集团企业财务管理模式探讨
企业集团财务管理模式问题分析
企业集团财务管理模式问题分析［摘要］随着经济的快速发展，企业集团为了能够有效发展，建立科学合理的财务管理模式非常重要。
完善财务管理模式有利于实现企业集团的科学化发展，提高市场竞争力，为企业带来更多的经济效益和社会效益，从而促进企业集团的健康可持续发展。
文章第一部分研究了影响企业集团选择财务管理模式的各种因素。
第二部分分析了我国企业集团在进行财务管理的过程中存在的一些问题，并探究了其中的原因。
最后，为了完善企业集团的财务管理模式，发挥其真正的功效，针对存在的问题提出了具体的解决措施。
［关键词］企业集团；财务管理模式；问题；措施1企业集团选择财务管理模式的影响因素企业在选择财务管理模式的过程中，要根据市场发展情况和自身的实际状况进行选择，这是保证财务管理模式合理性的重要手段。
第一，企业集团内部各个部门和各个组织之间的构成模式，能够直接影响财务管理模式的实施水平。
一般情况下，职能型结构的企业集团会采取集权管理模式，而控股型结构的企业集团则会选择分权的财务管理模式。
第二，企业集团战略发展对于财务管理模式的选择有一定的影响。
企业集团战略是指企业集团根据不同的发展时期和市场的变化情况，做出针对性和差异性的战略目标，为企业集团在各个时期的发展提供科学指导，促进其长久发展。
第三，企业集团的各个发展阶段会影响财务管理模式。
企业集团会根据发展规模和各个发展阶段的特点来实施财务管理模式，并对企业集团的人力、物力、以及财力进行集中管理。
第四，企业集团的分公司或者子公司的存在地位也会影响财务管理模式。
在整个发展战略之中，企业集团会根据分公司等的地位和重要程度来确定财务管理模式，对其实施具有针对性的管理措施，实现企业集团对分公司或者子公司的有效管理。
最后，企业文化对于企业集团财务管理模式的选择会有影响。
企业文化属于一种软实力，看似无形实则对于企业内部的发展具有一定的控制力，为企业的发展提供文化支撑，同时对于企业集团选择财务管理模式的过程中产生深刻的影响。
浅析企业集团化财务管理模式
【 文章摘要 】 近年 来我 国经 济 飞速 发展 ，伴 随 着 企业 的 兼并 与扩 张 ， 国 出现 了 我 一批 实力 雄 厚 的企业 集 团。 但在 随着 企业规 模 的扩 张 ，企 业 中也 开 始 出现 出 了一 系列 的 问 题。 文章 主要从 财 务管理 角度 分析 目前 企 业集团管理中存在的问题 ， 并探讨企业集
５
、
可 以 及 时 发现 问题 ， 免经 营 风 险 。 次 ， 避 其 集 中 式 财务 管 理 模 式通 过 规 范 会计 核算 体 制，明确分 ，火大减 少了中间层级 ，提 高丁管理效率 。 ３ 有助于资源的合理整合与配 置 在 分 散 型 的 管理 模 式 下 ，子 公 司容 易 追 求 一身利 益 最 大 化 ，在 自身 利益 驱 使 某 些 决 策 可 能 会 损 害 公 司整 体 利 益 ，使 得 母 公司 财 秀宏 观调 控 功 能 尺大 削 弱 。 而集 中式财务管理Ｉ ｉ 够有效避免集团成员单 Ｉｉ 位 各自为政 ，追求各 自的财务 目标 ，导致 决 策 的 次 优 化 的情 况 。促使 资源 在 集 团 成 员单 位 之 间 的顺 利调 动 ，从 而 实 现 企 业 集 的 资 源 优 化 配 置 ，实 现 企 业 集 团 “ ｌ＋ ｌ ” 的整 合 协 同效 益 。 ＞２
１
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分散式财务管理模 式缺 陷众 多 首 先 ，财权 过 度 分散 和 财务 监 控 严 电 乏 力 时 并 仔 ，不 便 于 发挥 母 公 司 财 务 调 控 功能 和 及 时 发现 子 公 司 的 风 险和 重 大 问 题 ，集 团 战 略管 理 难 以落 实 。其 次 ，不 利 于 母公 司 资 源 的整 合 和 利 用 ，难 以统 一 指 挥 和 协 调 集 团整 体 ，容 易造 成 予 公 司 各 自 为 战 ，为 １追 求 Ｉ身 利益 而 忽 视 甚 至损 害 ｒ ！ Ｉ 集 团整体利益，导致集 同内部资源配置 ｝ 二 的重复浪费， 影响规模经济效益 。 再次 ， 由 于经营分散化 ，减弱 了企业抵御风险的能 力， 下级 各机构 自行操作投 资、 等资等 ， 缺 乏 集 团 公 司和 财 务 优 势和 资信 ，加 大 了投
集团公司财务管理优化研究
集团公司财务管理优化研究【摘要】本文主要围绕集团公司财务管理优化展开研究，通过对当前集团公司财务管理现状的分析，揭示了财务管理优化的重要性。
随后通过探讨集团公司财务管理优化的方法和策略，提出了实施步骤并结合案例进行分析。
总结了集团公司财务管理优化的研究成果，并展望未来的发展趋势。
通过本文的探讨，旨在为集团公司财务管理提供有效的优化策略，提升财务管理效率和决策水平，推动企业可持续发展。
【关键词】集团公司、财务管理、优化研究、现状分析、重要性、方法、策略、实施步骤、案例分析、总结、发展趋势。
1. 引言1.1 集团公司财务管理优化研究集团公司财务管理优化研究是当前企业管理领域中一个备受关注的课题。
随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，集团公司面临着越来越复杂的财务管理挑战。
在这样的背景下，如何实现集团公司财务管理的优化，提高资金利用效率，降低财务风险，已经成为了管理者们亟待解决的问题。
集团公司财务管理优化研究的核心在于通过合理的财务策略和方法，提升企业财务绩效，实现财务资源的最大化利用。
这不仅可以帮助集团公司更好地应对市场变化和竞争挑战，还能为企业持续稳健的发展奠定基础。
本文将围绕着集团公司财务管理优化展开深入研究，分析当前集团公司财务管理的现状，探讨集团公司财务管理优化的重要性，阐述多种方法和策略，介绍实施步骤，并通过案例分析来展示集团公司财务管理优化的具体操作和效果。
通过总结现有研究成果，展望未来集团公司财务管理优化的发展趋势，为相关领域的研究和实践提供参考和借鉴。
2. 正文2.1 当前集团公司财务管理的现状分析在当今竞争激烈的市场环境下，集团公司的财务管理面临着诸多挑战和机遇。
随着经济全球化的加剧，集团公司的业务范围不断扩大，管理层面临着更加复杂多样的财务情况。
随着科技的发展和金融业务的创新，财务管理的需求也日益增多，需要更加高效和灵活的管理模式。
国内外政策法规及市场环境的变化也对集团公司财务管理提出了更高的要求。
财务共享模式下集团企业资金管理模式研究以碧桂园为例
财务共享模式下集团企业资金管理模式研究以碧桂园为例一、本文概述随着全球经济一体化的加速和信息技术的快速发展，财务共享模式逐渐成为企业提升财务管理效率、优化资源配置的重要手段。
特别是在集团企业中，财务共享模式的运用不仅可以实现资金管理的集中化、标准化，还可以有效降低运营成本，提升企业的整体竞争力。
本文将以碧桂园集团为例，深入研究财务共享模式下集团企业的资金管理模式，旨在探讨其在实际操作中的应用效果、存在的问题以及优化策略。
本文首先对财务共享模式的理论基础进行梳理，包括其定义、特点以及发展历程等。
接着，结合碧桂园集团的实际情况，分析其采用财务共享模式的背景、动因以及具体实施方案。
在此基础上，文章重点探讨碧桂园集团在资金管理方面的创新做法，如资金集中管理、预算控制、风险管理等，并评价其在实际运行中的成效。
本文还将对碧桂园集团在资金管理过程中遇到的挑战和问题进行分析，如信息不对称、流程繁琐、系统建设不足等。
