钱少考评的等级中，CD是不涨薪的。
在华为有没有奖金，收入差距很大，没有奖金，意味人家平均48万年薪的，你可能就是10来万。
绩效为C和D的时候，配股也是没有的，换句话说，这公司啥好事会跟你没关系，这是一票否决的，没有任何一个干部敢跳出来挑战这个规则。
你要挑战这个规则，你就下台，这是公司达成的共识和文化。
绩效考核结果出来，大家要尊重，你有权利在考评过程中提出意见，但是你没有权利去挑战考评结果的应用。
A，B 和B，这3类都是有机会进行工资调整，有机会发奖金的。
对A来说，配股是一定会有的，B 和B是要根据条件来看。
2010年任老板提出要给火车头加满油，绩效好就要加大配股力度。
所以在华为，同样一个部门的员工，同样一个阶段一个层级的员工进去，实际的收入差距是很大的，这真正体现出了绩效考核的魔力。
2、决定晋升资格提拔干部的时候，绩效评价等级是重要参考维度。
对A来说，人岗匹配、职位晋升，成长机会都是优先的。
华为的惯例是两年升级，越往上走，级别越高，晋升比例越低，所以在华为的成长确实是不容易的，必须杀出一条血路来。
但是在华为，你不用跑关系，老老实实把公司给你定的指标超额完成就行了，目标的设定和完成情况是公开透明公正的，所以员工的关系就极为简单。
对B和B 来说，有机会晋升，但排名相对靠后， C和D就不用考虑了，没有机会。
在华为，干部的压力很大。
每年的干部胜任考察，有10%的淘汰率，绩效排名后10%的干部一定会拿下来，低绩效员工不一定清理，但是干部一定要免职。
很多公司，内部调动就是这个岗位做得不好，换个岗位就好了，这在华为是行不通的。
这岗位做不好，不能调，内部想调动，必须是绩效好的人才能调动。
在华为，绩效评价的结果涉及到人员发展的全部状态。
职级提升、干部任命、任职资格，内部调动，甚至再入职等6个领域，全部是以绩效为依据的，没什么特例。
员工在公司成长的一切都与绩效挂钩。
你只要老老实实把工作做好，做的卓越，做得优秀，结果一定是好的。
不用担心站错队了，跟错人了，这就建立了一个清晰的透明的企业文化——绩效文化，解决了全员的出路问题。
华为绩效管理能够做得很好的原因就在于此：流程设置闭环合理，过程跟进有据可依，结果刚性拿来就用。
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