恒大万科施工监理招标示件
恒大恒大恒大恒大万科表格全部
恒大恒大恒大恒大万科表格全部Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】工程业务联系单记录编号:本通知一式三份,甲方、监理、施工(施工)单位各一份。
工程业务指令单记录编号:青岛万科魅力之城项目示范区总包建设工程日期: 2 006年月日本通知一式三份,甲方、监理、施工(供货)单位各一份。
设计通知单12本通知如涉及合同外费用变化,须在完成变更后15个自然日内申报签证;3本通知一式三份,甲方、监理、施工(供货)单位各一份。
工程扣款通知单记录编号:项目期工程日期:年月日行。
本通知一式三份,甲方、监理、施工单位各一份。
工程违约索赔通知单记录编号:项目期日期:年月工程奖励通知单记录编号:合同名称:合同编号:项目期工程日期:年月日行。
本通知一式三份,甲方、监理、施工单位各一份。
请批示若传真件缺页或有其它不清楚之处,敬请电话联系。
(If there are any problems with this transmission please inform the sender by tel.) 正文(Message ):致: (供应商) 请贵司按照下面表格工程量及供货时间提供货物: 收货地点: 收货单位:施工方合同编号: 收货人: 收货人电话:材料员: 专业工程师: 项目经理: 时间:青岛万科银盛泰房地产有限公司项目部工程委托书份。
2、本委托编号由成本部完成,委托后成本、项目、财务及总办各保留一份。
合同条件约谈记录编号:在建工程建设监理管理质量评分检查表记录编号:『合同号』-月度检查-流水号工程项目名称:监理单位:检查日期:年月日在建工程施工单位管理质量月度评分检查表记录编号:『合同号』-月度检查-流水号项目名称:总包单位:检查日期:年月日工程建设监理月报第期(年月)项目名称:监理单位:总监理工程师:填表日期:年月日安全隐患整改通知单暂时停止施工通知书旁站监理记录表工程名称:GD2202019□□□致:青岛万科银盛泰房地产有限公司项目管理部项目名称:承包商:日期:2003年11月10 日至2003年11月17日第3月1234、1、核,审核后报送给业主工程师备案;致:青岛万科银盛泰房地产有限公司项目管理部项目名称:承包商:日期:2003年11月10 日至2003年11月17日第23周56782、监理公司需审核,审核后报送给业主工程师备案;装必须先做样板,经过验收后方可大面积施工防水样板验收为由监理组织验收,防水需分屋顶、露台、卫生间、厨房、阳台、外墙等不同部位分别组织样板验收,组织样板验收前需提前一天进行蓄水,防水样板验收需通知总包参加,只有通过样板验收后方可大面积展开施工精装修施工样板确认表验收,验收通过后,方可大面积施工;精装修施工样板由监理组织验收,以一套户型为单位。
成都万科房地产公司施工监理招标示件附合同
成都万科房地产有限公司Chengdu wanke Real Estate Co., Ltd.监理招标文件Bidding Documents for The Supervision 建设单位:有限公司工程名称:施工监理招标合同目录第一章. 施工监理招标文件第一条投标单位须知第二条工程概况第三条委托监理工作范围及工作内容第四条监理酬金及工程履约保证金第五条投标单位资质及人员要求第六条投标保证金第七条投标保证金监理质量安全奖罚措施第八条投标文件编制第九条投标文件份数和签署第十条投标日程安排第十一条投标文件密封和递交第十二条无效投标书第十三条投标有效期第十四条评标、定标办法第十五条其它第二章. 施工监理合同书第三章. 施工监理合同标准条款第四章. 施工监理合同专项条款第五章. 廉政管理协议书第六章. 投标书第七章. 授权委托书第八章. 投标书附件第一章施工监理招标文件第一条投标单位须知1.1投标单位应认真研究全部的招标文件。
如果投标单位的投标文件不能符合招标的要求,责任由投标单位自负。
实质上不响应招标文件的投标文件将被拒绝。
1.2不论投标的结果如何,投标单位应承担编制和提交投标文件的全部费用,招标单位对这些费用一概不负任何责任。
1.3此招标文件及答疑会议纪要是投标单位编制投标书的重要依据,也是日后签订合同的重要依据,与中标单位的中标书同为合同附件,与合同具有同等法律效力,望投标单位予以重视。
1.4投标单位在参加本工程招标活动中,必须由投标的法定代表人参加,不得委派其它人员参加,若有发现均按中途退标处理。
1.5投标单位应按招标文件规定的日程安排,准时参加本工程的招标各项活动,并在开标时带齐应验的法定代表人的证明书、企业法人营业执照、企业资质等级证书等证件。
如证件不符、不全者即取消投标资格,如缺席按中途退标处理。
第二条工程概况2.1工程名称:2.2工程地点:2.3建筑面积:2.4结构形式:2.5工程总造价:万元2.6工程期限:个月第三条委托监理工作范围及工作内容:3.1负责施工图纸的交底会审、施工阶段一直到保修阶段的质量监督、进度控制、信息管理、组织协调、档案资料的管理、安全生产和文明施工的监督以及对已完工程量的审核。
万州恒大6号地块工程招标
万州恒大6号地块工程招标
(实用版)
目录
1.招标项目概述
2.招标条件
3.招标文件的获取
4.投标文件的递交
5.招标人和招标代理机构的信息
正文
1.招标项目概述
万州恒大 6 号地块工程招标项目,旨在寻找优秀的承建商负责该地块的建设工作。
该项目位于中国重庆市万州区,占地面积约 10000 平方米,规划建筑面积约 30000 平方米,包括住宅、商业及公共设施等多种业态。
项目预计于 2023 年完工。
2.招标条件
参与本项目的投标人须具备国家规定的相关资质,包括但不限于建筑工程施工总承包一级资质、建筑行业安全生产许可证等。
此外,投标人还需具备良好的财务状况、商业信誉和业绩。
3.招标文件的获取
有意参与本项目的投标人,可于 2022 年 12 月前,前往重庆市万州区公共资源交易中心购买招标文件。
招标文件售价每份人民币 1000 元,售出的招标文件费用概不退还。
4.投标文件的递交
投标文件递交的截止时间为 2022 年 12 月,地点为重庆市万州区公
共资源交易中心。
逾期送达或不符合规定的投标文件恕不接受。
中国恒大集团房地产投资风险及对策分析
Qiye Keji Yu Fazhan投资风险是指从投资开始到投资结束的期间内,受到种种不可控因素的影响,使实际投资收益与预期收益之间产生的偏差。
投资过程中总是伴随着风险,投资风险并非是一成不变的,它会随着投资活动的进行而发生变化。
投资的风险性质和后果也会因为投资阶段的不同而发生改变。
因此,需要对中国恒大集团房地产投资风险进行分析,以便提出对策。
1中国恒大集团房地产投资现状1.1中国恒大集团房地产发展现状截至2018年末,中国恒大集团的总资产达1.88万亿元,该集团逐渐将发展战略调整为“多元+规模+品牌”模式,同时逐步降低企业负债率、企业成本,提高企业资金周转率。
除此之外,中国恒大集团在规模方面增速放缓,于整个行业中排名第三。
随着房地产市场格局的变化,中国恒大集团调整了发展战略,从2014年开始逐步将业务重点向二、三线城市转移,其主要发展目标仍是获取一、二线城市的土地资源[1]。
目前,中国恒大集团的一、二线城市土地储备资源占总量的73%,优质的土地储备资源使它在行业中处在下行发展态势时,仍能够获取利润,实现对房地产市场份额的稳定持有。
截至2018年末,中国恒大集团实现销售收入4662.00亿元,毛利润达1689.5亿元,利润同比增长50.5%,毛利率为36.2%,盈利水平仍领先其他房企。
2018年的合约销售额为5513.4亿元,较2017年增长10.1%;合约销售面积为5243.5万m 2,同比增长4.2%。
合约平均售价为10515元/m 2,较2017年增长5.6%。
目前,中国恒大集团有173个新项目正在紧锣密鼓地进行,这些项目分布在深圳、重庆、成都等数十个城市,在售项目累计达到829个,分布于227个城市。
本文分析认为,即便是在房地产行业动荡、行业分化加剧的背景下,中国恒大集团各项财务数据均保持在行业平均水平之上,主要得益于中国恒大集团的产品定位准、品质高、管理严的优势[2]。
1.2中国恒大集团房地产投资现状1.2.1中国恒大集团房地产投资规模逐年扩大中国恒大集团年报显示,2014年,中国恒大集团注重可持续盈利能力,选择优质的项目补充和平衡一、二、三线城市的区域布局。
恒大万科房产的流程管理