针对这些问题，文章将提出相应的优化建议和改进措施，以期为其他集团企业在实施财务共享模式下的资金管理提供借鉴和参考。
本文还将对财务共享模式下集团企业资金管理的未来发展趋势进行展望，探讨新技术、新理念在其中的应用前景，以及对企业财务管理带来的深远影响。
通过本文的研究，旨在为集团企业在财务管理领域提供有益的启示和思考。
二、文献综述随着企业财务管理的不断发展和优化，财务共享模式逐渐成为集团企业资金管理的重要手段。
财务共享模式通过集中化、标准化的财务管理流程，提高了企业的资金使用效率和风险控制能力。
在此背景下，国内外学者对财务共享模式下的集团企业资金管理模式进行了广泛而深入的研究。
国外学者在该领域的研究起步较早，主要集中在财务共享服务的定义、特点、影响因素以及实施效果等方面。
例如，Bryan Bergeron （2003）在《共享服务精要》一书中详细阐述了财务共享服务的概念、发展历程和实施策略，为后来的研究提供了理论基础。
集团公司财务管理模式探讨
交流
二、 完善财 务 组织 结构 。明确财 务 管理职 能 我 以为 ，集 团公 司建 立 财务 管理 中心 是一 种有
避 免 下属企 业 各 自为政 ，弄 虚作 假 ，虚 拟成 本 ，虚
盈 实 亏等现 象 的发生 ，确保会 计 核算 真 实 。另一 方 面 ，通 过 财 务 管 理 中心 实 行 的 标 准 化 、一 体 化 核 算 ，准确 及 时生成 合 并会 计报 表 ，保证 整 个集 团会 计信 息 的真 实 、完 整 。
获取 更 多 的利润 。
２ ．货 币时 间价值 的考 虑 货 币 时间价 值是 财务 管 理 的基本 概 念 ，在 经 济 学 中这 一概 念是 以机 会成 本来 表示 的 。为 了衡 量 投
资价值和便于 ０
维普资讯
益。
市场经济 的利益驱动 ，导致在竞争市场上极高 的利 润不 可能 长 时间持 续存 在 ，竞 争使社 会 利润 逐 步平均化。要在市场竞争中处于优势 ，一是产品具 有 独特 性 ，实 现差异 化 经 营战略 ，获 取超 常利 润 ； 二是降低产品成本 ，以低成本优势 占领市场 ， 从而
一
金 流 出流 人情 况 。增量 现金 流 的考 虑 ，是指 比较 新
项 目上 马 和新项 目不 上 马 的现金 流变 动情 况 ，更 确
切 地 说 ，应 是 比较二 者 税 后 的增 量 现 金 流变 动 情 况 ，以流入 净现 金多 少作 为决 策依 据 。 ５ ．充 分考虑 纳税 影 响
３ ．充 分 关注现金 流 量
集 团的整 体发 展 战略等 因素 。 由于 各企 业集 团 的实
际情况不同，其 内部 的分权程度也不 同，所采用的 管 理模 式也 就不 同。从结 构 形式 来说 ，集 团公 司可
企业集团财务管理模式存在的问题和对策
王 元 （ 河北航空投资集团）
摘 要 ： 本文 在 分 析 我 国 企 业集 团 财务 管 理 模 式 存 在 问题 的基 础 运 营状况 。 业集 团资金运作 的不规范 现象 比 比皆是 ， 企 它是
上 ， 出 了改 善 我 国 企 业 集 团财 务 管 理 模 式 的 对 策 。 提 关 键词 ： 业 集 团 财 务 管理 问题 与 对 策 企
行综 合描 述 ， 映各种 要素 基 本特征 及 其 内在联 系与结 构 资金 的垫付 款时有发 生 ，资 金积压 缩水造 成 资金 使用 不 能 反 形 式 的有 机 整体 ， 握 这些 因素 ， 把 能够 更 好 的 对企 业 进 行 充 分发挥应 有 的效 益。大 多数企 业不 重视企 业资金模 块 的 管理 ， 使企 业 能够 获得 更好 的经 营利 润 。 目前 企 业集 团财 科 学管理 ， 其资金 管理模块 存在 形式层 面 不能发挥 其优 势 ， 务 管理 模 式 ， 管理权 限 的集 中度划 分 ， 按 主要 有 三种模 式 ： 本身存在 的 问题 正是现 阶段需要着 手处理 的事项。
集权 式 、 分权 式和 相 融式 。不 同模 式差 异 实质上 是 母子 公 １３ 财 务 管理 监督 制 度缺 乏力度 ， 务人 员 配 置 不合 ． 财 司财 务管理 权 限的 归属及权 利 的上 收和下 放 问题。 理 新会 计准 则 的 实施下 ，对企业 的会计核 算及财 务 管理 １我 国企 业集 团财 务管理 模式 存在 的 问题 工作 提 出 了新 的要 求和 标准 。 家对企 业集 团 的监督 管理 国 我 国企业 集 团起步较 晚 ，在 上世 纪 ９ ０年 代 对企业 集 虽然 提 出 了规 章 制度 ， 但是 在 实务 操 作 中 ， 些 社会 性 的 一 团财务 管理模 式 的研究 才渐 渐开始 。 国企 业集 团财务 管 审计 组 织没 有起 到实质 性 的作 用 。 业集 团 的内部 审计 工 我 企 理 模式 中不可 避免 的存 在一 些 问题 ， 如 过度 的分权 或者 作 也 存在 文件 层面 ， 有 真正触 及 筋 骨。各 分子 公 司 中各 例 没 过 度 的集权 ， 存在 的 问题都 有待解 决 。 个势 力 强 势 ，或 者 过于 分 权 的 财务 管 理 模 式在 企 业 集 团 １１ 财务管理观 念陈 旧缺 乏科学性 ， ． 财务 会计信 息化进 中 ， 内部 审计 部 门在 审计 过程 中长期 审计 监督 的实效 更加 程不完善 部分企业 不注 重对先进财务 管理 的学 习 ，在财务 遭 到来 自各子 分 公司 的各种 阻力 。由于财务 监督 力度 的缺 管理 中， 不科学 的进行 财务分析 ， 诸如 ： 筹资时不 能科 学 的权 乏 ， 致 企 业 集 团 的 效 益 下 滑 、 产 大 量 流 失 。 导 资 衡 资本成本 ， 不能充 分的利 用集 团整体优 势 ， 资本结构 考虑 １ 财 务管理 缺 乏 整体 性 、 活性 当前 ， 少 的企 业 ． ４ 灵 不 不足； 投资 时对风 险成本 的核算 不加注 重 ， 现金流 量 的分 在 财务 管理 上 过度 的分权 ， 对 财务 人 员 的配合 不 协调 。对 于 析过 于单 一 ： 财务 管理 目标 的追 求上 ， 在 未能确 立起 各种成 过 于 分权 的企 业 集 团 ， 成 的企 业 控制 不 力 ， 能很 好 的 造 不 本控 制与资源 的优化配 置意识 ，使整个集 团没有形成规范 、 从整体 发展 的角 度统 一安 排 经营 管理 活 动 ， 致整 体利 益 导 统 一、 学的财务制度和管理体 系。集 团母公 司 同分子 公司 下 降 ， 营 风 险加 大 ： 筹 资 方面 不 能充 分 地 利 用集 团优 科 经 在 之间 的信息传递往往 出现失真、 断层 ， 管理 不成体系。 势 进行 必要 的内部 资 金 融通 ， 本结 构 有 欠合 理 性 ， 资 财务 １２ 财务 控 制 中资 金管 理 制度 不健 全 资金 的管理 作 风险加 大 。其 次 ， 方面 ， 分企 业 集 团采 用集权 模 式 ， ． 一 部 实 为企 业集 团内部 的纽带 时刻 关 系到企业 集 团的整体 实力和 际操作 过 程 中过 分 的集权 ，导致 下 属 成 员单 位 自主权 有
财务管理模式探讨论文
财务管理模式探讨论文财务管理工作对于一个企业而言，不但是能够让企业正常运转的保证，同时也能够帮助企业可持续发展，那么，以下是小编给大家整理收集的财务管理模式探讨论文，供大家阅读参考。
财务管理模式探讨论文1一、新形势下财务管理模式企业的财务管理模式，其主要目的就是为了实现一定的生产目标，并且结合相应的管理机制和管理方式，将自身的经营特点作为重点内容。
