海尔的现代生产运作管理方式
海尔6S管理总结
海尔6S管理总结TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】6S 管理简介6S管理是5S的升级，6S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)，6S和5S管理一样兴起于日本企业。
一、简介“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
具体内容整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。
目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。
目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆：整理：要与不要，一留一弃;整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;清洁：清洁环境，贯彻到底;素养：形成制度，养成习惯;安全：安全操作，以人为本.因前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，所以简称6S现场管理。
海尔的现代生产运作管理方式
海尔的现代生产运作管理方式海尔集团简介海尔集团创立于1984年,多年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团;产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群;海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌;海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团;海尔的产品线特别长,每种产品的规格又很多,牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种,而且海尔倡导满足用户个性化需求,推行柔性制造,承接大量B2C订单,强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式,并取得了显着成效;一、海尔推行JIT生产的基础海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地——日本聘请专家,利用外脑,对人员进行系统培训,在硬件上、生产设备上同样舍得投入,但海尔成功推行精益生产并有所发展,更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开的,海尔文化的核心是创新,创新是海尔的灵魂;海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障;海尔实施精益生产不是生搬硬套,而是结合自身实际,将应用与创新有机融合,在应用中创新,在创新中应用;在海尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新,其中很多创新成果对精益生产的推行产生了积极作用,包括：1 OECOverall Every Control and Clear管理和管理信息化是海尔推行精益生产的基础2 SBUStrategical Business Unit是海尔推行精益生产的人力资源基础3 市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础二、海尔集团JIT的实施及其效果一海尔集团如何实施JIT海尔现代物流模式的核心——三个JIT1JIT采购体系海尔通过准时化生产的思想演变,总结出准时化采购体系,实现把合适的数量、合适质量的物品,在合适的时间供应到合适的地点中;海尔JIT采购管理体系的核心思想是为订单而采购,其目标是降低物流采购成本；在整个集团内部推行VMI模式,通过与供应商建立战略合作伙伴关系,资源互补,实现双赢;成熟、强大的JIT采购除了为海尔本身提供服务外,已经发展为向其他用户提供一站到位的第三方服务;2JIT配送体系海尔利用JIT配送体系来提高原材料配送的效率,其指导思想是建立现代智能化的立体仓库及自动化物流中心,对库存采取ERP物流信息管理手段进行智能控制,从而实现JIT 配送模式;目前,JIT配送已经在海尔集团全面推广,通过使用电子标签,条码扫描等国际先进的无纸化办公方法,实现现代的信息替代传统的库存;引入信息化技术实现物料出入库自动记账,达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标;4 JIT分拨物流体系海尔整合集团内部的仓储、运输资源,以42个全国物流配送中心为基础,采用机械化、自动化操作和先进的信息化手段,创建JIT分拨物流体系;设立成品库存管理系统,装货系统、运输系统、卸货系统等建立物流操作平台,串联生产与销售的物流,实现统一信息化管理分拨物流,成功的执行并满足了企业内物流的需求,成为海尔物流在新经济时代下重要的竞争手段之一;在JIT分拨物流体系中大力推动信息化进程,设定信息化为企业核心竞争力的重要推进措施;在分拨物流体系中同步推出无线扫描实现条码记账,一是避免人工出错,二是提高工作效率；推出条码库存,一是提高库存信息的准确性,二是加大记录的信息量;依靠先进先出,最终达到实现零库存;二海尔集团实施JIT的效果海尔引入精益生产之后,在生产效率、产品质量、成本控制等方面都有显着成效;之前,虽然海尔通过各种管理手段试图提高生产效率及产品质量,降低成本,但总感觉难以挖掘潜力,发展遇到了“瓶颈”,触到了向上提升的“天花板”;正是精益生产系统的引入使海尔得以突破这些制约发展的“瓶颈”;生产效率方面,海尔面对纷繁的订单,特别是在销售旺季,经常出现疲于应付的状态,造成有些订单拖期,随着精益生产的实施,整个流程顺畅了,生产现场变得更有序,生产运作变得更高效;产品质量方面,精益生产中有关精益质量管理的理念与原已成功运用的各种质量管理手段相融合,使得海尔产品更精益求精,产品精细化水平不断提高;成本控制方面,在原有的各种成本控制方法的基础上,精益生产中有关强调消除浪费的思想深入人心,通过采取技术工艺的手段和管理办法的改进,使得生产流通各环节的浪费降低到最低限度,以至杜绝一切浪费,确立成本