万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准;就是做简单;而非做复杂;做开放;而非做封闭;做规范而非做权谋;惟有这样才是长久之计..”“在万科;并不是所有时候都要求下级服从上级;但却是所有时候都要求所有人服从制度..万科的内部网站上有一个制度规范库;从中我们看到;其制度主要是工作指引型的;就是说制度的内容是针对事情的;告诉员工遇到什么事情应该如何做;而不是应该向何人请示..规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报;提高了工作效率;降低了内部交易成本..另一方面;也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争..十几年来;万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”;很大程度上也是规范的结晶”..万科开展流程管理的过程1万科流程管理项目的启动:从深圳万科开始…从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系;在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下;准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化;此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持..考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系;公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系;由主管总办的副总经理刘荣先负责;总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理;具体组织由当时的总办主任唐激杨主管;由部办芳菲负责组织协调..后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调..2万科流程管理项目的关注点:梳理和优化流程深圳万科在启动ISO9001体系时;很多企业已经通过了该体系;包括房地产及建筑行业内的企业..但是大部分企业虽然通过了认证;却并没有达到预期的效果;更多的是仅仅获得了一张证书;公司内近一半的员工并不认可这一项目;因此在推进项目的过程中;项目组成员更多的从思想上强调流程的概念;基于流程的设计和优化来提升内部管理体系..流程是组织运营的基础;很多员工对现行流程运作不太满意;希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率;改善部门之间的配合和沟通;尤其是部门经理及主管层面..3万科流程项目的延伸:6家公司已经完成项目;1家正在进行中在深圳万科完成ISO项目后;北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目;其中北京万科、上海万科进行了ISO认证;而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项;没有进行ISO90001认证;但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容..截至2005年底;除成都万科的项目正在进行之中;其它公司的项目已经基本完成..后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整;运作流程基本一致..4万科流程管理的效果:提高了运作效率;实现管理的一致性和可延续性随着公司的大力推动;员工意识和习惯的不断形成;公司员工对流程管理的认可度越来越高;现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示:对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上;事实上通过流程管理项目;对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结;形成的系统的管理体系已经看到了效果..一方面随着万科的规模不多扩张;项目不断增加;带来了管理的难度不断增加;由于事前设计了系统规范的流程管理体系;从而避免了可能的管理上的混乱;避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降..如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系;确保了区域公司及各公司之间的有序运作;提高了内部整体的运作效率;标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性;避免了依靠管理者经验式管理特别是项目经理而可能造成的管理风险..万科的流程结构1万科流程的横向结构万科流程按照业务流程为主线展开;按照房地产价值链进行设计;而不是部门职能展开设计;围绕主业务流程配合管理支持流程;从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计..涵盖了完整的房地产开发过程;配合的管理支持流程包括:计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理;部分公司增加了预算管理的内容;在横向结构上采用PDCA管理循环构建;覆盖策划/实施/检查/改进类的流程..2万科流程的纵向结构万科流程的纵向按照层次划分;业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格;而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确;集团的管理文件同样按照程序制度/指引/表格等层次划分;各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格;在深圳万科的文件管理系统中;除了上述内容外;还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件..万科的流程结构设计相对比较简单;符合ISO要求;层次也不复杂化;每家公司流程在80-100个之间;一二层文件平均在20-25个之间;其它是第三层的指引类文件;有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分有一家公司据称有近1000个流程文件造成流程之间的接口无法体现;也增加了使用和执行的难度..如:采购管理流程是二级流程;其支持的三级流程包括:供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等..流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图反映在各部门或岗位的活动流转;流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容..一份流程清单3万科流程之间的接口流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口;流程内部活动之间的接口;完成活动时岗位之间的接口..流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系;在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系;如上述的采购流程与三级流程之间的接口如采购方式的选择到供应商的选择在流程中进行描述;清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想;避免流程执行过程中产生的断点..通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系..实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的..只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作..一份采购流程的一部分万科流程的特点万科流程有6个特点;体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面1目标上:基于目标导向;支持万科的核心价值观万科强调“均好”及持续稳定成长的战略;作为第一家将平衡计分卡BSC引入房地产行业的公司;追求的目标更加注重平衡性;即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡;在关注财务指标过去/股东的同时;同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标未来/客户和员工..同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观:-持续增长和领跑:通过财务指标体现;其关注和支持的流程除了财务管理方面的流程外;关注投资与项目论证流程、预算管理及成本管理流程;-客户是我们永远的伙伴:通过客户指标体现;关注和支持的流程包括了从项目论证开始到客户关系管理全过程;并通过客户满意测量来了解客户满意度;评价各专业工作的质量;-阳光照亮的体制:通过运营指标体现;同样通过价值链的全过程的相关流程来支持;-人才是万科的资本:通过学习成长指标体现;关注和支持的流程包括了年度的员工满意测量流程及人力资源管理的6大流程..关注视角指标核心价值观支持流程财务集团资源回报率净利润总资产周转率销售收入销售利润率净利润增长率土地储备周转期持续的增长和领跑财务管理流程投资决策流程项目论证流程预算管理流程成本管理流程客户客户忠诚度市场占有增长率客户是我们永远的伙伴客户满意测量流程客户投诉处理流程价值链中所有相关流程运营过程项目经营计划关键节点完成率专业工作满意度规划设计、营销、工程、客服物业管理阳光照亮的体制专业、规范透明价值链过程相关的60-80个主流程及子流程学习成长员工综合满意度人力投入产出骨干人员价值流失率人才是万科的资本员工满意测量流程人力资源管理相关流程2结构上:结构上的系统性在前述中已经说明了万科的流程结构;从中可以看出万科的流程强调系统性;围绕公司目标;在横向上基于PDCA管理循环;并满足ISO9001的要求;包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程;覆盖房地产价值链的全过程业务类流程;并配合相关的管理支持流程;纵向关系上体现了相关的层次4层结构及相互关联关系;内部关系上反映了相关的接口关系..3理念上:全程关注客户、聚焦客户在流程设计的理念上:强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点;关注客户、聚焦客户..