当前我们处于信息时代下，计算机技术的快速发展，使得企业的经营管理模式已经和网络技术相互结合，并且网络技术也深刻地改变着企业经营管理的面貌。
新时代下，网络技术为企业的财务管理提供了很多的技术优势，但是也产生了一些挑战需要我们共同去面对。
在新的形势下，经济环境也产生了一定的变化。
因为当前的信息产业可以说是全球第一大产业，因此在信息技术的主导下，很多产业都更加趋于知识的密集化，工作结构、企业组织等因素都会给其财务管理产生一定的影响。
二、新形势对财务管理模式的影响1、财务管理信息在传统的管理过程中，企业内部的财务和生产经营都有一定的顺序关系，但是处于信息时代下的财务管理就能够依靠信息技术更快地实现信息资源的共享，不同部门可以快速获得相关信息，从而使得传统的财务信息传递产生了一定的变化。
首先改变的就是企业管理和财务管理之间的关系。
随着计算机技术与财务管理进行一部分的整合，使得整个企业的财务管理模式逐渐发生变化，在经营管理上更加趋于一体化，从而有利于其生产经营能力以及财务管理能力的改善。
2、企业组织结构在传统的企业结构中，其组织结构一般都是自上而下的纵向排列，但是处于互联网背景下的组织结构发生了很大的变化，首先就是由以往的纵向结构转变成了横向结构，顾名思义，这种组织结构使得不同部门之间的信息交流更加方便、快捷，减少了很多不必要的环节，从而在很大程度上降低了成本，提高了工作效率。
网络环境下的企业组织结构更有利于企业的发展，在除去了一些繁琐的步骤之后，能够大大提高工作效率。
集团型企业财务管理模式探讨课件
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浅析企业集团财务管理模式.doc
浅析企业集团财务管理模式-一、引言财务管理模式是企业集团财务管理的基础，不同财务管理模式有各自的特点和适用范围，本文研究了集权型、分权型和混合型财务管理模式的特征和优缺点，并进行综合比较，提出其适用范围，以便企业集团根据自身的需求选择最适宜的财务管理模式。
二、企业集团典型财务管理模式(一)集权式财务管理模式1、集权型财务管理模式的含义及特征。
集权型财务管理模式的决策和经营由母公司决定，子公司按照母公司的要求执行决策。
母公司对子公司有领导权，财务也由母公司统一规划和管理，管理幅度大，母公司可调动集团公司资源，实现共享和互补，母公司对子公司监督和控制，为集团公司实现目标提供保障。
子公司没有财务决策权，只能执行母公司决策。
集权型财务管理模式的特征主要有：(1)可最大限度地发挥规模效益，降低子公司决策成本，降低风险;(2)可统一调度，畅通资源;(3)制定统一的内控机制，制度化管理和决策且可提高效率。
2、集权型财务管理模式的优缺点。
集权型财务管理模式的优点是：(1)融资决策较为有效且信誉高，利于实现融资;(2)有助于集团公司合理配置资源和资金，可使重要事项先得到资金配置。
缺点是：(1)母公司将财务决策权集中，可能有决策失误，对整个集团的影响大;(2)子公司的财务决策权力小、财务资源少、灵活性较差，不利于子公司发展。
(二)分权式财务管理模式1、分权型财务管理模式的含义及特征。
分权型财务管理模式的子公司拥有自主决策权，母公司只对子公司提供指导，子公司财务较独立，母公司只对子公司进行考核。
母公司将大部分权力下放，仅对重大事情的决策和审批保留权力，管理幅度小。
分权型财务管理模式的特征主要有：(1) 母公司对子公司不直接管理，而以间接管理为主;(2)母公司在业务上对子公司予以支持，利于子公司在市场中竞争和获取份额;(3)子公司有较大利益分配权。
2、分权型财务管理模式的优缺点。
分权型财务管理模式的优点是：(1)子公司灵活性强，可根据市场环境和自身条件能动反应;(2)子公司可依据自身的信贷能力单独融资，自行承担融资风险，从而分散母公司风险;(3)子公司风险防范意识强，在资金使用上谨慎、合理。
集团企业财务扁平化管理研究
集团企业财务扁平化管理研究摘要：从集团企业整体发展角度来看，在财务管理中推进落实扁平化模式是实现降本增效的有效手段，扁平化管理思想则能够帮助集团企业进一步清晰战略定位、精简企业组织结构，并强化对分子公司的管控力度。
财务管理作为集团企业的核心管理内容，其在集团应用扁平化管理模式时应当作为“先锋”，率先从财务管理开始改革，实行财务扁平化管理，对财务组织、流程、制度等进行重构，创新集团财务管理模式，为企业增加经济效益。
关键词：财务管理；扁平化；问题；对策1扁平化管理的相关概述1.1扁平化管理的概念扁平化管理是指通过减少管理层级、压缩职能部门、精简人员的方式，尽可能地减少企业决策层和执行层中的中间管理层，将企业决策权延展至最前端，进而提高企业的经营管理效率。
1.2扁平化管理模式的利弊分析扁平化管理模式的利弊分明，一方面，其优点表现为：①管理层级减少，尤其是中间管理层次减少，让内部信息流快速运转，信息失真风险得以规避；②基层将被赋予更多的管理权、决策权，可激发员工的工作积极性和创新能力，促进优秀人力资源快速成长；③增强企业对市场变化的适应能力，由于信息同步性和及时性快速提升，将增强企业内部协调能力，加速对市场变化的反应速度；④控制管理成本，提高企业运转效率、盈利水平。
另一方面，其缺点主要表现为：①挑战管理层的决策权，因为中间管理层级被大刀阔斧地削减，企业管理层将直接面对大量的基层反馈信息，对其决策的科学性、合理性等要求将更加严格，如未能妥善应对将导致决策效率降低；②对基层人员的信息处理应用水平要求更高，在应用扁平化管理模式之后，企业基层将接收到海量信息，这依赖基层人员有较高的数据处理能力水平，否则将难以提供有价值的信息供企业决策所需；③决策执行效率受影响，因减少了中间层级的监督和指导，需要上下级之间加强沟通，而且权责界限的模糊也导致监管难度加大，一旦在工作中出现失误，很难快速追究责任；④影响员工晋升，扁平化模式下势必导致内部人员竞争激烈，晋升渠道缩减，部分薪酬机制不灵活的企业难以平衡员工的升职和加薪需求。
探讨构建集团财务共享管理模式的解决方案
XIANDAIYINGXIAO w^mMm 探讨构建集团财务共享管理模式的解决方案张琴(汇通达网络股份有限公司江苏南京210000)摘要：随着企业运营规模的不断扩大,集团化管理模式形成，在大型企业集团中，战略财务、运营财务、共享财务组成财务 管理的重要结构，这三个支柱体系构建的基础，则是共享财务。
当前越来越多的集团企业在内部构建了财务共享中心，目的是引 导企业财务工作更好地开展，提升财务共享工作水平,实现财务战略目标的一种现代化的财务管理模式。
在集团企业运管发展 中，通过建设财务共享中心，能够有效处理集团企业为实现企业战略配套落实各项财务管理措施。
从集团企业财务运营状况来 说，因为建立集团财务共享是一项系统工程，需要改革和调整，工作量大,技术层面复杂且烦琐，因此在财务共事中心建设过程中, 常规的财务工作会受到一定影响。
本文通过分析集团企业财务共享中心建设的意义,研究集团企业财务共享中心建设过程中存 在的问题，并以汇通达股份公司为例，分享其先进的解决方案，供广大集团企业财务分析和学习。
关键词：集团化；财务共享；解决方案中图分类号：F 文献识别码:A DOI ： 10.19932/j .cnki .22-1256/F .2021.02.193从财务管理角度看，在集团企业内部建设财务共享中心， 可以减少运营成本消耗，促进提高集团企业财务管理水平。
通常集团企业旗下设有诸多子公司，通过建设财务共享中心， 便于规范子公司财务工作流程，将一些不必要的环节清除。