优势;三、对于海尔集团实施JIT的建议一积极转变思想观念JIT生产方式不仅是一种新的管理手段,也是一种与企业环境、企业文化以及管理方法高度融合的管理体系;它的思想就是杜绝一切浪费;企业应当按照JIT的管理思想,积极转变传统管理方法,努力适应新的管理方法,提高企业的管理水平;二实行全面质量管理全面质量管理是实施JIT生产的重要途径;全面质量管理包括产品生产的质量管理和全体员工参加的全员管理;这种全员参与,使企业的每一个部门,每一个员工都注意提高自己的工作质量,提高产品质量,还要对员工进行培训,这就促使质量观念深入人心,保障了全面质量工作的进行;三建立合理化建议制度和健全的考核标准JIT重视人的因素,强调全员参与,认为企业的基层员工最了解管理中出现的问题;因此首先应该由他们提出解决方案;企业认可和采纳员工的意见,这不仅是对员工的尊重,而且员工的意见也会获得员工的支持;对于员工的高质量的合理化建议,企业应给予比较高的物质奖励;这样就调动了员工参与的积极性;在绩效考核方面,制定相应的考核标准,针对员工在实施JIT时的表现来实行不同的奖惩措施;这样可以进一步调动大家的工作积极性,保证生产经营活动的顺利进行;四企业加强与供应商的联合JIT生产方式对企业选择和控制供应商提出了很高的要求;工业企业必须加强在JIT环境下的采购管理;JIT要求供应商必须在规定的时间,按照规定的质量和数量,生产原材料或零部件;企业与供应商及时交换生产信息,使双方可以随时了解对方的生产计划,据此制定自己的生产计划,确保JIT采购有秩序、有步骤地进行;由于双方建立了一种长期信任的关系,就可以做到JIT式的交货,减少库存;海尔借助全面的信息化管理手段,整合全球供应链资源,快速响应市场,海尔创造了中国制造企业的一个奇迹,其经验如下：ERP系统+CRM系统;海尔集团调整了组织结构和业务流程,形成了"前台一张网,后台一条链"前台的一张网是海尔客户关系管理网站,后台的一条链是海尔的市场链的闭环系统,构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统,并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成;海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求;前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应时间;CIMS+JIT：海尔e制造海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制;海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM,通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持,实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流,实现了从大批量生产到大批量定制的转化;实现e制造还需要柔性制造系统;在满足用户个性化需求的过程中,海尔采用计算机辅助设计与制造CAD/CAM,建立计算机集成制造系统CIMS;在开发决策支持系统DSS的基础上,通过人机对话实施计划与控制,从物料资源规划MRP发展到制造资源规划MRP-Ⅱ和企业资源规划ERP;还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产JIT,供应链管理中的快速响应和柔性制造AgileManufacturing,以及通过网络协调设计与生产的并行工程ConcurrentEngineering等;这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体;现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS计算机集成制造系统,生产线可以实现不同型号产品的混流生产;为了使生产线的生产模式更加灵活,海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统;正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统,海尔不但能够实现单台电脑客户定制,还能同时生产千余种配置的电脑,而且还可以实现36小时快速交货;零距离、零库存——零运营资本海尔认为,企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争;传统管理下的企业根据生产计划进行采购,由于不知道市场在哪里,所以是为库存采购,企业里有许许多多"水库";海尔现在实施信息化管理,通过三个JIT打通这些水库,把它变成一条流动的河,不断地流动;JIT采购就是按照计算机系统的采购计划,需要多少,采购多少;JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库,然后由计算机进行配套,把配置好的零部件直接送到生产线;海尔在全国建有物流中心系统,无论在全国什么地方,海尔都可以快速送货,实现JIT配送;海尔用及时配送的时间来满足用户的要求,最终消灭库存的空间,向零运营成本目标迈进;2014 年海尔中期报告显示,公司沈阳冰箱互联工厂成为业内第一个智能自动化互联示范工厂,拥有全球第一条高柔性个性化定制总装线;在这一产线上,前工序吸附、发泡等核心工序均采用引领的高自动化线体；物流实现了白电引领的按定制需求快速柔性无人配送,大量机器人的使用进一步提升产品品质保障度；可支持 9 个平台 500 多个型号的柔性大规模定制,快速满足用户的个性化体验;青岛滚筒互联工厂内筒智能无人生产线加工效率提升 3 倍,打造出家电行业首个黑灯车间;依托柔性化生产能力,未来海尔的互联网工厂将能够承接个性化批量订单,并高效率地生产;这种能力将改变原有研发-采购-大规模生产-市场营销-零售的供给推动模式,为需求推动的新模式C2B创造发展的空间;。
海尔物流管理运作模式分析