全过程的关注表现在:在每个环节的关注:在房地产开发的价值链过程中每个环节都需要对关注客户:项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位的分析;项目策划流程中基于客户需求的产品的定位分析;设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户的直接参与评审;设计变更流程中对可能影响到客户承诺的内容进行评审并及时告知客户;销售过程中及时提醒可能影响到客户未来满意的不利因素;如周边的环境及不可预见、不可控的变化;项目验收流程中物业管理和客户服务部门模拟客户的验收;投诉处理流程中对客户的每个投诉进行处理并及时回访;客户满意测量流程中对客户入住后每年对客户满意进行调查;服务流程中客户加入万客会后提供更多的服务包括优先安排的参观;再购房的折扣等等..在流程设计过程中:在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面;如何进行接口;是否影响到客户或者如何与客户进行沟通;并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来;并将客户置于最前端..对流程运行结果的评价:客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准;通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效;通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效..4内容上:关注重点与价值链各环节的重点一致性在流程的内容安排上;基于流程通常所关注的目标A数量、Q质量、C成本T时效、R风险几类指标;并强调这些指标的平衡;但根据房地产价值链的特点;在不同的流程所关注的重点有所区别..万科的“7对眼睛”-对风险的关注:越靠近房地产价值链的前端从投资策划到规划设计;经营操作风险越大;但对整个项目的利润贡献越高;因此在流程设计时重点需要关注风险控制及成本控制;如项目论证流程、项目策划流程和规划设计流程中重点关注与风险控制和成本控制相关的影响活动;万科强调在项目论证过程中的“7对眼睛”决策项目发展、设计、营销、工程、成本、客户服务、物业管理;就是为了有效控制决策风险..成本管理从投资策划开始就要启动;到设计流程都要特别关注成本;由于设计决定了房地产开发成本的70%以上;从项目估算、测算、预算、决算全过程;在施工图完成后最终确定目标成本;房地产平均利润率越低的城市其成本控制越是重要;很多公司采用了限额成本设计..在价值链的中端是房地产质量、进度和成本的控制区;决定了利润的最终实现大小;在此阶段重点关注进度管理流程、质量管理及动态成本包括签证的管理;特别关注设计质量对后续工程进度和质量的影响;因此在设计流程中每个阶段概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计的设计深度要求及设计评审工作是重点关注的内容..而对施工过程的质量管理体系的建立和实施以确保最终产品的质量目标的达成也是流程关注的重点..越靠近价值链的后端经营操作风险越小;但对品牌的影响及客户忠诚度的建立非常重要;因此重点关注服务流程及客户关系维护相关的流程;关注影响到客户满意的相关服务活动;同时通过对客户满意的调查;识别客户的需求及产品相关的产品设计、工程质量及服务信息;为未来的项目提供重要的输入信息;并改善产品和服务质量;提升客户满意..5形式上:强调指导性和可操作性万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的;指导员工如何完成相关的工作;包括活动的步骤和方法;输入输出的要求..这与很多公司的制度不同;在协助万科建立流程文件时;我们曾经提出一个基本原则:用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分..就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容;而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时;就说明流程文件具有指导性了..有些公司希望流程能够简单表述;其实简单的表述员工虽然容易接受;但如果流程本身运行不简单;这样的流程就没有指导意义了..我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细;才能保证流程的执行效果..这也是影响到流程可操作性的一个重要方面..流程的可操作性表现在四个方面:流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择..流程与现有资源相匹配:人力资源及资金、设施设备包括IT与流程密切相关;特别是人员的技能对流程的影响;理论上流程的设计首先基于流程需要达成的目标来建立一个“标准”的流程;然后来提出相关岗位的能力要求;配备能够满足能力要求的员工来完成..但往往不同的员工即使完成同样的流程;其最终的绩效达成会有差异;正如同样的设计流程;无论流程如何详细;但不同的设计师其最终设计出的成果有很大差异一样;设计师的水平员工技能带来的差异是其中一个重要因素;因此在设计流程时同样需要考虑员工的现状能力;达到流程的最优化;有时组织的本身的经验和能力对流程同样产生影响;如万科的设计管理流程中原先规定设计过程中对概念设计、方案设计、施工图设计等都需要万科集团总部进行评审和决策;但随着深圳和上海区域公司设计能力的不断提升;集团总部取消了流程中评审决策的活动;而基本上有区域公司自行决策;集团总部只需进行备案..但对其它公司由于能力和经验的因素;尚需要经过集团的评审和决策..流程能够低成本运作:过于复杂的流程或者要求过高表现在对目标和方法的流程可能导致流程的运作成本过高;包括资源如人员、时间和资金的投入;过多的无效的活动包括监控点的设置可能导致影响到流程的可操作性..如一个考核流程;如果一家超过150人的企业每个月都需要对每个员工进行评价考核并进行强制排序;或者进行360评价;对于需要达成的目标;这样的流程运作成本就会非常高..再如万科的成本管理流程中要求对目标成本进行监控;同时对每个月的预期成本进行控制;将成本控制分解到每个月;每个部门;到每个岗位万科的责任成本体系;每个部门需要编制成本台帐反映成本的需求和实际达成状况;如果没有一个IT系统来支持这样的流程;其运作成本和效率也会比较高;从而影响到流程的可操作性..流程中的职责方法明确:流程的运作需要岗位来完成;因此在流程中需要明确每项活动的完成者或责任者;万科在描述流程时基本都要求描述到岗位;特别是涉及到需要决策的活动如评审、审核、批准等必须明确到具体岗位;以保证流程相关责任的落实..每项活动的方法尽可能的具体详细;对一些影响到流程绩效目标的关键点CP点必须有明确具体的操作方法;详细说明如何进行..细节上语言的表述明确;避免使用不确定的字眼;如必要时、可能时、允许的情况下、相关部门;避免使用没有任何操作性和任何指导意义的形容词..流程的多路径选择:有些流程需要根据不同的条件设置不同的路径;以实现效率与风险的平衡;通常会涉及到为符合公司的授权体系及不同的内外部环境下流程的不同路径;如采购及招投标流程中不同的费用审批权限;不同的材料种类都可能采用不同的流程;再如不同类型的客户投诉以及投诉的严重程度的处理流程就会采用不同的路径;往往风险越低的流程监控点越少;路径越短;这样既保证了流程的运行效率又能够有效控制风险..如果这些流程采用同样的路径完成就降低了流程的可操作性..在万科的流程中这样多路径的流程同样贯穿房地产开发的全过程..6 执行上:结果的闭环及自我提升功能任何流程都强调从产生需求到满足需求的过程;如项目策划流程主要的目标需求之一是产品能够准确定位并满足定位客户的需求;因此首先需要对市场进行分析;确定细分客户群;对这类客户群的需求进行分析;根据定位的客户的需求确定产品的定位;形成产品定位策划书;最后需要对产品定位策划书进行评审来确定产品定位是否合适;客户需求能否得到满足;从而形成闭环..同样在设计变更流程中提出的变更需求是否得到落实需要进行跟踪;以确保变更得到有效执行..很多公司的设计变更流程不完善;主要体现在只有变更的发出;但一个项目完成后究竟发出了多少次设计变更单;有多少变更在规定时间内有效执行;没有岗位进行跟踪;这就是流程没有形成闭环;一些公司经常出现一些设计变更单在流转过程中消失了在进行签证结算时找不到相应的变更依据..万科流程设计过程中同样遇到过类似问题;后来通过强调流程的闭环要求;所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求;从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环;而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环;环环相扣;从而首先流程运作的总体目标..