财务共享中心中整合了每个分子公司财务数据，给集团企业 财务数据分析提供了便利条件,有利于实现多部门数据整合 和统计。
一、 集团企业财务共享概述集团企业财务共享，是根据集团企业财务管理要求，落实 财务共享服务解决方案。
这样能够帮助多地域、多分支、多产 业经营的大型集团企业，将分散、重复的财务活动等进行整 合、优化、重组，实现标准化、规范化、高效率的财务管理。
国有投资公司集团化财务管理模式探讨
二、 选择集团化财务管理模式需考虑的主要因素
集团化管理实际上就是管理权限在集团母子公司之间如何分配的问题, 分配的结果必然会产生相应的知 识转换成本和 效益。但无论怎么分配, 都必须以加强财务管理为前提, 首先要确定集团财 务管理权限 在母子公司 之间的分配 关系。企业 集团选择何种财务管理模式, 要依集团的实际情况而定, 其中包括生产经营特点、 组织机构特点、 财务运行模式、 内外环境和 行业竞争程度等。影响的因素主要有: 1 集团的发展战略 集团的整体发展战略决定了集团的财务战略, 在不同的时期、 不同的发展 阶段, 集 团的整体 发展战略是 有差异的, 这就 需要有相应的管理模式来支撑。在集团的扩张阶段, 着眼点在于扩 大经营, 增 加固定资产 投资, 鼓励子公司 开拓外部 市场, 使集团形成多个新的利润增长点, 这时的管理模 式就是分 权大于集权; 在稳 健经营战略 下, 集 团对投 资和融 资决策 必须集 权, 严格控制, 但对生产经营所需的资金管理权可以分权; 在紧缩战略下, 集团的财务管理必须高度集权。 2 成员企业在集团财务战略中的影响程度 加强集团化财务管理, 目的就是要整合集团的财务资源, 为增强集团的核 心竞争力 服务。对在集团 的财务战 略中具有 重要影响的成员企业, 母公司必须保持高度的集中控制和管理, 即使有部分分权也必须置于集团财务战略的集权框架 之内; 对现在和可预见未来的集团财务战略影响不大的成员企业, 从发挥 企业的积极性和增 强企业市 场活力的角 度, 即 使是控股 企业也可以实行分权的财务管理模式; 对在集团的财务战略中没有 影响的成员企业, 应允许 他们在不影 响集团形 象的前提 下、 在集团财务管理的政策范围内充分自主决策。 3 成本和效益 集权和分权, 是管理体制的两个方面, 是决策权的分配度表示。决策的及时性受集权和分权体制的影响, 其原因最主要 是信息传递的时间和速度。在分权体制下, 一般成员企业比母公司更接近信息源, 信息传递过程中的控制结点较少, 从而节 约了控制成本, 另一方面因信息的来源直接、 及时, 信息的精确度 较高, 信息 的决策价值 得到了提高。但 因集团化 管理中母 子公司之间代理关系的存在, 必然存在代理成本。从集团来说, 随着分权程度 的增加, 分权制的 信息优势应 为减弱, 代理成 本增加。因此, 在选择集团化财务管理模式的时候, 必须考虑成本和效益的增减。 4 企业文化 集团化财务管理中的集权和分权, 在一定程度 上受企业 文化和当地 社会文 化的影 响。其中包 括: 人们的价 值观、 人生 观; 对事业的进取心; 社会责任感; 法制意识; 等等。 5 灵活性 企业集团的生存和发展取决于适应环境的能力, 企业的管理体制必须适应不断变化的市场形势。
论集团企业财务管理模式
黄芬 （ 福建同 发食品集团 有限公司 ）
摘要 ： 年来 ， 近 随着集 团企业管理体 系不断变革 ， 其集 团企业 整体经济 且是对企业规章制度和重大经营决策贯彻实施情况 的监督。财务监 形势得到了根本的转变 ， 上国家企实施 ， 使资金的应 用在 事前预算和事 中的实施 中也得 以监 上市等政策的进一步 落实， 团企业 通过对外投资收购、 集 兼并、 合资、 资源整 督和控制 ， 能够更好地加强企业资金 的管理和控制。 合等形式 ， 在集 团公司 内部通 过对分公 司主辅 分离、 并购重组等 形式 ， 相继 ２３成 立财务结算 中心 ， ． 实现 “ 流。 三 的统一 为 了更好地 进行 成立了许多具 有法 人代表 资格的子公司 ，本文就集团企业财务管理 模式存
在的问题及解决办 法进行 了探讨。
经济 的管理 ， 集团企业还要成立财务结 算中心 ， 子公 司的资金都 把 统一起来进行结算。企业对资金流的过程 进行监督 ， 以了解生产 可 关键词 ： 团企业 财务 管理 核算 集 经营中的每一环节 ， 时发现存在 的问题或和弊端。特别是在集团 及 １集团公 司财务 管理模式存在的 问题 公司 中， 众多的子公司有着多头开户 的普遍 现象 ， 这样造成 了集团 １１对于子公 司财 务监 管中存在 的问题 由于财 务人 员对子公 ． 资金统一管理和控制与子公司资金分散使 用的矛盾 ， 不仅资金的管 司的人事、 工资等 方面 的依赖 ， 使集团母公 司诸 多的制度规定 等在 理容易流于失控 ， 而且周转速度慢 ， 母公司对子 公司的财务情 况不 子公司内部难 以得 到有 力的实施 ， 财务人员不能依法行使核算和监 能及时掌握 ， 存在着一定的财务风 险。 ， 管职 能， 只能按 照本企业领导的意 图办事。更甚至既不按 会计 制度 在企业 中， 存在着 资金流、 息流和物流 “ 信 三流” 对于三流的统 ， 办事 ， 还钻财务 管理 的空子。 资金流是基础和保证。 如果没有资金流 的统一 ， 物流 的统一就 失 １２ 在财务核 算中存在 的问题 在账务处理方面 ，内部核算单 ． 去了存在 的价值和作用 ， 公司内部的无论是采购 还是销售 ， 都需要 位（ 分公司 ） 的核算方式不能适用于子公司。母公司间、 公司之间 子 相 当规模的资金作 为保证。在企业 内部 ， 对资金进 行管理和控 制是 的内部销售、 往来 、 划拨资产、 借用 资金 等业 务 已成 为两 个独立 法人 业 中生存的基础和保证 。尤其是对于大型集团公司来说 ， 一运行 统 间的经济 业务 ， 不能通过 内部核算 来实现 ， 必须按 照正规的业务 处 机制最重要的就是 资金流的统一管理和控制。 只有充分发挥 集团的 理程序来完成。很 多会计处理方法要做 相应的改变。各子公司从 自 规模优势 ， 统一“ 三流 ”聚集子公司的资金 ， ， 形成企业发展所 需要 的 身角度考 虑 ， 用并制定适合本公 司的核算 方法， 采 从而 造成与其他 巨额资金 ， 以实现集 团效益的最大化， 可 有利于企业 的生存和发展。 子公司以及与母 公司之间的会计信息缺失一致性和 可比性。 ２４ 加强集 团资金 的分析预测和管理控制 在集团企业 的资金 ． １３ 财务 目标 控制 中存在 的 问题 各子 公司在 制定 经济 目标 ． 管理和控制中， 加强现金流 量分析预 测， 严格控制现金流人和流出 ， 时， 只考虑本公 司的情况 ， 很难 考虑集团公 司的整体利益 ， 因此 ， 子 保证支付能力和偿债能力是一项很重要的措施。 集团资金的分析预 公司在制定 财务 目标有时与母公司不＿致 ， 甚至相背离。 虽然 ， 目前 测要贯穿于企业管理的各个环节 ，实现对企业资金的管理 和控制。 多数集 团公司对各分、 子公司 的年度生 产经营都做 有预算 ， 但缺乏 加强企业 资金 的管理控制是资本管理中最重要 的内容。 在集 团企业 动态的、 及时的预算控制。 预算与经营业绩的比较也无法进行 ， 事中 的资金流转活动 中， 为了更好地用好现 有资金 ， 财务人 员把 对资金 控制无法 实现 ， 集团公司年度整体 目标的实现有时也难 以保证。 运用项 目的审定由单纯的 把关 变为直 接参 与， 变事后 监督 为立 １ 财务信息 中存在 的问题 由于子公司单一追 求自身指标的 ． ４ 项决策， 加强资金 的内部管理和潜力 的挖掘上。 