职位评价作用

最少职位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
人事相宜的原则 根据职位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的职位上。
3．通过职位评价确定职位等级
通过职位分析，提炼评价职位的要素指标，形成职位评价的工具；通过职位评价确定职位的价值等级。根据职位的价值，便可以明确求职者的任职实力。根据职位的价值和员工的任职实力的匹配，我们就可以在人力资源管理实践中，根据职位价值或任职实力发放薪酬、确定培训需求等。
可见，知识经济时代为了构建“程序化和人性化相融合”的人力资源管理制度，作为现代人力资源管理基础的职位分析还是有巨大的价值的
1.确定职位级别的手段
职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
根据以上的分析，如果仅仅简单地认为职位分析是现代人力资源管理的基础是现
代人力资源管理的基础、前提，在相当一段时期内，其作用不仅不会削弱、淡化，为了“程序化和人性化”人力资源管理策略的融合，反而需要一定的强化。
因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG(后与 Williamm Mercer合并)、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%～70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法--岗位测评，也是属于因素评分法。
有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
5．定员定编
根据职位分析，确定工作任务、人员要求、工作规范等，这只是职位分析第一层次的目标。随后的任务是，如何根据工作任务、人员素质、技术水平、劳动力市场状况等，有效地将人员配置到相关的职位上。在这里有一个定编定员的问题。定编定员主要是为以下工作提供科学依据：（1）编制企业人力资源计划和调配人力资源；（2）充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源；（3）不断改善劳动组织提高劳动生产率。为此，定编定员必须做到：（1）以实现企业的生产经营目标和提高员工的工作士气、职业满意度为中心；（2）以精简、高效、协调为目标；（3）同新的劳动分工和协作关系相适应；（4）合理安排各类人员的比例关系。
第一、可以明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别。
在没有进行职位评估的企业中，企业是用职务等级来代替职位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的职位来说是非常不合理的。比如，某公司的一个高级技工对公司的生产制造贡献非常大，具有独特的技术能力，从对公司的贡献的角度讲，他的贡献不亚于一个部门经理，按理他所享受的福利待遇或拥有的某些权力应该跟部门经理不相上下，但是通常在用职务等级代替职位等级的企业，高级技工是比部门经理低几个等级的，待遇自然相差甚远，而通过职位评估就可以很好地解决这个问题，比如某企业的职位评估结果如下（图1），在该企业中，研发工程师的职位价值等同于客户服务主管，都是48级。而不是简单的定义为所有主管的贡献价值都要比普通职位高。这样做也会有益于建立以能力论英雄的文化而不是等级制的官僚的文化。
目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调“以职位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以职位分析（职位分析）为基础的。
职位分析衍生的结果
1．职位说明书
职位说明常与职位规范编写在一起，统称职位说明书。职位说明书的编写是在职位信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是职位分析的最后一个环节。
知识经济时代，随着组织结构的扁平化、网络化、柔性化、组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大，有人认为，人力资源管理应该越来越“模糊化、柔性化、团队化”，而“规范化、标准化、个性化”不再重要。并由此认为，作为现代人力资源管理制度建设基础、前提的“职位分析”的价值就应该弱化、淡化。
重。如果选用国外成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好，但花费较大，对一个几百人的公司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。如果企业自己设定职位评价标准和评价办法，会比较简便并且节约，但权威性会受到挑战。
因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。由于它的操作比较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍：
首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类(划分职族)，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。
其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素(compensable factors)，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性)、对任职人的要求(包括专业技术要求、能力要求、生理要求等)、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。
第三，对每个付酬因素赋予不同的分数(点值)，分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级(比如分成5档)，给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。
第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分;然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分;最后，按照一定的归级标准(比如每25分相差一级)，得出每一职位的具体等级。
职位说明书是对职位性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合说明，用以表达职位在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职位管理，是考核、培训、录用及指导职位工作人员的基本文件，也是职位评价的重要依据。事实上，表达准确的职位规范一旦编写出来，该职位的能级水平层次就客观地固定下来了，职位评价则是对这种客观存在的准确认识。
4．工作再设计
利用职位分析提供的信息，对一个新建组织而言，要设计工作流程、工作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等。而对一个已经在运行的组织而言，则可以根据组织发展需要，重新设计组织结构，重新界定工作，改进工作方法，改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性和责任感、满意度。前者是工作设计，后者则是工作再设计。工作再设计不仅要根据组织需要，并且要兼顾个人需要，重新认识并规定某项工作的任务、责任、权力及在组织中与其他工作的关系，并认定工作规范。
2.薪酬分配的基础
在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系(如HAY系统、CRG系统)，由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。
职位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎
职位评估最常用的方法有两种：排序法(ranking method)和因素评分法(point method)。
排序法排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据职位的“总体情况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。
围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
规范化原则 职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动职位规范不宜过细，应强调创新。
整分合原则 在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。
3. 员工确定职业发展和晋升路径的参照系
员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。
以职位为核心的人力资源管理
职位分析（或者叫职务分析、工作分析等）是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。只有做好了职位分析与设计工作，才能据此有效地完成以下具体的现代人力资源管理工作：（1）制定企业人力资源规划；（2）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围；（4）组织招聘、选拔、使用所需要的人员；（5）制定合理的员工培训、发展规划；（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询；（9）设计、制定高效运行的企业组织结构；（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。职位说明书是职位分析的结果，作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。