厦门南洋职业学院毕业论文（设计）海尔物流管理运作模式分析**：***专业：物流管理班级： 09高职物流一班****：***学号： ***********厦门南洋职业学院2012年03月25日目录一、前言（一）我国市场环境 (1)（二）我国家电企业的物流现状及发展趋势 (1)(三) 我国家电企业主要的物流运作模式 (1)二、海尔物流的运作模式分析（一）海尔的物流运作模式 (2)(二) 海尔的物流的利弊分析 (3)（三）海尔的物流未来发展和目标 (5)三、改进海尔物流运作模式的建议（一）转变经营观念、提高服务水平 (5)(二)改变传统的运输和车辆调配管理制度 (6)（三）根据产品的不同特征组织物行为 (6)(四)大力发展新型配送服务 (6)(五)加强对物流技术人才和管理人才的培养 (6)四、海尔物流对我国家电企业的启示 (6)(一)物流再造要充分考虑自身条件 (6)(二)物流改革首先应当进行业务流程再造 (6)(三)重视现代物流信息化建设 (7)(四)以供应链管理思想充分整合社会资源 (7)五、小结 (7)参考文献 (7)致谢 (8)分析海尔物流管理的运作模式摘要：近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一利润源泉——物流领域竞争。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。
而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。
文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词：家电企业物流海尔运作模式一、前言（一）我国家电企业的市场环境中国家电企业从20世纪80年代起步，通过自主研发、学习国外先进技术、引进国外先进生产线以及政府部门的大力扶持，取得了飞速的进展和令人瞩目的成就。
中国家电工业发展的成就主要表现在：中国家电业已形成了庞大的生产制造能力。
海尔采购与供应链管理模式
海尔采购与供应链管理模式海尔采购与供应链管理模式现今，标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
今天我们就从采购与供应链的角度，学习海尔的管理之道。
那么，下文是由店铺为大家整理的海尔采购与供应链管理模式，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
海尔的现代生产运作管理方式
"前台一张网，后台一条链" 前台一张网，后台一条链"
• 海尔集团调整了组织结构和业务流程，形
成了“前台一张网，后台一条链” 成了“前台一张网，后台一条链”的闭环 系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系 系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系 统、物流配送系统、资金流管理结算系统 和遍布全国的分销管理系统及客户服务响 应Call-Center系统，并形成了以定单信息流 Call-Center系统，并形成了以定单信息流 为核心的各子系统之间无缝连接的系统集 成。
海尔的按单生产方式
• 海尔的实践说明，由于整个供应链系统采用
的是按单生产方式，同时又将供应物流和生 产物流做好了（JIT采购和JIT送料），从而 产物流做好了（JIT采购和JIT送料），从而 消除了生产的盲目性，使需求信息准确性提 高、信息扭曲程度减少，因而生产计划可以 得到落实。生产计划执行的准确性提高了， 减少了反复调整的现象，反过来又保证了对 供应物料需求的准确性，使整个系统步入一 个良性循环，如下图所示：
CAXA（协同管理）的特点 CAXA（协同管理）的特点
• 方便高效地将产品设计系统、工艺设计系
统与生产计划管理系统无缝集成在一起， 打通营销部门、产品设计部门、生产部门 和经营管理部门的流程。 • 根据企业物料库存状况、制造资源占用状 况、生产任务进展状况组织生产计划，使 企业实现对制造过程的高效和严格管理， 保证制造过程的优化和质量体系的有效运 行。
• 海尔的实践告诉我们，零营运Байду номын сангаас本管理不是
一种孤立的财务管理方法，而是建立在科学 的物流管理基础之上的战略成本管理。 • 如果企业在战略高度上看待成本，那么零营 运资本管理就不仅仅是财务部门的事情，它 应该是一种全方位、多角度、突破企业边界 的系统管理。
(完整版)三个供应链管理案例,经典
案例海尔:现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造.到目前为止,我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流.为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么？就是一个:定单。
如果没有定单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售.如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙,但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。
最后,没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁,唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头,完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单,生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
现代生产与运作管理
现代生产与运作管理概述现代生产与运作管理是指一种以科学化、标准化、自动化为核心的管理思想和管理行为。
其主要目的是通过科学化的工艺流程、标准化的生产方式以及自动化的设备技术来提升企业的生产效率、降低生产成本、提高产品质量。
在现代工业时代，随着技术的不断发展和生产方式的不断升级，企业必须不断地优化生产运作管理方式以适应市场的需求。
因此，现代生产与运作管理已经成为各企业与品牌之间竞争的重要战略。
核心理念现代生产与运作管理的核心理念是以客户为中心的生产理念。
在这种理念下，企业要始终把客户的需求作为企业的出发点和落脚点，以最大程度地满足客户需求为目标，同时，生产活动应当成功完成所承诺的各项任务。
通过科学化的工艺流程和标准化的生产操作，不断提升产品质量和生产效率，以最大程度地满足客户的需求。