流程在形成闭环的同时需要具有自我提升的功能;通过流程的执行改善流程的绩效;这往往需要通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析;如客户投诉处理的流程;如果从闭环需求的角度来看;对每个投诉处理的结果进行跟踪;确保客户的满意..从更深层面;投诉流程更要关注通过该流程能够最终减少客户的投诉;提高客户满意度;可以通过对客户需求及客户反馈的问题进行分类统计;分析每类问题产生的原因;进行内部改善;提高产品设计、施工、服务质量;避免同样的问题再次发生;从而最终提高客户满意度和忠诚度;这就是流程的自我提升功能..万科每月需要将客户的投诉进行分析;填写月报并上报集团总部;对一些重大或有案例价值的投诉会形成案例发布给所有部门..同样的流程如成本管理流程、采购流程、工程质量管理流程、设计变更流程、供应商评估流程等都考虑了流程的自我提升功能..如设计变更的流程自我提升体现在减少项目开发过程中的设计变更;典型的设计变更流程中将设计变更划分为8大类型;如设计差错、设计缺漏、设计优化、成本优化、营销效果改进、客户申请、客户投诉、工程优化等;在变更提出时及项目完成后对所有的设计变更进行分析;识别变更的主要原因;并通过管理流程的优化减少不合理的设计变更的产生..在万科和金地建立了知识库系统;其目的之一就是为了通过对过往经验总结;提高项目运营质量..设计变更流程的变更分析:万科流程管理的启发:取得项目成功的4大要素通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作;我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面:-推、拉、引、跟1高层的重视和推动-“推”流程管理的项目是关注操作层面的工作;也是一项组织变革;贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门;同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配;因此在此过程中必然会遇到一些阻力;因此高层的重视就变得非常重要..高层要确保员工思想和意识上的统一;这样才能保证变革的成功;高层要参与关键流程的决策;决定流程的关键权责体系;并且自身按照流程的要求执行..万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行;从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调;对流程项目的顺利开展也起到了促进作用..根据万科的经验;对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下;如果没有高层的推动;项目就不可能取得成功..包括随后我们进行的金地集团流程优化项目;集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展..2重视培训;形成按照流程执行的习惯-“拉”从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训;培训包括两类;一类是流程管理技能方面的培训如流程识别描述/流程设计和优化/流程。
当年“宝万之争”的事件回顾
– 这其实是万科管理层的一种砸盘手段——通过主动披露宝能系的增持信息, 提升宝能系的增持成本。
• 当恒大进场增持万科股票时,万科管理层同样这么干过。
• 然后就是万科管理层通过一些动作投诉收购方,把一场公司控制权争夺上升到国 家经济政策层面,采取政治动员的方式,借助监管机构的力量,来实现自己的阻 却某一个或几个股东的目标。
• 万科原来的第一大股东华润,对万科管理层是采取比较放权的态度。当深圳地铁 成为万科第一大股东(29.38%)之后,实施了两大控制措施: – 对万科的财务纪律约束; – 对国企高管人员进行限薪。
4
王晓耕 博士
第二大输家——恒大
• 恒大在该结盟的时候没有结盟,该反抗的时候不反抗,最终又承受了巨大的财务 损失,而且还引发监管部门对自己的处罚性关注
• 当恒大进场增持万科股票时,其实是出现在一个很恰当的时机。当时宝能系面对 万科管理层束手无策,许家印则是潜在的王石的替代者。
• 保守估计,恒大在转让14.07%的万科股权给深圳地铁时,亏损70亿元 • 结合恒大在保险业的参与水平以及它自身的杠杆水平,引发了监管机关对它的行
政处罚,并且是监管机关在那批集中处罚中的第一目标。
2
王晓耕 博士
王石的行为是“内部人控制”
• 王石一开始就站出来表态不欢迎某一股东,并主动披露收购股东(宝能、恒大等 )的股权变动信息。
• 宝能在增持万科股票时,宝能本身才是披露自身增持股票份额的义务主体。
– 当万科主动披露宝能系增持的信息时,首先凸显出一个披露信息准确性的问 题。万科可能掌握了宝能的几个账号变动信息,但并不能确定宝能是否还有 其他用来增持的账号。
• 万科这次董事会的提名,全部都是由第一大股东深圳地铁完成的。
了解被审计单位及其环境案例恒大恒大万科集团
了解被审计单位及其环境案例恒大恒大万科集团 The pony was revised in January 2021了解被审计单位及其环境案例被审计单位:万科企业股份有限公司项目:了解被审计单位及其环境审计目标:(1)相关行业状况、法律环境与监管环境以及其他外部因素;(2)被审计单位性质;(3)被审计单位对会计政策的选择和运用;(4)被审计单位的目标、战略以及可能导致重大错报风险的相关经营风险;(5)对被审计单位财务业绩的衡量与评价。
(6)了解被审计单位的内部控制了解被审计单位及其环境一、相关行业状况、法律环境与监管环境以及其他外部因素1 行业状况:(1)所在行业的市场供求与竞争。
万科企业股份有限公司以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,曾被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年(第七届)中国上市公司100强,排名第53位。
2012年8月,万科被评为中国民企500强,排名第14位。
经过一系列的宏观政策的调控,我国房地产业从近几年高速发展的行业状态转向稳定增长,我国近些年房地产行业发展非常迅速,快速增长,这种发展是在几十年增长缓慢背景下出现的,起点非常低,压抑了几十年的需求在这么短的时间内释放出来,客观上必然刺激、拉动房地产行业的强劲增长,所以市场需求将保持着持续的增长的强劲势头,尤其是高品质、高性价比德住宅产品,高性能的商业地产,从发展趋势上看都有很强的内在需求,存量和增量的巨大需求正是保持房地产继续保持快速发展的根本动力。
因此我们认为,尽管在政府加强引导和调控的宏观环境影响下,房地产行业将进行一系列的调整,行业状况和企业自身都不断走向成熟,消费市场也将进一步理性化,但由于市场强劲需求,接下来的几年房地产行业的发展趋势仍将是稳定增长的。
(2)生产经营的季节性和周期性。
房地产行业受政府政策和季节以及大量人员流动影响,而万科股份有限公司由于其经营管理好,公司规模大,所以其季节性和周期性变化不是很大。
恒大万科领先的集中采购模式
恒大万科领先的集中采购模式Revised by Petrel at 2021为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势?没有别的原因,只因为:同样的品质,万科敢卖更低的价格,同样的价格,万科能提供更高的品质。
万科为什么敢降低价格而品质更优?原因无他,只因为万科通过领先的集中采购模式,在保证品质的基础上,把材料价格压缩到了极致......现在,就带您领略万科的集中采购模式.第一部分:万科集中采购管理体系1 .采购管理发展模式2.采购组织机构设置①集团成本计划管理委员会:集团采购管理的决策机构;②集团集中采购工作小组:集团战略供应商工作;③集团采购管理中心:集团采购管理日常工作;④地区采购领导小组:地区采购的决策机构:地区工程管理部等:采购管理日常工作采购原则①资质审查原则②全面招标原则③网上招标原则④多权分立、集中管理原则⑤可追溯原则3.采购管理概要流程战略采购流程直接采购流程一般采购流程4.集团集中采购集中采购给企业带来的效应优化采购流程集中采购方式的解释从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化从运用供应商的技术、资源,以优势互补对客户的消费喜好调研一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格,对万科的装修部品定样提供增值服务。
促进战略供应商对研发的促进。
供应商一起,为节点设计、构造作法提供可行方法供应商对供方的管理经验专业技术培训产品技术调研、供应市场调研,采购人员从而成为产品专家、市场专家。