另外 ， 团企业还 要 集 完成合领导 的意图 ， 造成财务人员通过一些方式对会计信息进行合 借助和利用现代先进 的计算机信 息技术为集 团加强企业经济 的管 理和 非合理 的操作 ， 从而使 会计 报表的真 实性受到影 响， 公司在 子 理服务 ， 加强集团企业总部局域网和销售智 能系统 ， 建立 了集团信 母公 司报送财务数据时。 息管理 网络工程。这样 ， 团企业也就实现企业中资金的管理和 控 集 １ 资金 管理 方面 存在 的问题 子 公司作为独 立的法律体 系 ， ． ５ 制于 销售、 供应 、 生产等信息和 数据 的共 享， 使企业的资金于生产经 可在一定 的范围 内自行筹资和投 资等 资金运作 ， 大多数集团企业 在 营活动形成一个立体 的、 动态的链接环 ， 更好地 发挥企业资金 的作 资金收支方面缺 少统一 的筹划和控制 ， 随意 性大 ， 导致现金流量 不 用， 更有效地提高企业的效率。 建设集团信息管理网络工程 ， 应用先 平衡 ： 有的企业 尚未建立资金收支计 划 ， 计划不切合 实际 ， 划的监 计 进的计算机信息技术， 实现财务与产供销系统的信息集成和 数据共 控 力度薄弱 ， 少严密 的考核依据。 缺 在投资 方面 ， 使整个集团公司的 享， 使预算、 结算、 监控等资金管理工作规范化、 高效化。 投 资规模 失控 ， 投资结构欠佳 ， 投资 收益 下降 ， 营风险加 大 ； 筹 经 再 ２５ 制定细致严 格的资金 管理 制度 在资金管理 方面要 制定 细 ． 资上 ， 使得整 个集 团缺 乏内部 资金的融通 ， 对外举债规模失控 ， 资本 致严格的资金管理制度 ， 以保证资金的安全， 降低财务风险。子公司 结构欠合理 ， 利息支 出增大 ， 财务风险加大。此外 ， 由于种种原 因， 大 分月度或季度像母公 司报告资金收支计划。 照资金 的收入渠道和 按 多数集团企业内部 ， 公司长期 占用母 公司流动资金的情况普遍 存 子 支 出 的用途 ， 项 分 别 列 出。 逐 在 ， 响了资金的使用效率。 影 需要调 整的是子公司再生产经营、 资金管理等很 多方面有与母 ２ 如何建立强有力的集 团企业财务模式 ． 公司平等地位 的自主权 ， 因此， 在处理母子公司财务关系时 ， 一定要 ２１ 建立财务、设计 人员委员委派 财务 人员委派制度 已经逐 ． 把握尺寸、 既要在各方面严格控 制， 防范风险 ， 又要给予其较 高的自 渐被多数集团企业 认可 ， 为集团企业财务系统的一个子系统 ， 作 子 主管理权 ， 分发挥 自主经 营的优 势 ， 有各个组成部 分的效益得 充 只 公 司 财 务 管理 系统 必须 受制 于 母 公 司 财 务 管理 系统 。为 更好 的确 保 到增长 ， 才会使集团企业 的整体利益得到高 大幅度的提升 。 集团公司总体 财务 目标 的实现 ，规范和约束子公司的财务行为 ， 母 ３ 总 结 公司应该 对子 公司财务人员实施统一管理 ，尤其是财务负责人， 必 综上所 述，集 团企业财务集中管理有助于对整个企业的控制 ， 须实行委派制， 对子公司经营和 财务 活动 实施全过程的监控 而又合理高效的实现效率的最 大化。既保证 了旗下各财务部 门的相 ２２ 建立和 完善财务预算和监督制度 逐 渐建立一系列的财务 ． 对独立 ， 同时又保 证了信息平 台的真 实、 高校 、 合理。财务集 中管理 预算制度 。实践证明 ， 建立 资金全面的预算制度进行管理和控制 ， 有
财务共享服务模式下集团企业资金集中管理模式探讨
财务共享服务模式下集团企业资金集中管理模式探讨财务共享服务是将分散在不同地点、不同部门、不同岗位的财务工作集中起来，通过专业化的分工，提高财务工作效率，降低人力资源成本和运营成本，实现资金的集中管理和风险控制。
在企业集团资金集中管理中，通过实施财务共享服务模式可以将分散在多个地点的分散的财务资源整合起来，通过制度、流程和信息技术的运用，实现对企业集团内部资金的统一管控、统一调配，最终提升企业集团整体资金使用效率和经营管理水平[1]。
一、财务共享服务模式下集团企业资金集中管理特征（一）业务流程标准化企业集团内部成员企业的财务工作和资金管理水平参差不齐，为了降低财务风险、提高效率，企业集团需要对资金管理流程进行标准化设计，以降低资金管理的风险和提高效率。
因此，企业集团可以通过实施财务共享服务模式，将分散在不同地点、不同部门、不同岗位的财务工作集中起来，在统一的标准下进行专业化分工，实现资金集中管理和控制。
同时，企业集团通过实施财务共享服务模式后，可以对业务流程进行统一规划和设计，例如资金预算和计划、付款申请和审批、账户开立等事项都可以通过系统进行集成处理，提升了业务流程的标准化水平。
（二）资金管理集中化财务共享服务模式下，资金管理集中化的基本特征是：将分散在多个地点的财务资源整合到集团总部，可以通过网络平台对各成员单位的资金进行集中管理，各成员单位可以通过网络平台查询相关信息，随时掌握集团成员单位的资金使用情况。
资金集中管理模式下，资金管理集中化包括三层含义：一是在企业集团内实现资金在集团总部与各成员单位之间的统一管理与调配；二是集团总部对各成员单位的资金使用情况进行动态监控与分析；三是通过集团总部与各金融机构总部直接对接谈判相关合作协议，降低资金使用成本。
通过实施财务共享服务模式，将分散在多个地点的财务资源整合到集团总部，实现了企业集团对资金的集中管理和调配，有利于降低企业集团内部成员单位之间的融资成本。
探讨集团公司财务管理问题分析及模式构建
探讨集团公司财务管理问题分析及模式构建摘要：随着社会经济的发展，各个公司财务管理制度逐渐加强了管理力度，但是在集团公司中依然存在资金管理内容需整顿、监控力度应加强等现象。
因此，确定集团公司内部财务管理制度，建立相关财务信息监控系统等措施，将会使集团公司内部资金得到合理利用。
关键词：集团公司财务管理构建模式0 引言在当前经济发展的潮流中，集团公司在世界经济中占据的地位日益突出。
随着我国产业结构的变化，市场经济体制日趋完善，虽然种种现象透露出我国集团化发展势头较好，但是从整体上来看，依然距发达国家有一定的差距。
因此，对我国集团公司财务管理问题进行研究分析，将会促进我国经济又好又快发展。
1 集团公司财务管理的现状分析集团公司内部管理对于集团公司发展有着举足轻重的作用，尤其是财务管理作为集团公司内部管理的核心，应该时刻引起企业管理者的重视，从而加强对财务资金的监督管理，使其较好的运转，提高资金使用效率，防范财务风险。
下文将结合实际对集团公司财务管理中存在的现状进行分析。
1.1 集团公司会走集权或分权路线1.1.1 走集权现象。
在社会发展中，一些带有行政性质的公司采取换牌子的方式就可以变成集团公司，因此，直接从行政性质的公司转化成为集团公司的现象不在少数。
由于管理者缺乏丰富的经验，往往会导致一些集团公司的管理方法侧重于集中统一，财务管理中没有灵活性，以致影响财务管理效率，甚至与更好的发展机会擦肩而过。
1.1.2 走分权现象。
在目前的集团公司中还存在会计信息传递不畅通的现象，比如，管理层需要几周才能知道会计有关信息，而不是在第一时间快速得到消息。
并且财务管理者工作方式也相对来说较为滞后，比如，有的集团公司还处于账本理顺或是在需要的时候出具三张财务报表等情况。
当然也存在管理工作做得相对来说较好的，比如，充分控制资金运用，而建立了有关的财务结算中心。
当前大部分集团公司财务管理方法是：子公司每个月出具当月的财务报表，并在指定的期限内进行一次审计，一般是年度审计。