核心策略现代生产与运作管理的核心策略是围绕转变传统生产管理模式为人机协同式管理模式，以此实现更多的自动化与智能化。
在这种管理模式下，生产过程中各个环节都可以通过自动化设备进行管理和控制，使得生产工艺变得更加稳定和可靠。
同时，不断创新和发展科技使得生产过程更加高效、安全、环保，并且实现生产成本的降低。
应用场景现代生产与运作管理已经成功地应用于各类企业中，包括制造业、服务业、金融业等。
实例有：制造业在制造业中，现代生产与运作管理被用来提高生产效率和产品质量。
通过自动化设备和流水线生产体系的应用，除了实现产品制造的标准化，企业还可以降低生产成本，提高劳动生产率和员工智能化程度。
服务业在服务业中，现代生产与运作管理的应用则主要体现在企业流程的标准化、信息化以及客户需求的协调。
通过规范服务流程、建立信息化系统、增强客户服务意识，企业可以最大程度地满足客户的需求并提高企业的竞争力。
金融业在金融业中，现代生产与运作管理的应用主要体现在业务生产流程的优化、信息化水平的提高和风险管理的协调。
银行通过建立贷款、交易等各种业务的标准化流程、信息化管理平台和风险预警指标，可以实现金融业务的高效运作和管理。
采购管理案例：海尔JIT采购策略
采购管理案例：海尔JIT采购策略采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点.目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。
在这里，我们介绍一个最典型的案例--海尔公司的物流系统,希望给大家以启示.一、三个JIT同步流程海尔的三个JIT包括以下三个内容：1．JIT采购。
何时需要就何时采购,采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。
这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到.2．JIT生产。
JIT生产也是生产订单，不生产库存。
顾客下了订单以后，开始生产。
答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。
完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3．JIT配送.三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视,把它提升到战略高度，也很舍得投资,去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞.流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购？1．全球统一采购。
海尔产品所需的材料有1。
5万个品种，这1。
5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济,而且要寻找全球范围的最低价格.所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购,采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2．招标竞价。
海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价,要把采购价格下降5％.每年下降100亿的5％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力.3．网络优化供应商。
网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。
网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。
海尔集团战略管理
海尔集团发展战略表述一、海尔多元化战略从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。
从相关多元化到不相关多元化。
从制造业向服务业发展。
发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。
在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
而海尔集团之所以采取这种多元化的战略,是由时代的需要,市场的需要,社会的需要和发展的需要所决定的，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：1. 单一产品——电冰箱2.制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调3.白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等4.全部家电——白色家电、黑色家电5.进军知识产业所以任何企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1.企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2.重视资源的共享，追求协同优势3.不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4.在主要领域有效部署，发挥核心能力5.从战略高度重视企业文化的融合6.重视品牌延伸的有效范围二、海尔集团的国际化战略海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
海尔发展现代物流的背景分析说明
一、海尔发展现代物流的背景随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。
企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。
1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。
二、现代物流给海尔带来的转变（一）企业流程再造推倒“金字塔”1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物流、商流、资金流的同步流程。
为此海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立运作的物流推进本部。