集中采购的制度要求:产品技术、市场调研调研目的(按实际工作任务调整):提供产品信息及供应商资源信息,引导“正确采购”为策略性采购工作做基础调研,扩大“策略性采购”的范围为采用甲供还是发包做基础调研,优化“资源整合”为设计口提供选型及定样指引,“采购职能”提前介入配合销售调研,对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研,对提升业主满意度最大价值点的调研供应商一起,为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技术研究及应用评估……制度要求——甲供材料设备进场验收制度要求——供应商量化管理体系供应商量化评估评级体系的必要性建立统一的评估标准,减少感性判断为供应商提供最佳供应商水平的标杆,找出差距,改善提高标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及指标评估分数是供应商分级及发展计划依据之一有利于直接激励供应商,提升关系认同度制度要求——采购发展的衡量标准6.万科集中采购管理制度7 采购工作的要点一个规定是:材料设备采购管理规定两个计划是:材料进场计划、物资采购计划三种模式是:直接采购三方合同限价四个指引是:供应商资质审查指引材料设备招投标操作指引集团统一采购操作指引定点采购操作指引五个原则是:资质审查原则公开透明原则技术性原则可追溯原则利益最大化原则8 采购工作的方法9 供应商管理10 物料管理11 采购管理职能归纳12 采购中容易被忽略的环节将采购职能纳入部品的研究与设计环节采购与项目过程的关系标杆部品采购组合分析战略部品采购组合分析瓶颈部品采购组合分析一般部品采购组合分析13.供应商管理战略竞标战略:对于杠杆部品,万科应该追求一种以竞标或投标为原则的采购政策。
万科恒大碧桂园一线房地产集团公司制度守则及规程
WK房地产开发有限公司管理制度目录一、WK房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、WK房地产开发有限公司职位说明书1.高层管理类(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管经营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书2.项目前期部(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书(4)项目规划主管职位说明书3.设计管理部(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书4.商务部(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书5.工程管理部(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书6.销售部销售部经理职位说明书7.办公室(1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(3)行政主管职位说明书(4)档案主管职位说明书三、WK房地产开发有限公司投资与开发管理1、项目投资与开发管理制度设计(1)企业项目投资管理制度(2)企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具(1)项目阶段投资回收分析表(2)企业年度总体经营计划书(3)投资项目竞争分析调研表(4)项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程(1)企业经营决策管理流程(2)年度经营计划编制流程4.项目投资与开发管理方案设计(1)年度经营计划方案(2)项目投资分析方案(3)项目拆迁安置方案四.WK房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计(1)工程设计管理制度(2)设计图纸自审制度2.设计管理操作工具(1)工程项目设计任务单(2)设计任务修改审批表(3)设计任务修改审批表(4)设计跟踪检查记录单(5)设计输出文件审查表3.设计管理工作流程(1)图纸设计管理工作流程(2)设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计(1)工程设计合同书编制方案(2)工程计任务书编制方案五、WK房地产开发有限公司造价管理1.造价管理制度设计(1)工程预结算管理细则(2)工程计量计价管理办法2.造价管理操作工具(1)工程预算作业进度表(2)单项工程计量一览表(3)分项工程计价内控表(4)单项工程概、预算表3.造价管理工作流程(1)工程预算编制流程(2)工程竣工结算流程4.造价管理方案设计(1)工程水电预结算办法(2)竣工结算社会审价方案(3)项目付款审核审批办法六、WK房地产开发有限公司工程施工管理(1)项目经理部管理制度(2)项目招投标管理制度(3)工程承包商管理制度(4)工程监理管理制度(5)技术交底管理制度(6)临时水电使用规定(7)工程签证管理制度2.工程施工管理操作工具(1)项目工程施工进度表(2)建设工程招标申请书(3)建设招标报价清单表(4)施工招标合同评审表(5)施工招标合同会签表(6)施工组织设计报审表(7)工程施工方案审批表(8)工程施工进度计划表(9)进度调整计划审批表(10)建设工程开工申请单(11)技术交底三签记录表(12)施工工程量签证单(13)周工程量统计表(14)工程管理日记表(1)工程施工过程管理流程(2)工程进度控制管理流程4.工程施工管理方案设计(1)施工组织总设计方案(2)安全生产协议书模板(3)给排水技术指导方案(4)施工技术管理方案(5)土方回填施工方案(6)工程成品保护方案七、WK房地产开发有限公司绩效管理1房地产企业绩效管理制度设计(1)绩效考核管理制度(2)员工奖惩管理制度2房地产企业绩效考核表(1)总工程师绩效考核表(2)前期部经理考核表-1(关于投资)(3)前期部经理考核表-2(关于经营)(4)项目经理绩效考核量表(5)水暖工程师绩效考核表(6)工程项目预算员考核表3房地产企业绩效管理流程(1)目标设定工作流程4房地产企业绩效管理方案设计(1)项目经理绩效考核办法(2)工程技术人员考核办法八、WK房地产开发有限公司财务管理1财务管理制度设计(1)企业存货管理制度(2)货币资金管理办法(3)内部财务管理制度2财务管理操作工具(1)营业利润测算表(2)年度财务费用台账(3)票据及存款日报表(4)财务审计报告表(5)审计查账记录表(6)现金流量分析表(7)融资项目登记表(8)项目融资申报表3财务管理工作流程(1)资金管理工作流程(2)财务审计管理流程4财务管理方案设计(1)财务会计报告管理方案(2)财务成本核算控制方案九、WK房地产开发有限公司行政人事管理1.行政人事管理制度设计(1)办公用品管理制度(2)会议管理制度(3)文书管理制度(4)印章管理制度(5)出差管理制度(6)档案管理制度(7)车辆管理制度2.行政人事管理操作工具(1)办公费用明细表(2)办公用品请购单(3)办公用品领用表(4)办公设备登记表(5)固定资产登记表(6)图书借阅登记表(7)印章使用申请单(8)车辆使用申请表(9)安全状况检查表(10)会议申请表3行政人事管理工作流程(1)行政经费控制流程(2)企业会议管理流程4行政人事管理方案设计(1)办公费用控制办法(2)车辆使用管理办法一、WK房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.WK房地产开发有限公司组织结构图2项目前期部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人职责1.负责企业投资项目的搜寻与调查研究,并对拟投资的项目进行经济分析和论证2.负责制订房地产投资计划,并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作3.对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估,拟订可行的项目开发计划4.组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作5.组织开展项目立项所有手续的报批、规划设计等工作6.组织拆迁办及相关人员做好征地拆迁手续的办理与拆迁协调等工作7.负责开展企业项目联系单位的公关工作项目前期部经理投资发展主管项目开发主管项目规划主管投资发展专员各专项工作专员专业工程师8.配合商务部编制项目开工前相关合同(含规划、设计合同、委托市场调查合同、委托可行性分析合同及委托审计合同、环境评价合同、红线合同、勘察合同)9.负责项目用地投标、立项报批、规划设计等文件资料的管理工作权力 1.对投资项目的建议权及对投资计划、投资方案的审核权 2.房地产行业资讯调查经费的合理使用权3.对阶段性公关活动方案和费用预算的决策权4.要求相关部门配合的权力5.对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明3.设计管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人根据实际而定职责1.参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作设计管理部经理图纸审核员资料管理员结构设计师4商务部组织结构与责权经理级1人主管级2人根据实际而定1.负责与工程相关的所有合同编制工作2.根据设计图纸组织编制或委托编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等3.根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作4.审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件5.配合工程施工过程中出现的变更、签证及时进行费用核算,从技术经济角度进行比较6.严格履行工程合同,严格控制合同内工程投资,严格履行工程款支付的签字程序7.负责工程建设的动态投资统计工作,及时提供与投资有关的数据和资料,按合同编制《项目月度付款计划》 8.配合项目前期部完成工程招标工作,编写招标文件中的有关造价条款和标底的编制说明9.