集团公司财务管控模式
营 与 管 理 ， 有 子 公 司必 须 严 格 遵 照 执 行 集 团 公 司 决 议 。 种 所 这 模 式 下 ， 务 管 理 效 率较 高 ， 于 实 现 资 源 共 享 和 资 源 合 理 配 财 便 置 ， 全 方 位 地 控 制子 公 司 的财 务 行 为 ， 利 于 降低 成 本 。 但 能 有 是 也存 在 决 策 集 中带 来 的 信 息 不 灵 、 制 约 成 员 单 位 理 财 的 积 极 性 和创 造 性 和 难 以 应 对 复 杂 多 变 的市 场 问题 ；
２、 全 分权 型 。 分 权 制 完 即
三、 加强集团公司财务管理及控制 的措施
１ 完 善 企 业 法 人 治 理 结 构 、
它 赋 予 子 公 司 充 分 的理 财 自主权 ， 挥 子公 司 积 极 性 ， 发 使 其 适 应 复 杂 多 变 的 理 财 环境 ，母 公 司主 要 依 合 同协 议 等 规 范 子 公 司 财 务 行 为 。这 种模 式 下 ， 务决 策周 期 短 ， 策 针 对 性 财 决 强， 应付 市 场 变 化 能 力 较 强 。 但是 ， 加 了企 业 集 团生 产 经 营 增 过 程 中 的不 协 调 性 ．易 产生 随意 挪 用 资 金 和 私 设 小 金 库 等 行 为 ， 响规 模 经 济 效 益 的 发挥 ， 致 内部 资 源 配 置 上 的重 复 浪 影 导
费。 ３ 集 权 与 分 权 相 结 合 型 、 母公 司作 为财 务 管 理 决 策 机 构 ， 要 行 使 投 资 中心 、 润 主 利 中心 职 权 ． 中统 一 管 理 带 有 方 向性 、 略 性 问题 ， 投 资 规 集 战 如
集团企业财务管理模式研究
取 最大 收益的资本结 构 ．即最 佳资本结构 。在理论分析 中 ．最 ｉ 对于财务管理模式的选择要慎之又慎 。
佳 资本 结构的确定往往 以加权平均 资金 成本最低和企 业价值最
大 为依据 ． 但在 实际操 作中 ．企业在确定最佳 资本 结构时还应
考 虑的因素有 企 、 获 利 能 力 企 、的 现 金 流 量 状 ；． 企 、 的 【 兄
［］ 化成 ： 高级 财 务管理 学》 中 国人 民大 学 出 版社 ， Ｏ ５ ｊ 式财 务 管 理 模 式 下 ．子公 司在 资 本 运 作 、财 务 收 支 、财 务 人 员 选 ２王 《 ， ２¨ 版 Ｏ
＿＿ ３中国企业国际化管理课题 组， 企业财 务国际化管理方法》 聘和解聘等方面享有充分 的决策权 。分权式财务 管理模式的主要 《 ，
、
一、现行 的财务管理模 式评析
现行 的企业集团对其集团内部各成员财务管理的模式 主要有
以下 两 种 ：
的增
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行 蝴
一
霎
． ，
… 删 一 公
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… 础 ｘ 皿 心 父 司或 母 公 司 的 财 务 部 门 母公司对于整个集团公 司采取严格控制 早期成 本管理是 狭隘 的以成 本论成 本观念 ．片面地 从降低 和统 管 理 。集 权 式财 务 管理 模 式 的 优 点 有 ：１有 利 于 统 一指 挥 （） 成本乃 至力求避 免某些费 用的发生人手 ，强调 节约和节省 。而 和安排财务政 策 在一定程 度上 降低企业 集团的行政 管理成本 ： 现代企业在经 营管理 中应树立 更为科学 的成本效 益观念 ．不仅 （ ） ２ 母公司可 以在集 团范 围内发挥财务调控功能 有 利 于 集 团财 要 注 重 其 经 济 活 动 的 经 济 性 （ 得 一定 数 量 和 质 量 的产 出所 消 务 目标 的 统 一 ：３ 有利 于 集 团资 金 的 统 一调 配使 用 可 以在 集 团 获 （） 耗的资源最少 ） ．还要关注其活动 的效率性 （ 在既定 的投入水 平 范围 内降低资金成本 集权式财务管理模式 的缺点主要是财务 管
房地产企业集团化财务管理模式探讨
展 速度 ． 房 地 产 的财 务 管理 模 式 也 已经 越 来 越 不 能 满足 发 展 的 需要 ， 房
地 产 企 业 企 业 需要 认 清 改 变 财务 管 理 模 式 的 必要 性 ，避 免 因 管理 模 式 的 落 后 而制 约 企 业 的发 展 。 本 文从 传 统 房 地 产 的 财 务 管 理 模 式 的弊 端 出发 ． 探 讨 如 何 创 造 新 的 房地 产 企 业 财 务 管 理 模 式 。 关键词： 房地 产 财 务 管 理 创 新 房 地 产 企 业 是 一 个 大 工 程企 业 。每 一 步 发 展 都 需 要 巨 额 的资 金 做
理机 制 变成 时代 的 主题 和 企 业 发 展 的必 经 之 路 。 我们 要 改 变 企 业 过 去 将 财 务 管理 当计 算 工 具 的想 法 ， 而是充分发挥财务管 理的管理职能 ， 这 不仅 仅 只是 书 面 的转 变 ，更 因该 将 这 些 书 面文 字 运用 到 实 际 中 对 企 业 的 每一 个 项 目进 行 合 理 分 析 和 科 学 预算 ，使 项 目能 正 常 进 行 增 强 企 业
企 业 的 发 展离 不 开 管 理 层 的有 效 领 导 和企 业 员 工 的 积 极 配 合 。企 业 管 理 层 可 以 通过 对 财 务 信 息 的 了解 。 为企 业 的 发 展 指 定 有 效 合 理 的 发展 计 划 ． 能 为企 业 在 这 些 信 息 中掌 控 有 用 的 数 据 。 按 照 财 务 管 理 制 度 去 执 行 财务 工 作 。 同 时 应 规 范 财 务 的 工作 人 员 。 应 严 格 规 定 财 务 人 员 应 持 上 岗 证 上 岗 达 到 国 家和 企 业 的双 重 标 准 。 要提 升 财 务 人 员 的素 质 ， 加 强企 业 财务 人 员 的专 业 技 能 的培 养 和 提 高 。 要将事前预测 ， 事 中控 制 和 事后分析相结合。 这 样 可 以减 少 企 业 财 务 出 错 的 可 能 性 。 现 在 很 多 房 地 产 企 业 不 敢 盲 目招 标 了 ． 他 们 会 听从 财 务 人 员 的建 议 ， 了 解 企 业 的 经 营 状况 。 和 这 个项 目的可 行 性 。 企 业 的 管 理 层应 和 财务 人 员 管 理 职 能 相 结 合， 充 分 发 挥 财 务 管理 职 能 ， 为企 业 做 出 正 确 的 决 策 提 供 有 效 的财 务 信 息。
集团财务管理模式
集团财务管理模式企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。
一）“集权式”财务管理模式采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。
集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。
在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
集权式企业集团财务管理的优点：（1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；（2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；（4）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