统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。
物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。
通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。
（二）第一步就是整合采购经济全球化的发展，带来了全球资源的竞争，而采购做为资源获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。
传统的采购模式通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些直接影响到了企业的竞争力。
业务流程再造之前海尔采购遇到了同样的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。
传统意义上的采购是“购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业创造利润的源泉。
首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。
运营管理~ JIT案例分析 海尔物流
作为Just-In-Time（即时制管理）的发展，精益物流指的是：通 过消除生产和 供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。
精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据， 以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最 大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。精益 物流则是精益思想在物流管理中的应用。是物流发展中的必然反 映。作为一种新型的生产组织方式，精益制造的概念给物流及供 应链管理提供了一种新的思维方式。
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海尔网络营销特色是 “ 一流三网 ” ，可 以实现以下目标： （1）为订单而采购，消灭库存； （2）双赢，赢得全球供应链网络； （3）实现三个 JIT ，即 JIT 采购、 JIT 配送 和 JIT 分拨物流的同步流程； （4）全球供应链资源网的整合使海尔获得 了快速满足用户需求的能力； （5）JIT速度实现同步流程； （6）计算机连接新经济；
• 实行合理配送方式
• 一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送 作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料， 还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量。 因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配 送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品 配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运 输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标 准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使 物品在运输中实现储存，从而实现零库存。
• 好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥 有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支 持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群 和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整 的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。业链。其 二是构建社会化的采购平台。 • 海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链， 多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了 核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供 应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应 商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之 一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海 尔获得了快速满足用户需求的能力。
四种模式的优缺点
前序
• 中国电子家电企业经历了十多年的发展，己初步 具备了市场竞争力。然而从2000年起，我国家电 业在历经10多年的高速增长后，陷入经营困难的 境地。家电业的微利时代全面到来，生产者和经 销者的利润之低，已经超过了他们的预期。
安得模式
• 卢立新认为，家电行业已经进入微利时代，企业不适合再 花费很多精力用于物流，而且作为一个专业制造企业，物 流业务属于非主营业务，在运作的时候难以规范，不能专 业化，往往造成浪费。把物流业务剥离出来，美的就可以 专心做产品，而安得物流则专心做物流。美的把安得物流 公司分立出来，一方面能为美的生产、制造、销售提供最 快捷的物流服务；另一方面，安得又可以向外延伸业务。 目前，在安得物流公司的业务总量中，美的集团内部业务 约占60％，外部业务约达40％左右。 • 从2001年第一季度来看，美的各类产品的产销量与去年同 期相比平均增长了40%，但是美的仓库面积没有增加，数 量反而由过去的100多个减少为现在的60多个。显然取得 这样的成绩，安得物流功不可没。
