某海外咨询公司在华服务项目人力资源管理建议书

企业中/长期目标
层 层 分 解
企业年度目标
逐 级
大区目标
实
现
基层店面目标
小组/个人目标
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战略目标的贯彻和实施框架(续)
第三阶段：绩效管理
财务
宗旨及愿景 战略主旨 战略 目标
客户
內部流程
均衡的衡量系统
学习与发展
驱动力
(前瞻性)
绩效评估标准 绩效指标
成果
(结果性)
、发展战略，以及领导力开发过程中的 障碍为基础，总结对核心领导力素质的 要求以及公司层面的业绩衡量标准
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第二阶段：领导力开发
第二阶段：领导力开发
A：领导力素质模型开发 B：领导力素质评估
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我们的建议方案
第二阶段：领导力开发
第二阶段：领导力开发
领导力素质模型设计 领导力素质评估
第一阶段： 明确公司远景/战略目标
第三阶段：绩效管理
绩效评估系统 个性化的领导力发展规划
绩效管理系统
备选方案： 1、管理人员薪酬管理
2、全员培训系统
第四阶段： 实施与沟通辅助工作
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什么是素质模型？
第二阶段：领导力开发
领导力素质模型设计 领导力素质评估
第一阶段： 明确公司远景/战略目标
第三阶段：绩效管理
绩效评估系统 个性化的领导力发展规划
绩效管理系统
备选方案： 1、管理人员薪酬管理
2、全员培训系统
第四阶段： 实施与沟通辅助工作
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第一阶段：确认公司远景和战略目标
第一阶段： 确认公司远景/战略目标
人力资源策略: 优先战略和行动
人员配置
薪酬制度
人力资源 管理方案
组织结构
绩效管理
学习发展
某海外咨询公司在华服务项目人力资
源管理建议书
如何找到突破点？
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研究显示...
领导管理的有效性与经营业绩存在密切关系
卓越的 经营业绩
有效的领导力
敬业的员工
敬业的员工对经营结果 的实现起到积极的作用
成果 • 北京华联的中高管理层领导力素质模型 • 北京华联对领导力素质评估有大致了解
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第三阶段：绩效管理
第三阶段：绩效管理
A：绩效评估系统 B：绩效管理系统
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我们的建议方案
第三阶段：绩效管理
第二阶段：领导力开发
年度全面 现金工资
基本工资
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培训不能产生效能的主要原因
备选方案 管理人员薪酬管理系统
全员培训系统
根据翰威特的经验，一个优秀的企业必须投入精力进行员工和管 理的培训，但很多企业在培训方面往往半途而废，主要的原因有 以下几个方面：
• 未确定能够为企业效益带来直接影响的员工群体并集中精力先 进行此部分员工的培训；
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源管理建议书
第一阶段：
第一阶段：确认公司远景和战略目标(续) 确认公司远景/战略目标
领导力的战略必须根据经营战略的需求来制定
经营战略
领导力战略的起点
来源 领导储备来自哪里？
领导力战略的深入
这样的人在我们公司内有 吗？他们都是谁？
华联的战略
评估 领导层都必须完成什么样
评估结果分析、总结 评估结果高层汇报
目的
• 对挑选的管理人员进行领导力素质评估 ，强化有的，找出需要提高的领域，为 进一步有针对性的领导力发展奠定基础
主要方法
• 行为访谈法(BEI)
• 360度反馈评估法
成果 • 领导力素质的评估问卷 • 人领导力素质评估报告 • 高层管理者对个人报告的理解—被评估
某海外咨询公司在华服 务项目人力资源管理建
议书
2020/11/18
Biblioteka Baidu
某海外咨询公司在华服务项目人力资 源管理建议书
翰威特咨询公司简介
某海外咨询公司在华服务项目人力资 源管理建议书
全面解决方案
我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各 个方面
战略
流程
人员价值管理
实施
公司重组与变革
退休与财务管理 薪酬评估
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全面薪酬构成
备选方案 管理人员薪酬管理系统
全员培训系统
长期 中长期 短期
日常
年度固 定工资
非现金性福利计划 长期激励计划
• 退休金计划 • 住房福利计划 • 子女教育资助计划 • 等等
• 股票期权计划 • 现金激励计划
年度浮动奖金
固定奖金 现金津贴/福利
的目标？
发展 什么样的技能和胜任能力 对我们的成功至关重要？
激励 在新的挑战下，什么样的 人是我们的奖励对象？
我们在哪些能力方面还不 足？我们在内部培养还是
在从外面找？
这样的发展机会对那些人 最理想？
如何衡量我们的发展成果 ，如何评估发展需求？
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第一阶段：
者的初步发展规划
• 对北京华联整体领导力发展的建议(不包 括发展项目的具体内容或执行方案)
*如有必要，提出公司在人力资源策略和政策 方面的改进意见
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第二阶段：领导力开发
第二阶段：领导力开发
目的 • 根据北京华联的经营目标和策略，明确对中高层管理者的管理
能力要求，并对挑选的管理人员进行“领导力盘点”，使公司 明晰自身领导力素质水平和状况，为绩效管理和有针对性的发 展/培训计划奠定基础
第二阶段：领导力开发
A：领导力素质模型设计 主要步骤
访谈“高绩效者或杰出领导” 核心小组讨论 行业数据参考
领导力模型设计高层确认
目的 • 根据北京华联的经营目标和策略，明确
对中上层管理者的管理能力要求，为绩 效管理和有针对性的发展/培训计划奠定 基础
主要方法 • 访谈和专题研讨会 • 行业数据参考(翰威特公司
• 培训的方法单一，未能够对绩效产生直接的影响，员工在提高 绩效方面没有压力；
• 培训的有效性未能够得到自始至终的评估，使高层对培训的投 资产生怀疑，等等。
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/18
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第三阶段：绩效管理
A：绩效评估系统 B：个性化的领导力发展规划 C：绩效管理系统
主要步骤
确定试点大区“关键绩效领域”
辅导试点大区指标分解到地区店面 确定参加评估管理人员的 个性化发展目标 绩效管理流程设计
目的
• 建立一种持续管理的工作习惯与约束 ，让管理者真正行使管理职能；同时 ，这也将地向员工传递高绩效工作要 求的信息。
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我们对贵公司现状的理解(续)
自身迅猛发展
市场竞争加剧
WTO： 政府保护取消
如何保证公司的战略思想能够在
跨地区实施中得以正确有效的贯 彻落实？
如何提高管理人员的管理能力，
建立公司的长久竞争力？
如何选择、判断、管理和激励中
上层管理人员，以及全员考评和 激励等？
素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作 能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是 对个人和企业绩效极其重要的。
多块拼图组成成功的共同语言。
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为什么需要素质模型？
WHAT?