集权式企业集团的财务管理的缺陷：（1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；（2）高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
二）“分权式”财务管理模式采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。
分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
集团公司对分公司财务的管理探讨
集团公司对分公司财务的管理探讨1. 引言1.1 背景介绍集团公司对分公司财务的管理探讨随着全球化经济的发展，越来越多的企业选择通过建立分公司来扩大业务范围，扩大市场份额。
而集团公司作为这些分公司的母公司，对分公司的财务管理起着至关重要的作用。
分公司的财务状况直接影响到集团公司的整体财务状况，集团公司需要对分公司的财务进行有效的管理和控制。
在当今竞争激烈的市场环境下，集团公司要确保分公司的财务健康，对于集团公司的发展至关重要。
集团公司需要制定相应的财务管理策略和措施，以确保分公司的财务运作符合集团公司的整体战略目标。
本研究将探讨集团公司对分公司财务管理的重要性、方式、挑战，以及集团公司实施财务管理的关键因素，同时也会分析分公司在财务管理过程中的合作与配合。
通过对集团公司对分公司财务管理的探讨，可以帮助企业更好地制定财务管理策略，实现集团公司与分公司的良好合作，共同实现业务增长和盈利目标。
1.2 研究意义集团公司对分公司财务管理的研究意义在于探讨集团公司如何有效地管理分公司的财务，提高整个集团的财务绩效和效益。
分公司在集团公司中扮演着重要的角色，负责实施集团公司的战略和政策，并对集团的整体业绩产生影响。
对分公司财务管理的研究具有重要的现实意义和实践价值。
研究集团公司对分公司财务管理的意义在于可以帮助集团公司更好地掌握整个公司的财务状况，监控分公司的运营情况，及时发现并解决财务问题，保障公司的健康发展。
通过深入研究集团公司对分公司财务管理的方式和挑战，可以为集团公司提供更科学、更有效的管理策略和措施，从而提升公司的竞争优势和核心能力。
研究集团公司对分公司财务管理的意义还在于可以促进公司内部各部门之间的合作与协作，加强分公司与总部之间的沟通和协调，实现资源共享和优势互补，提高整个公司的综合运营效率和效益。
通过研究集团公司对分公司财务管理的作用与影响，有助于加深对公司管理理论和实践的认识，为企业的发展和壮大提供借鉴和指导。
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集团企业财务管理模式探讨摘要：随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国企业向国际化和集团化发展，企业集团作为一种新型企业组织形式，有其自身的特点。
如何有效的组织管理，充分发挥企业集团的优势，是我国企业集团发展过程中有待解决的问题。
关键词：企业集团，财务管理，企业集团财务管理模式企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。
随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国企业所面临的竞争亦将国际化，大中型企业为了自身的生存和发展，在国家的推动和支持下实施战略改组，通过联合，兼并，控股，参股等资本经营手段将企业培育成跨行业，跨部门，跨所有制形式甚至跨国界经营的，具有强大经济规模和先进管理水平的大型企业集团，这对调整产业和产品结构，资源配置，提高企业的整体运营效益无疑具有深远的意义。
但企业集团化的过程中也给企业的财务管理带来了许多新的问题。
如：如何规范集团法人治理结构，如何处理集团集权和分权的关系，如何实现集团内部资金融通，如何制定集团内部转移价格，如何强化集团财务监控及如何分配集团利润等。
下面将针对我国集团企业财务管理模式如何建立作具体分析。
一现有企业集团管理模式1“集权式”财务管理模式。
定义：集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。
特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。
优点：A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。
B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。
C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。
D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。
缺陷：A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。
B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
2“分权式”财务管理模式。
定义：指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。
特点：在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。
在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。
在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。
在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
优点：A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。
B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
缺陷：A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。
B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。
C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。
二集团企业财务管理的特点企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。
企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。
企业集团财务管理本身具有强制性——非强制性相结合的特征。
强制性是统一性的要求，要使众多所属企业克服自身利益倾向，对一些重大事项如大额贷款投资项目，考核等实行集权，强制各所属公司或分支机构实行。
从而实现总体利益，而对于一些无关紧要决策，则不必要强制执行，只可以担一些建设性的发挥。
三集团企业财务管理体制的构建企业集团财务组织的设计。
1，企业集团财务组织设计的目标2，。
组织设计的目的在于通过合理组织要素，使组织运行的更有效率，这是任何组织设计的共同要求。