伊莱克斯模式
• 伊莱克斯模式：与第三方物流合作，全面外包物 流业务 • 1995年，伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建 伊莱克斯－中意电冰箱有限公司时，就明确了责 任分工：伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱 厂全权负责产品的销售与售后服务工作。随后， 伊莱克斯将物流又交由了专业物流公司负责。据 报道，伊莱克斯在中国的物流目前主要是交由包 括宝供物流企业集团在内的三家物流公司在做。
个人观点
• 第二，对于安得模式和伊莱克斯模式，笔者将其都归为第三方物流外 包的模式。 • 虽然，很多人认为安得模式应属于自营物流。但笔者认为，安得物流 其实是一个特殊的第三方物流企业。特殊之处在于它是由一个家电企 业——美的集团投资的，而且目前最大的客户就是美的。安得物流与 海尔物流最大的区别在于安得走的是商业物流之路，而海尔走的是企 业自营物流的道路。虽然美的当初成立安得物流也有解决自身物流难 题的考虑，但美的集团是把物流作为一个赚钱机器，是将物流业务放 在集团公司新业务发展的经营战略角度上来考虑的。这一点突出表现 在美的的物流业务可以交给安得物流，也可以选择其他的物流公司为 其服务。此外，目前在安得物流公司的业务总量中，外部业务实际上 已占了约一半左右，而且随着业务的发展，其外部业务还会有所增长。 因此，已经很难将安得物流定义为自营物流了。
海尔管理模式-日事日毕日清日高
三、 OEC管理法的基本思想
(1)OEC管理法： O---overall E---everyone everything everyday C---control and clear
全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行 控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”， OEC 管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都 管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
23
在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励 的方式。如在质量管理上利用质量责任价值 券，员工们人手一本质量价值券手册，手册 中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所 有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自 检、互检、专检三个环节应负的责任价值及 每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷 后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工 互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以 奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚 款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖 励，黄券用于处罚。
第三阶段 1990--1992
1、质量管理已形成体系2、产品品牌价值明 显提高3、海尔产品供不应求4、提高产量， 确保质量
1、强化对过程控制确保实现结 果。2、自创“日事日毕，日清 日交”OEC管理法3、1992年4月， 海尔电冰箱总厂第一家通 ISO9000国际质量保证体系的认 证
由体系到高度
第四阶段 第五阶段
四、OEC管理法的基本原理
3
一、海尔管理的五个发展阶段
阶段
时间
第一阶段 1984--1988
环境条件
管理方法及结果
1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、 1、从管理十三条开始，严格执
市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游 行规章制度。2、“砸冰箱事件”
现代物流案例分析
①市场链管理的组织模式 现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把 利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度 为目标。 海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市 场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级 关系，而是市场关系。 这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市 场链模型组织结构图如下1-1：
案例2 宝供的信息化之路
1．起步
物流行业中的宝供储运，是一家民营的中 型储运企业，从它1994年底成立到现在只有 6年多的历史。
宝供储运的总经理和创始人——刘武在1992 年承包了广州的一个铁路货物转运站。在 1994年, 终于使刘武的转运站迎来了一个对 未来事业产生巨大影响的客户——美国宝洁公 司(PSLG)。
在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就 意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所决 定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订单。 如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的 最重要的一个流程就是物流。
海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业的 管理革命；第二，它就是速度。
在业务的发展初期，由于业务量小，复杂程度低， 依靠灵活的人工操作管理与服务顾客的思想，就可 取得一定的成效。按刘武的话说，“传统的运作方 法必须改变”这个想法后来也促使他下决心创办了 宝供储运这一企业。