工作内容/责任： 职位说明书 业绩目标
第二阶段：领导力开发
HOW?
个人因素： 态度与思维方式
技能与知识
业绩
经营结果 能有什么产出？
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领导力素质模型的应用
第二阶段：领导力开发
素质模型在发展领导力方面的用途：
招聘 沟通 评估
培训/发展 选拔、提升 职业生涯规划
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第二阶段：领导力开发
如何使员工清楚企业与上级对自
己的期望，提高作效率？
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人力资源管理实践同经营战略相统一
经营目标
财务、营运及其他目标
企业文化
企业关键能力
企业关键能力所要求的 文化、素质和领导才能
对企业优势的要求
人员要求
留住员工、激发员工 积极性的关键因素
员工需求
合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为
电子化人力资源
人力资源与福利 管理外包
员工沟通
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国内零售业发展趋势
竞争加剧 纵向扩展的持续 兼并、剥离、联盟 结构性调整 新业态迅速发展 价格竞争、利润下降 服务竞争 品牌的建立 中国化与国际化 整体素质提高
变！
人才供应市场两极分化 缺乏高素质的综合性人才 缺乏高素质的多种文化的人才 缺乏应变能力的人才 公司人力资源体系不够完善
员工的敬业程度很大 程度上取决于管理的
有效性
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我们的观点
能力 + 敬业 = 企业竞争优势
管理者的质量是保持公司经营 业绩持续发展的重要因素
管理者的有效性不仅仅 靠激励和奖励--需要 做的还有很多
管理者和领导者在 中国市场上均缺乏
在中国，吸引、提高和发展 “知识员工”成为了首要任务
策略重点
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建立高绩效的企业文化
第三阶段：绩效管理
对组织目标和重点的 共识
绩效计划
对个人和小组贡献的 明确的期望
奖励
反馈与辅导
基于合理的工作部署 和薪酬政策的 承诺
回顾评审
通过反馈和学习提高 素质能力
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建立目标层层分解、层层负责的机制
经营目标
财务、营运及其他目标
企业文化
企业关键能力
企业关键能力所要求的文化、 素质和领导才能
对企业优势的要求
人员要求
留住员工、激发员工 积极性的关键因素
员工需求
合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为
人力资源战略: 优先战略和行动
人员配置
薪酬制度
人力资源 管理
组织结构
绩效管理
学习发展
领导力素质模型设计 领导力素质评估
第一阶段： 明确公司远景/战略目标
第三阶段：绩效管理
绩效评估系统 个性化的领导力发展规划
绩效管理系统
备选方案： 1、管理人员薪酬管理
2、全员培训系统
第四阶段： 实施与沟通辅助工作
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战略目标的贯彻和实施框架
第三阶段：绩效管理
第三阶段：绩效管理
我们坚信良好的绩效管理系统应该： • 强调不断变化的经营方向； • 个人目标与公司经营战略相匹配； • 提高和发展素质和能力 • 提供工具和框架，帮助员工和经理放眼未来； • 鼓励在每个绩效周期间进行绩效与发展讨论；
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第三阶段：绩效管理
第一阶段：确认公司远景和战略目标(续) 确认公司远景/战略目标
主要步骤
书面信息收集与分析 高层访谈
中层和员工专题会 高层研讨会
目的 • 充分了解北京华联目前的企业经营状况
和目标，确认公司层面的关键绩效领域 及对成功的管理者的素质要求
主要方法 • 案头研究 • 高层访谈指导 • 访谈和专题研讨会
成果 • 一份书面报告：将根据华联的经营目标
• 通过个性化的发展计划，提高管理人 员的管理水平
主要方法
• 专题研讨会、设计会 • 高绩效文化审核工具 成果
• 北京华联的绩效衡量体系方案 • 个性化的管理人员发展规划 • 北京华联的绩效管理系统使用手册
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第四阶段： 实施与沟通辅助工作
第四阶段：实施与沟通辅助工作
LeaderShape数据库)
成果 • 北京华联的高层管理层领导力素质模型 • 北京华联对领导力素质评估有大致了解
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第二阶段：领导力开发(续)
第二阶段：领导力开发
B：领导力素质评估 主要步骤
评估准备、开展与过程管理 自我意识
个体评估(BEI) 团体有效性(360度评估)
敬业的领导管理队伍可以使员工 更敬业，实现较好的经营业绩
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将理论于实际相结合：整体的解决方案
现在的 经营结果
绩效期望
创造价值
有效的
报偿和敬业
领导管理能力
期望的 经营结果
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我们的建议方案：概览
第二阶段：领导力开发