对于企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地集团它的整体优势这就是企业集团财务组织设计的目标。
3，企业集团财务组织设计的原则。
（1）集权，分权适度原则。
集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现先失控现象。
通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。
（2）权责利均衡原则。
分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。
给予子公司，分公司的权限大，但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象，反之，给予的权限小，但承担的责任大，则不利于调动子公司，分公司的积极性，因此权责应是对称的，均衡的。
（3）机构的设置要与集权分权的程度相适应的原则。
集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理何承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。
4，企业集团财务组织结构和部门设置。
一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。
所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司（母公司）－子公司－孙公司”的多级控制关系；而在每个成员企业内部存在着“公司总部＋分公司（或事业部）－分厂（或车间）”的分层控制关系；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。
具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配，资金适用，投资管理等，总体计划的安排。
财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。
融资策划部。
主要职责是研究，策划企业集团的筹资方式，筹资渠道，投资方向，投资方式等战略问题和重大财务决策问题，是企业集团的投融资中心。
成本策划部。
负责集团战略性成本管理，主导产品的成本策划工作，制定内部结算价格，同时对分工协作单位（子公司，分公司，关联公司）的成本核算，成本控制进行必要的业务指导。
财务预算部。
负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制和分析，预算执行结果的考核，利润分配方案的制定等。
营运资金管理部。
主要负责集团公司与外部及内部（总公司与分公司之间），集团公司与一般成员企业间的往来结算，贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。
二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。
第三控制级在作为生产单位的分厂，车间或站队及其它费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责企业集团财务管理体制的选择。
5，核心层企业的财务管理。
对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。
对于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理更是如此。
选择合适的财务领导体制是非常重要的。
财务领导体制一般有一下三种类型：（1）财务总监负责制。
即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指导下设立财务会计部门。
其优点是：直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益；缺憾：财务总监直接插于企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中于财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。
这种体制适合于核心企业进行了规范的公司再改造，建立了公司法人制度的企业。
(2)总会计师负责制。
即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计部门。
优点：体现了财务管理的专业性与决策中专家的意见的权威性。
不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以”专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。
（3）财务经理负责制。
即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。
其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。
6，紧密层企业的财物管理。
紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。
紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业（子公司）和租赁、承包企业两种。
其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。
承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。
7，半紧密层企业的财务管理。
半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。
半紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。
8，松散层企业的财务管理。
松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。
企业集团财务管理制度的制定。
为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。
1，授权任免制度。
授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。
在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。
2，财务管理工作制度。
财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分配管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。
作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制重要保证。
3,激励约束制度。
要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。
解决上述俩方面问题就是要通过建立激励约束机制来实现。
为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。
4，财务信息披露和监控制度。