完成材料设备招标工作,调查、测算材料及设备的暂定价格,编制采购合同商务部经理 造价工程师 土建预算员 安装预算员 合同管理员询价员 合同主管10.负责投资造价的政策、技术文件的收集和发放工作 权力 1.工程合同的编制权(政府文件明确规定需要招标必须采用标准合同的除外)2.工程预、结算文件的编制权、审核权及工程量的审核权 3.招标文件、标底、工程合同的审核权、建议权,招标、开标工作的参与权3.规划设计、施工图设计的建议权 4.工程进度付款的审核权5.对本部门人员的人事异动建议权、考核评价权和奖惩建议权相关说明5工程管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定工程管理部经理土建工程师 水电工程师 市政工程师技术资料管理员 各专业技术员14.配合销售部做好客户咨询工作 权力 1.对工程招投标底洽商谈判的参与权 2.项目设计方案、施工计划的建议权 3.对项目工程的组织、管理、监控权 4.对工程现场签证的审核权 5.对现场工程建设技术的指导权6.对现场工程建设质量的监督权7.对工程现场实施方案的协调权、建议权8.对工程建设设计变更、工程洽商的审核权与决策权 9.在项目预算范围内,对工程费用使用的决策权10.在权限范围内,可以代表企业对外行使联络权和协调权 11.对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明6销售部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人根据实际而定销售部经理销售员客服主管营销策划专员7办公室组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1.协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务2.根据总经理及相关高层领导意见,召开企业办公会议和其他有关会议,做好会议记录,撰写会议纪要,并检查督促会议决议的贯彻实施3.参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论4.汇总企业年度综合性资料,草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿,撰写总经理发言稿和其他以企业名义发言的文稿,并负责审核5.负责处理企业行政文书,做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作办公室主任档案主管行政主管招聘主管培训主管档案文员后勤主管人力资源主管二、WK房地产开发有限公司职位说明书1.高层管理类(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管经营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管运营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书2.项目前期部(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书(4)项目规划主管职位说明书(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书3.设计管理部(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书4.商务部(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书5.工程管理部(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书6.销售部销售部经理职位说明书7.办公室(1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(3)行政主管职位说明书(4)档案主管职位说明书(1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(2)行政主管职位说明书(3)档案主管职位说明书三、WK房地产开发有限公司投资与开发管理1、项目投资与开发管理制度设计(1)企业项目投资管理制度第一章总则第1条目的为了加强投资计划管理,明确投资决策权限与投资管理责任,强化投资项目的事前、事中、事后控制,提高投资质量,防范投资风险,提升投资效益,实现企业战略目标,特制定本制度。
万州恒大6号地块工程招标
万州恒大6号地块工程招标摘要:一、引言二、万州恒大6 号地块工程招标背景三、招标项目内容及规模四、招标文件的获取五、投标文件的递交六、招标时间及地点七、联系方式正文:一、引言本文主要介绍的是万州恒大6 号地块工程的招标情况。
该项目位于我国重庆市万州区,是一处备受关注的房地产开发项目。
二、万州恒大6 号地块工程招标背景万州恒大6 号地块工程招标,是恒大地产集团在万州地区的一项重要工程。
恒大地产集团是我国知名的房地产开发商,多年来在全国范围内开发了众多优质项目,此次在万州地区开展招标,旨在引进优秀的施工企业,共同打造万州地区的优质住宅小区。
三、招标项目内容及规模本次招标的项目为万州恒大6 号地块的房地产开发工程,项目总占地面积约为XXX 平方米,总建筑面积约为XXX 平方米,包括住宅、商业、配套设施等。
项目预计总投资XX 亿元,计划建设周期为XX 年。
四、招标文件的获取有意向参与本次招标的企业,可通过以下方式获取招标文件:一是前往招标人所在地(重庆市万州区)领取;二是通过电子邮件方式向招标人索取。
招标文件领取截止时间为XX 年XX 月XX 日。
五、投标文件的递交投标企业需在规定时间内将投标文件递交至招标人所在地(重庆市万州区)。
递交投标文件截止时间为XX 年XX 月XX 日。
投标文件应包括企业资质证明、项目实施计划、报价等相关材料。
六、招标时间及地点本次招标将于XX 年XX 月XX 日举行,地点为重庆市万州区。
招标人将组织评标委员会对投标文件进行评审,并于评标结束后公布中标结果。
七、联系方式如对本次招标有任何疑问,可联系招标人:联系人:XXX联系电话:XXX联系地址:重庆市万州区XXX总之,万州恒大6 号地块工程招标是一项重要的房地产开发项目,招标文件的获取和投标文件的递交均需在规定时间内完成。
万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告
万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告【正文】一、引言本文主要对万科、恒大、万达、荣盛等标杆企业的拿地布局进行分析。
通过对各企业拿地战略、土地储备情况、地理分布等方面的研究,旨在了解各企业在房地产市场的竞争优势和发展前景。
二、万科拿地布局分析1、拿地战略:万科注重多元化的拿地方式,包括土储拍卖、拿地竞价和合作开发等。
通过灵活多样的拿地模式,万科不断完善土地储备,确保项目的稳健发展。
2、土地储备情况:万科拥有广泛的土地储备,涵盖了一线、二线以及部分三线城市。
重点布局在经济发达地区和城市发展潜力较大的地区,保持了市场的多元化。
3、地理分布:万科的拿地布局覆盖了全国各地,特别是一线城市和核心发展区域。
通过在各地建立项目,万科实现了资源的最大化利用,提高了市场竞争力。
三、恒大拿地布局分析1、拿地战略:恒大秉承“大规模、强战略”的发展理念,通过大规模拿地和市场深耕,确保项目的快速推进和规模效益的实现。
2、土地储备情况:恒大的土地储备主要集中在发展潜力大的一线和二线城市,并且注重拿地规模。
恒大注重收购大型土地储备,确保项目的规模优势和市场份额的增长。
3、地理分布:恒大在一线城市和发展潜力大的二线城市拥有广泛的项目布局。
通过集中力量在少数核心城市建设项目,恒大实现了项目的集中化运营,提高了效益。
四、万达拿地布局分析1、拿地战略:万达以城市综合体为核心,注重土地开发与产业融合。
通过掌握核心地段的土地储备,万达实现了项目的多元化发展和资源的最大化利用。
2、土地储备情况:万达的土地储备主要集中在一线和新一线城市,特别是经济发达地区和旅游资源丰富的地区。
万达注重在城市核心区域建设项目,实现了市场份额的增长。
3、地理分布:万达在全国各地的一线城市和新一线城市都拥有项目布局。
通过在各地建设综合体项目,万达实现了项目的多元化和资源的互补性,提高了市场竞争力。
五、荣盛拿地布局分析1、拿地战略:荣盛注重通过低风险拿地方式,包括拍卖、招标和合作开发等。
万科、万达、碧桂园、恒大、绿地、保利6大开发商进度款支付与结算特点,神总结!
万科、万达、碧桂园、恒大、绿地、保利6大开发商进度款支付与结算特点,神总结!
神总结!万科、万达、绿地、碧桂园、恒大、保利都是地产标杆,他们的工程管理与进度款的拨付各有特点,今天就分享他们的工程进度款支付比例与结算特点,超全!文章虽短,重点可不少!
万科
有老大的范,工程质量要求高,正常每月付款80%,造价/管理要求/付款匹配,只要工程现场管理好各城市公司还有1-3%议价空间。
绿地
一般情况下垫资至开盘,造价比万科高(一般均为费率下浮,比正常市场高5%以上),招标形式落后,过程造价管理空间大,结算时间长,项目管理要求不高,有的项目不计财务成本的利润率在15%以上。
恒大
故意拖欠总包和供应商尾款现象严重,在地产界最多算个土豪,总承包合同霸王条款多,造价低结算时间长,不好混。
保利
各城市公司造价水平差异大,集团化成本管控水平较差,工程进度款支付80%/月,只要和城市公司老大搞好关系,利润率可大幅提高。