Байду номын сангаас．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说，“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作， 他们学到了很多东西，因为在合作过程 中，“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求，更重要的是，它也会很愿意 帮助你提高。这样无形之中就推动了刘 武不断地去学习和思考，同时也就开启 了刘武对信息技术的渴望。
事业部制,现代大型企业普遍采用的组织形式
事业部制,现代大型企业普遍采用的组织形式事业部制的由来Multidivisional Structure的中文译义为事业部制，简称M型结构，是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
其主要特点：（1）企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部，各事业部一般不具有独立法人资格。
（2）按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。
虽然事业部一般不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营自主权，每个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。
（3）各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则。
因此，公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂是成本中心。
（4）公司对事业部的管理主要表现为规定经营方针和具体销售额（或利润额），实行资金的统一调度。
事业部制是由美国通用汽车公司于20世纪20年代创立的。
1908年，当杜兰特创建通用汽车公司时，奉行的是广泛收购、急速扩张的战略和独断专行的原则。
到1920年，已先后收购了50多家公司，但被收购的公司大部分依然像原来一样是“独立企业”，总公司除杜兰特本人和几个助手外，没有专门的职能管理机构，各子公司又互不通气，通用汽车有限公司犹如一个“大拼盘”。
这种独断专行和缺乏全面管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。
1920年秋，面对全美的经济恐慌，通用汽车的销售量只及高峰时的1/4，而库存则超过了2亿美元，加上通用汽车公司的股票行情暴跌，使公司陷入了资金周转不灵的困境。
出于无奈，杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，随即杜邦公司的皮埃尔·杜邦入主通用汽车公司，在阿尔弗雷德·斯隆（1923年升任通用汽车公司总经理）的协助下，厉行改革，实行分权管理的事业部制，使通用汽车公司从杜兰特的“个人专断式的支配与管理”转变成“实行经营管理制度化的企业”。
浅谈海尔物流管理
浅谈海尔物流管理【摘要】：海尔以优化供应链为中心,应用多种先进管理模式，如一流三网、JIT、五定送料和业务流程再造。
在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造, 与国际化大公司全面接轨, 强化了企业的市场应变能力, 大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力,保证了企业的可持续发展。
【关键词】：供应链一流三网 JIT 五定送料业务流程再造【正文】：随着社会经济的高速发展，企业在个方面所受到压力是巨大的，尤其是快速响应和高效配货等方面。
在高速发展的经济和各方面的压力下诞生了一个具有时代代表性意义的词——物流。
“物流”已经成为社会上较为时尚的名词，经常被人们所提及，尤其是在我国竞争相当激烈的家电行业，更是把物流放到了企业发展的重要地位。
众多的家电厂商积极地增强自身的物流能力，并以此作为企业增强市场竞争力的有效途径。
有的企业更是专门成立了物流子公司或者专门的物流业务部门，来加强自己的物流实力，适应越来越多样化、个性化的市场需求，从而降低企业的物流运作成本，提高物流服务质量，为企业的进一步发展创造条件。
海尔作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商也不例外。
海尔从1999年开始大力发展自己的物流能力，成立了专门的物流推进本部，在短短几年时间取得了显著的成绩，也打响了海尔物流这一金字招牌，创出了名声，在我国的物流领域树立起了海尔物流这面旗帜，对企业的发展起到了积极的作用。
海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔现代物流同步模式研讨会”上的发言中曾这样说：物流是什么。
物流,我认为它就是两点：第一,它就是企业的管理革命；第二,它就是速度。
那么为什么说它是企业的管理革命呢?因为不管谁,要搞现代物流,一定要搞流程再造,一定要革自己的命。
革什么命呢?就是把原来的组织结构,那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。
这对企业来讲,是一场非常痛苦的革命。
如果不搞这个革命,你就没有出路了。
那么，如果搞了流程，为物流创造了什么呢?就是现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。
海尔集团的市场链管理模式
海尔集团的市场链管理模式海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向\零库存、零营运资本和（与用户）零距离\的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者\亮红牌\。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
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? 不仅如此，由于需求不确定，导致供应商