碧桂园
建筑公司和地产界的新贵,内部投标时公开开标,集团产品标准化和标准工程量清单招标。
工程进度款支付80%/月,“创优100”对总承包的奖励诱惑较大(最高奖励高层可达80元/平方米,别墅可达120元/平方米),相当于土建总造价的5%,近年发放的“创优100”奖金达15亿,获奖面超过在建项目的40%,过程中分地下室/结构/建筑三阶段结算,分阶段结算后即付至90%以上。
这饼,对建筑公司而言,是不是很有诱惑力。
万达
这肉饼只中建系统能消化,工期超常规的紧,说明计划性不足,都要求总包采用部队突击战术,万达开工后中小城市的建筑劳务工资都要往上涨20-30%,施工过程付款只70%也还是有点压力,造价较高结算尾款拖欠也严重。
表2:2012年房屋市政工程生产安全较大及以上事故情况
顾汉忠 南通瑞达监理有限公司 张从东 秦顺国 张建社 黄兰明 张慈忠 祝明敬 河北方舟工程项目管理 有限公司 酒泉市诚信工程建设监 理有限责任公司 株洲华信监理有限责任 公司 无锡市建苑工程监理有 限责任公司 新疆泽强工程建设监理 有限公司 呼和浩特市宏祥市政工 程咨询监理有限公司
酒泉大敦煌农产品有限责 甘肃佛寺建筑工程 任公司 有限公司 株洲县房产管理局 湖南东富集团醴陵建 设有限公司
监理单位 浙江东南建设管理有限 公司 延边宇诚建设监理有限 公司 山东天金河建设项目管 理有限公司 珠海市城市建设监理有 限公司 湖北九州建设项目咨询 有限责任公司 江苏东南交通工程咨询 监理有限公司 / 江西省赣建工程监理有 限公司 安庆市双建监理有限责 任公司 沈阳市建设工程项目管 理中心 / 江苏创佳建设项目管理 有限公司 铜仁市广夏建设工程监 理有限公司 武汉江城建设监理有限 公司 浙江中新建筑工程监理 有限公司
序号事故名称死亡人数建设单位施工单位法定代表人项目经理监理单位法定代表人项目总监1湖北省武汉市东湖风景区东湖景园还建楼工程913事故19武汉市东湖生态风景区东湖村村民委员会湖北祥和建设集团有限公司刘维宏吴秋炎武汉博特建设监理有限公司田双杰曾雯2河南省郑州市航空港区港城793工程1024事故8郑州富港置业有限公司河南矿业建设集团有限责任公司马剑伟曲兴琦河南元森建设工程监理有限公司李威葛堃3北京市怀柔区北房镇驸马庄5楼工程222事故7北京京北鑫民房地产开发有限公司北京怀建集团有限公司付志凯朱占军北京安顺通工程监理有限责任公司魏云鹏魏云鹏4山西省忻州市芦芽山路市政工程429事故5忻州市城乡建设开发有限公司北京市市政二建设工程有限责任公司周正毅李洪东山西恒泰建设项目管理有限公司胡建华李卯生5上海市轨道交通12号线金桥停车场地面检修库房工程1231事故5上海轨道交通十二号线发展有限公司上海建工二建集团有限公司叶卫东徐庆上海浦桥工程建设管理有限公司谢炯仲伟正6河北省邯郸市中华大街北环路立交桥工程77事故4邯郸市城市建设投资有限公司河北众邦建设有限公司董志平梁红上海建通工程建设有限公司董雪奎杜在松7吉林省长春市净月区万科城项目一期工程82事故4长春万科新城房地产开发有限公司江苏南通第六建筑有限公司徐正洪冒宏伟长春唯实建设工程项目管理有限公司卞延彬张立宪8江苏省启东市北上海恒大威尼斯水城运动中心工程826事故4启东宝丰置业有限公司江苏省建工集团有限公司胡志英顾汉忠南通瑞达监理有限公司樊冲董辉9河北省秦皇岛市达润?时代逸城四期工程95事故4秦皇岛达润置业有限公司华丰建设股份有限公司王祉絖张从东河北方舟工程项目管理有限公司张步南张会民10甘肃省酒泉市大敦煌蔬菜保鲜冷藏库扩建工程1018事故4酒泉大敦煌农产品有限责任公司甘肃金佛寺建筑工程有限公司马世国秦顺国酒泉市诚信工程建设监理有限责任公司石光春王海东11湖南省株洲市渌湘西苑住宅小区工程31事故3株洲县房产管理局湖南东富集团醴陵建设有限公司王日新张建社株洲华信监理有限责任公司周国杰张建福12江苏省无锡市新区长江国际二期工程34事故3无锡民生房地产开发有限公司江苏江中集团有限公司沈良兵黄兰明无锡市建苑工程监理有限责任公司樊力军李克勇13新疆阿克苏地区温宿县机关干部职工第二批次统建集资房工程41事故3温宿县人民政府办公室阿克苏地区伟华建设工程有限责任公司唐中华张慈忠新疆泽强工程建设监理有
万科、恒大、绿地、保利集团简介
一、万科企业股份有限公司 万科万科万科企业股份有限公司,简称万科或万科集团,证券简称:万科A 、证券代码:000002,证券曾用简称:深万科A 、G 万科A 。
公司总股本1099521.02万股(2008年2季度),总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心,现任董事长为王石,总经理为郁亮。
2012年1月17日,已加入万科十年的重庆公司总经理邢鹏正式离职,成为继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将”。
公司名称: 万科企业股份有限公司外文名称:C hina Vanke Co.,Ltd. 总部地点:深圳 成立时间:1984年5月 经营范围:房地产 公司性质:股份制 年营业额: 728313万元(2010年) 董事长: 王石 注册资本: 1099520万元 营收: 5071380万元 净利润: 728313万元 市值: 912.60亿元万科简介(股票代码:000002)全称为万科企业股份有限公司,成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住王石宅开发企业,也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳,至2009年,已在20多个城市设立分公司。
2010年公司完成新开工面积1248万平方米,实现销售面积897.7万平方米,销售金额1081.6亿元。
营业收入507.1亿元,净利润72.8亿元。
这意味着,万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。
这个数字,是一个让同行眼红,让外行震惊的数字,相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。
在企业领导人王石的带领下,万科通过专注于住宅开发行业,建立起内部完善的制度体系,组建专业化团队,树立专业品牌,以所谓“万科化”的企业文化(一、简单不复杂;二、规范不权谋;三、透明不黑箱;四、责任不放任)享誉业内。
万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积529.4万平方米,实现销售金额478.7亿元,结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。
基坑坍塌后,万科起诉施工方、监理方、监测方索赔1400余万元
基坑坍塌后,万科起诉施工方、监理方、监测方索赔1400余万元中国工程防灾监测行业唯一上市企业证券代码:831708吉华观点如果监测单位履行了合同规定的监测预警义务,根据相关法律法规,就算基坑发生了事故,也不应该承担责任。
广州日报8月29日报道,曾经引起社会广泛关注的季华五路万科广场工地辅道塌陷事件有了新进展,作为坍塌基坑的业主,万科在支付了修复费用后,将工程的施工方、监理方和监测方告上了法庭,索要赔偿1400余万元。
现场:万科指责“六大失误” 索赔1400万记者通过进一步采访了解到,虽然上周五的庭审只是进行到了质证部分,但是披露了不少此前没有曝光了细节,比如说在坍塌前两天,原来已经出现了明显的裂缝,并且监测公司已经发出了“预警”,但万科方面认为这个时间点发现问题,整个事故已经“不可逆转”。
案件将择日继续开庭。
万科方面起诉称,涉事基坑的实际施工方为广州中煤江南基础工程公司、广州中煤江南基础工程公司岩土工程分公司(下统称“中煤江南公司及其分公司”),实际监理方为深圳市城建监理有限公司及其佛山分公司(下统称“城建公司及其佛山分公司”),监测方为佛山市安固之房屋检测鉴定有限公司(下称“安固之公司”)。
万科于2013年6月28日至7月15日间,分别与相关公司签订了施工、监理和监测工程合同。
万科表示,在涉案工程基坑上的季华路辅路出现严重坍塌后,万科立即组织抢险人员对路段进行抢险修复工作,经核算,至起诉前该坍塌路段的修复费用暂计为9954899.28元。
出事路段大面积坍塌。
万科认为,在此次事故中,作为建设方的万科,以及施工方、监理方、监测方均应承担相应比例的责任。
万科称,安固之公司所起的作用是对该工程施工风险进行检测预警监控,其作用是至关重要的,对损害的发生其起着决定性的作用。
如果安固之公司严格按照检测合同约定以及《监测平面布置图》等履行自己检测义务,对塌陷风险进行预警,则完全可以避免本次事故的发生,故万科认为安固之公司至少应当承担本次事故损失的50%。
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恒大万科施工监理招标示件Last revised by LE LE in 2021万科施工监理合同专项条款第2条本合同适用的法规及监理依据:2.1甲方与施工单位签订的施工承包合同及其附件;2.2本工程项目设计文件、设计图纸、设计说明书、变更设计图纸及设计单位明确的有关技术要求及规范;2.3国家现行的建设工程技术规范、质量标准和验收规范;2.4甲方确定的工程技术规程、施工规范、质量验收标准及有关规范;2.5政府有关政策、法律及监理法规;2.6本工程监理合同及其附件;2.7监理投标书(监理大纲);2.8经过甲方认可的监理大纲、监理规划及监理实施细则。
第4条监理业务和总监理工程师:4.1本工程的监理业务包括施工和保修阶段的监理工作;4.2本工程的监理业务内容详见第一章(不仅限下述所列):4.2.1编制工程建设规划;4.2.2按照工程建设进度、分专业编制工程建设监理细则;4.2.3按照经过甲方批准的工程建设规划、建设监理细则及相应的规范、规程等进行建设监理;4.2.4定期提交甲方工程监理日记、工程监理月报、工程会议记录以及甲方要求的各项专题报告等;4.2.5参与工程竣工预验收,签署建设监理意见(评估报告);4.2.6建设监理业务完成后,向甲方提交工程建设监理档案资料;4.2.7保修阶段的监理;4.3乙方派驻本工程项目的总监理工程师为同志。
第8条外部条件包括:8.1与政府部门的协调;8.2与周边环境的协调;8.3工程实施的标准包括工程等级、工期等。
第9条双方约定的甲方应提供的工程资料及提供时间:9.1签订合同后7天内提供项目立项批文、设计合同、设计任务书、勘察资料及相关的图纸壹套;9.2及时提供有关的设计变更、设计图。
第10条甲方应在7天内对乙方书面提交并要求作出决定的事宜作出书面答复。
第14条甲方向乙方提供的免费设施如下:办公室、市内电话一部(限100元/月话费,多出的部分由乙方承担)。
值班监理人员早晚餐费用,由用膳人自理。
所有开展本监理工作所需的设备和甲方对工程实体进行检测的仪器工具等均由乙方自行提供,双方同意该设备所需费用已包括在监理费用中,不再进行补偿。
第24条乙方在责任期内如果失职,同意按以下办法承担责任,赔偿损失:赔偿金=直接损失×酬金比率(酬金比率=监理酬金费/工程造价,工程造价按本合同所定)。
第36条甲方同意按以下的计算方法、支付时间与金额,支付乙方的酬金。
经双方友好协商,达成一致,甲方对乙方提供的工程监理服务所支付监理费总额为:人民币万元整,其中10%(即万元)由甲方每月直接发放给具体监理人员(具体发放数额由甲方根据公平公正的原则按照每个监理人员的表现确定,甲方承诺除非有充分的理由说明监理人员违反了有关规定或者没有很好地履行监理业务,甲方会全额发放该部分监理费用。
签订合同后十日内支付监理酬金90%的20%即人民币万元;所有单体住宅基础工程核验合格后,支付合同价90%的20%,即人民币万元;所有主体结构工程核验合格后,再支付合同价90%的20%,即人民币万元;工程竣工,监理费结算后,在住户入住后三十日内支付至结算价的95%,即人民币万元。
另余结算价的5%作为质保金,待保修期结束后返还。
保修期定为二年。
第38条双方同意用人民币支付酬金。
第44条工程建设监理合同在履行过程中发生争议时,甲方与乙方应及时协商解决。
协商不成时可向人民法院起诉。
第五章廉政管理协议书建设单位:(甲方)有限公司监理单位:(乙方)为了加强工程项目建设中的廉政管理,确保工程项目高效优质按时竣工投产,经双方同意签订廉政管理协议书并作为甲乙双方共同遵守的廉政行为准则。
建设单位(甲方)廉政管理职责:1、甲方有责任向乙方介绍本单位有关廉政管理的各项制度和规定。
2、甲方有责任对单位工程项目人员进行廉政教育。
3、甲方有权对乙方在工程项目建设中执行廉政情况实行监督,由甲方定期召开一次甲乙双方廉政管理会议。
4、甲方人员应严格遵守本单位制定的《职员手册》,如违反此规定除给予当事人批评教育外,视情节轻重、后果大小给予相应的经济或纪律处罚。
5、甲方人员参加乙方的宴请及各种会议,需经主管领导同意,会议所发的礼品、礼券(现金)均应按公司有关规定执行。
6、甲方人员在工程项目建设中发现乙方有不廉政的行为,应及时采取措施,终止其不廉政行为的继续发生,并报告主管领导。
监理单位(乙方)廉政管理职责:1、乙方应了解甲方有关廉政管理方面的各项制度和规定,并遵守执行。
2、乙方有责任对本单位工程项目人员进行廉政教育(包括甲方制定的《职员手册》等有关廉政方面的制度和规定),按时出席甲方召集的廉政管理会议。
3、乙方工作人员在工程项目建设中不得向施工承包商指定某厂家、某品牌的建筑材料。
乙方的工作人员不得向总承包商指定施工分包单位。
如有违反上述规定,甲方有权批评教育,视情节轻重,后果大小给予乙方当事人200-500元罚款。
后果严重的扣除乙方工程建设项目的监理费用总额的%,直至终止工程项目施工合同,由此给甲方造成的损失均由乙方承担。
4、乙方工作人员不得以任何理由和名义擅自参加施工单位的宴请或收受礼品礼金。
对违反上述行为的人员甲方有权要求撤换,并扣除乙方本工程项目总监理费用的1~5%。
建设单位:有限公司甲方经办人:甲方负责人:时间:监理单位:乙方经办人:乙方负责人:时间:第六章投标书建设单位:有限公司1.1根据已收到的有限公司工程的监理招标文件,经研究本工程所有招标投标文件后,我方愿以人民币的报价承担该工程的施工阶段、竣工验收阶段及保修阶段的监理任务。
1.2一旦我方中标,我方保证在天(日历日)内派出驻工地总监理工程师组织日常工作,并保证立即进入工作状态。
1.3一旦我方中标,我方同意在规定期限内办妥委托监理招投标手续,相关费用已包含在投标费用中,不再要求招标单位另外支付。
1.4我方同意所递交的投标文件在“施工监理招标文件”第12条规定的投标有效期内有效,在此期间内我方的投标有可能中标,我方将受此约束。
1.5我们明白发包方不一定要接纳最低的投标价的投标文件或收到的任何投标文件,也不会解释选择否决任何投标的原因与理由。
1.6我方以金额为人民币 5000 元的投标保证金在送交投标文件时同时递交。
1.7我们确认本投标己考虑招标单位已向我方发出的关于招标文件的修改通知。
投标单位(签章):单位地址:法定代表人:(签字、盖章)电话:传真:开户银行:开户银行地址:银行帐号:开户银行联系电话:日期:年月日第七章授权委托书本授权委托书声明:在本书上签字的 (公司名称)的(法人代表姓名、职务)以法定代表人的身份代表投标人,授权在本书上签字的(被授权人姓名、职务)为投标人的合法代理人,以本公司名义参加有限公司工程监理投标活动。
代理人在开标、评标、合同谈判过程中所签署的一切文件和处理与之有关的一切事物,我均予以承认。
代理人无转委托权。
签字如下,以资证明。
投标单位:(签章)法人代表:(签字、盖章)代理人:(签字、盖章)日期:年月日第八章投标书附件一、说明1.1.投标单位必须详细填写本章所附全部附表(如有必要,也可另加附表),各附表将作为招投标评分内容之一,并编制详细的施工监理大纲。
1.2.投标单位需在施工监理大纲中明确指出作为工程监理投标单位将如何为招标单位服务,如何与总、分包单位配合协调,如何进行质量、进度、安全文明施工、甲供料管理、工程验收等。
1.3.本章所附表格投标单位可根据自身具体情况填写,篇幅不限制,但格式须同本章所附表格一致。
二、编制详细的施工监理大纲2.1.投标单位应注意,编制的施工监理大纲将作为评标的一个非常重要的依据。
2.2.投标单位还应注意,在施工中除非监理工程师有其它的标准,将要求与该施工监理大纲一致。
2.3.监理大纲主要反映投标单位对委托任务的目的和工作范围的理解,以及如何执行监理任务的计划和方案。
对进度、质量(各专业)、投资、安全文明施工、甲供料、工程验收等采取的施工预控、过程控制、成品保护的具体措施和方法。
重点要结合住宅工程和本工程的特点,要有针对性、全面、具体。
2.4.监理大纲还应该侧重于对渗漏、裂缝质量通病的认识和预防、处理措施。
2.5.监理人员的配备和检测仪器工具只能放在商务标中,也是作为评标的一个非常重要的依据。
附表1投标单位一般情况表附表2已完工类似工程(三年)及正执行类似工程项目附表3本工程投标单位工地组织机构附表4拟委任的本工程总监人员资历表注:1.必须附学历证书、监理工程师资格证书、职称证书等复印件;附表5阶段监理人员配备计划说明:人员配备的要求一投标单位必须分基础主体、装饰装修、室外配套、100%细部检查四个阶段提供监理人员的名单,按下表式样进行填写(可横排),并附上简历。
二投标单位应该仔细了解招标文件中的工作内容,配备的监理工程师必须专业对口,并不得有漏项的情况。
招标单位允许投标单位将部分业务(象绿化等)进行分包。
三部分人员名单可能无法确定,可以用监理工程师A或监理员B等方式填写,同时必须填上对年龄、学历、职称、工作年限、从事监理工作的年限等的要求,并在以后的工作中予以落实。
投标单位应在合同承诺,如没有兑现,每一人次罚款2000元(监理工程师加罚3000元)四投标单位应保证监理人员相关资料(包括证书、简历)的真实性。
招标单位在以后的工作中有权进行检查,如发现虚假资料,每发现一次,罚款1000元,并援引第二条的规定进行加罚。
该人员不得再担任本工程的监理工作。
附表6检测仪器和工具配备一览表序号仪器工具名称型号、规格数量主要用途备注1常驻现场根据工程、招标单位需要及时送到现场说明:检测仪器的配备一投标单位应该准备必要的检测仪器和工具,一方面为了现场监理工作的正常进行,另一方面配合质监站和招标单位对现场实体进行实测实量的工作。
二投标单位应列出拟准备的测量仪器和工具的清单,分两个部分,一部分常驻施工现场的,另一部分是根据施工监控的需要和建设单位进行现场实测的需要而免费准备的,建设单位提前一天通知的情况下能及时送到现场。
三建设单位在中间验收、竣工验收和平常的例行抽检时,会针对已做工程进行实测实量,主要针对结构安全和使用功能两方面,其内容有:混凝土强度楼板厚度垂直灰缝砂浆饱满度钢筋保护层厚度主要受力钢筋的数量和规格墙体拉结筋的长度和位置、数量基层含水率的测定沉降观测、房屋角点定位投标单位应根据上述建设单位的检测内容考虑检测方法和准备的检测仪器、工具。
四投标单位准备的仪器工具按上表式样(可横排)填写。
附件7工程监理监理大纲200 年月日正(副)本章附件8工程监理投标文件公司名称(加盖公章)200 年月日附件9工程监理评、定标细则。