和本企业生产不准确，反过来会冲击原有 计划，计划人员不得不根据已经存在的库 存重新调整生产和供应计划，进而打乱已 经安排好的计划，破坏物料供应平衡，临 时再去抓资源。最后的结果是：整个系统 始终处于不断变更的状态，一切计划都失 去了作用。进而导致整个生产阶段的运营 成本大大的增加，无法达到使用ERP的效果， 减少整个生产阶段的运营成本！
CAXA与ERP
? CAXA协同管理与ERP系统实现集成，提高
企业从计划、采购直至生产现场作业管理 的信息化水平。
? 与用户的现有 ERP系统实现集成，接受系
统所制定的生产计划和生产指令，并将指 令分解、传递到实际生产现场。同时将现 场的实际生产状况、质量信息反馈给ERP系 统。
海尔的ERP
? 能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户需求做出
海尔的按单生产方式
? 海尔的实践说明，由于整个供应链系统采用
的是按单生产方式，同时又将供应物流和生 产物流做好了（JIT采购和JIT送料），从而 消除了生产的盲目性，使需求信息准确性提 高、信息扭曲程度减少，因而生产计划可以 得到落实。生产计划执行的准确性提高了， 减少了反复调整的现象，反过来又保证了对 供应物料需求的准确性，使整个系统步入一 个良性循环，如下图所示：
迅速的反应，而且这种反应并不仅指海尔一家企业，而是 牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅速的反应。在影 响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一个 要素。因此，海尔的物流系统贯穿了整个供应链上的各个 环节。通过实施按单生产、JIT（Just-in-time）采购、JIT 送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳 定因素，为供应链中游和上游的制造商和原材料供应商提 供稳定而可靠的需求定单，最大限度地减少了信息扭曲。 这正是供应商、制造商和零售商采用供应链的最大利益所 在。海尔人认识到了这一价值，并将其挖掘出来，形成了 现实的利润。所以，海尔物流的整合不仅涉及集团内部各 个部门、各个公司，而且涉及到上游的供应商、下游的分 销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件， 如图：
以往生产的弊端
? 企业生产建立在“需求牵引”理念之上，如果需
求是不确切的，这时的牵引机制就存在很大问题。
? “需求牵引”这一先进管理模式本身没有问题，
问题往往出在用不准确的信息去牵引上游的各级 供应商，物料到了、临近生产时才最后知道实际 需求量，这时多出来（或短缺）的物料就会形成 多余的库存（或缺货），由此引发一系列的问题， 形成恶性循环，如下图所示：
电的奇迹，对于我们自身也要有敢于创新 的勇气和决心！！
? 制作人： ?田 燕 ? 李淑君 ? 宗志静
袁旭 夏晓瑞
前台一张网，后台一条链
? 海尔集团调整了组织结构和业务流程，形
成了“前台一张网，后台一条链”的闭环 系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系 统、物流配送系统、资金流管理结算系统 和遍布全国的分销管理系统及客户服务响 应Call-Center系统，并形成了以定单信息流 为核心的各子系统之间无缝连接的系统集 成。
? 前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥
梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现 与客户的零距离 。
? 后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到
供应链系统、物流配送系统、财务结算系 统、客户服务系统等流程系统，实现对客 户需求的协同服务，大大缩短对客户需求 的响应时间。
? ERP系统和CRM系统都是为了快速响应市场
海尔的现代生产运制造业企
业的生产计划不但要以市场需求和客户个 性化的要求来确定，还要根据企业制造资 源的实际能力和库存、生产进度的动态变 化来调整，制造过程的优化和监控成为提 高企业核心竞争力不可回避的环节。
? 海尔借助全面的信息化管理手段，整合全
球供应链资源，快速响应市场，海尔创造 了中国制造企业的一个奇迹 。
? 海尔的实践告诉我们，零营运资本管理不是
一种孤立的财务管理方法，而是建立在科学 的物流管理基础之上的战略成本管理。
? 如果企业在战略高度上看待成本，那么零营
运资本管理就不仅仅是财务部门的事情，它 应该是一种全方位、多角度、突破企业边界 的系统管理。
结语
? 海尔的不走寻常路创造了中国乃至世界家
和客户的需求。
CAXA（协同管理）的特点
? 方便高效地将产品设计系统、工艺设计系
统与生产计划管理系统无缝集成在一起， 打通营销部门、产品设计部门、生产部门 和经营管理部门的流程。
? 根据企业物料库存状况、制造资源占用状
况、生产任务进展状况组织生产计划，使 企业实现对制造过程的高效和严格管理， 保证制造过程的优化和质量体系的有效运 行。
? 随时跟踪客户订单生产进度，改变传统现
场调度不适应多品种小批量的生产状态， 提高企业整体运作效率，降低制造管理成 本。
? 动态观察企业生产负荷和核算订单生产成
本，优化生产作业和工艺流程，解决物料 积压或短缺、制造资源闲置和人员冗余问 题。
? 通过Internet提供的生产信息，不仅可以用
于生产管理，也可以便于客户查询定货生 产进度及交货日期。
零距离、零库存——零运营资本
? 海尔抓住了 JIT采购和JIT送料的关键环节 ，成功
地实现了物流整合的预定目标和生产管理。
? JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多
少，采购多少。 JIT送料指各种零部件暂时存放在 海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好 的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流 中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快 速送货，实现 JIT配送。海尔用及时配送的时间来 满足用户的要求，最终消灭库存的空间，向零运 营成本目标迈进。